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2011年01月11日

経営状態を把握するためには

今日は、朴念仁です。


経営状態を把握する(経営分析)ためには
できるならば、前期実績、予算、当期実績の対比分析が望ましいと思います。


そこで、経営分析のために最低限必要とするものは

 1)試算表(損益計算書・貸借対照表)
 2)変動損益計算書
 3)商品・製品ごとの生産・販売実績表(数量と金額)
   (損失ロスまで分かるもの)
 4)上記の部門ごと、店舗ごとなどの実績
 5)顧客数実績
   (小売、サービス業なら顧客台帳より、購入頻度のデータが欲しい)
 6)仕入実績(仕入先別に仕入商品・仕入材料などの数量と単価の実績)
 7)経費実績
 8)人件費実績
 9)労働時間実績
10)原価計算表
11)経営計画進捗状況管理表
12)資金繰り表(借入金返済予定表含む)

3)と4)と5)については日別に欲しい。


まだ、色々ありますが最低限以上のものは用意したいですね。
ただし、業種によって必要ないものもあります。


以外にたくさんあるように思いますが、上手なやり方さえ分かってしまえば
実は短時間で、簡単に管理できるようになります。

こう言ったものがないと、前回お話した
仮説と検証ができないんですね。


真摯に経営と向かい合い、目標を達成し、利益を上げて、

役員報酬をUPするためにも

できる限り上記の分析を実行して欲しいと思います。


なお、個々についての必要性と、それがどんなものであるのかは
拙ブログの中で、追々掲載していくつもりです。

皆さまが

簡単に導入でき、
簡単に管理でき、
簡単に分析でき、

仮説と検証のサイクルを回すことができるよう、
できるだけ分かりやすく、お伝えして行きたいと思います。


決して「うわー、大変!もう無理」などとメゲナイでくださいね。
ただし、連続シリーズとしての掲載は避けたいと思います。


実は、今、完全に二日酔いで、少し手抜きの内容になってしまいました。

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posted by 朴念仁 at 08:48| Comment(0) | 企業の健全性(自己資本比率) | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする

2011年01月10日

中小企業経営における仮説と検証とは

今日は、朴念仁です。


何か取っ付き難いタイトルですね。
仮説と検証」って。

でもこれって、中小企業経営に限らず、経営の基本中の基本であると思います。


ユニクロの柳井社長は

「小売業、サービス業、製造業、業種を問わず、
 少なくとも週に1 回は数字を締めないといけない。」

と言っています。

また、故松下幸之助氏は、

「決算は年に1 回だけ行うのではなく、毎日やればすばらしい会社になる。」
と言っています。


この両経営者の考えに「我が意を得たり」です。


朴念仁が言っているのではなく、経営の神様の言葉ですよ。


朴念仁、かねてから

数字は美しい、嘘をつかない、
数字には必ず意味と裏があると主張してきました。

ただね、
数字は嫌いだ、数字なんて見てる暇はない、
などと言う社長さん、結構います。


経営の様々な数字を分析し、次のステップに行くことは
社長として絶対にやらなければならない、重要な仕事だと思うんですがね。


ただし、この作業、最もフレッシュな数字でないと意味がないんです。

そうでしょう、
数字は良いことも、悪いこともどちらも明らかにしてくれます。

特に、当初のあなたの立てた計画と違う結果が出ている場合
超特急で、見直しをしなければ、生きた経営とは言えないでしょう。


さて、
仮説とは予算の事を言っているのではありません。
予算とは、いわば仮説を積み上げたものの結果ですよ。

しかも、毎日の経営で、当初の仮説はどうだったのか
必ず結果を確認します。

これが、検証です。

検証に基づいて、さらに次の仮説が立てられるのですよ。

ただし、予想外に好結果の時も、仮説とのズレを検証する必要があります。


経営とは、日々、

仮説と検証を永遠に繰り返すことだと思います。

この、仮説と検証は勿論、数字としてしか表わすことができませんね。


分かりやすく説明します。

例えば、小売業なら、
商品の陳列場所を変えることになりました。

過去データ、顧客情報、トレンド、販売促進の内容などから
理由・根拠・結果を推測し、変更前の販売数量がどのように変化するか、
事前に予測します。

これが、仮説です。

仮説がないと言う事は、経営をしていないことになると思います。


さて、一週間もすれば、結果が分かりますよね。
そこで、出てきた販売数量から、仮説が正しかったかどうか確認する訳です。

これが、検証です。


例えば、「なんで、販売数量が予定ほど増加しなかったのか」
と、ここで新たな対策を考えるわけでしょう。

この新たな対策が、次の仮説。そしてまた一週間後検証する。


経営は、絶えることのない仮説と検証の繰り返し


そして、1か月間、様々な経営活動の仮説と検証をやり続けた結果が
試算表となり、今月はどうであったか、という予算全体の検証になる訳です。

つまり、経営は年度予算(あるいは毎月予算)を作成したらそれで終わりではなく
日々、仮説と検証を繰り返さないと
予算達成、経営目標の達成は覚束ないと思うのです。


だから、柳井社長は
「少なくとも週に1 回は数字を締めないといけない。」

故松下幸之助氏は
「決算は、毎日やればすばらしい会社になる。」

と言っておられるのではないかと、朴念仁は推測する次第です。

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posted by 朴念仁 at 07:15| Comment(6) | オペレーション戦略 | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする

2011年01月09日

付き合い易い人、付き合い難い人

今日は、朴念仁です。


本日、日曜日と言う事もあり、経営の話から少し離れた話となりますが、
朴念仁、最後は少しだけ経営の話へと持って行きますので
是非、最後までお付き合いください。


それでは、

「付き合い易い人、付き合い難い人」は、普遍的なことではなく
あくまでも、朴念仁個人にとってのことです。


付き合い易い人

・度量が大きくて、クヨクヨしない人

・率直で、かつ、言い難いこともズバッと言ってくれる人

・喜怒哀楽を素直に表現している人

・喧嘩ができ、罵倒しあっても、明日は共に酒を酌み交わせる人

・きついジョークや意地悪な物言い、からかいを受け流せる人

・陰口を言わない・聞かない人

・誘えばすぐ付き合ってくれる人

・人の長所を見てくれる、探し出してくれる人


付き合い難い人
(基本的に付き合い易い人の逆なタイプになりますが、とりあえず)

・矮小な心根で、ウジウジしている人

・心の中で嘲笑っている人

・いつも微笑んでいるように見えるが目が笑っていない人

・本音を言わず、その場を取り繕う事なかれ主義の人

・被害妄想的で気にしすぎるタイプの人

・気に入らないことがあると、人の欠点を吹聴し、回りに同意を取ろうとする人

・いつも理由をつけて断る人

・短所ばかりに目をやり、決して長所を見出そうとしない人


このくらいにしときます。


それで、朴念仁の昔からの友人、付き合い易い人ばかりです。
と言うか、だから友人でいることができたんでしょうね。


朴念仁も、度量の大きさを除けば、付き合い易い人だと自分では思います。


と言いながら、これでやっぱり朴念仁は朴念仁。


付き合い難いを超えて

朴念仁や家族に対し、理不尽に誹謗中傷したり悪さする輩には、
徹底的に激しい嫌悪を隠しませんし、実力手段に訴えます。

地獄の底まで追い落としてまう、非常に危険な人物です。


冗談だとお思いですか?

日頃は温和な朴念仁ですが、
こんな、デビルのような性格持っているんですよ。


どうして今日は、朴念仁らしくない、こんな過激な発言をするのかと言えば

昨夜、焼き肉を食べながらカミサンから

最近知り合った人の事で、非常に不愉快な話を聞き
(実は朴念仁も感じてましたが、気にしないのが本来の朴念仁)
腹の中が煮えくり返っているのです。

うちのカミサンも朴念仁も、その人のこと心から気にかけていたんですがね。


「何ですぐ言わないんだ」と言いましたが
カミサン、朴念仁の性格良く分かっているから、
絶対に波風が立つと、言い出せなかったんでしょう。


波風どころじゃないですよ、事実なら、マグニチュード8。
今の朴念仁、壊れて困るものなど何一つない!


さて、気を静めて
付き合い難い人ですが

短所ばかりに目をやり、決して長所を見出そうとしないことが
その他の付き合い難さを出してしまうのではないかと思います。


どんな人も、それぞれ長所があり、短所があり、
併せてその人の全人格が表現されるのだと思います。


短所だけを見て、全人格と判断してしまうことに
付き合い難さの根本があるんではないでしょうか?


朴念仁も、かねてからできる限り人の良い所を
見よう
探そう
と心がけています。


ちょっとこじ付けがましいのですが中小企業経営もそうですね。


P.F.ドラッガーの教えにこういうものがあります。

「不得手なことの改善にあまり時間を使ってはならない。
 自らの強みに集中すべきである。

 無能を並みの水準にするには、
 一流を超一流にするよりも、
 はるかに多くのエネルギーと努力を必要とする。」


これも、言いかえれば

企業の短所=「弱み」の改善により多くの時間とコストを使うより

企業の長所=「強み」をもっと伸ばすために限られた経営資源を使った方が良い。


と言うことだと思います。


人間ならば

自分の短所の改善も大事だが、もっと長所に磨きをかけよう。

また、人の短所を論う(あげつらう)より、長所を褒めてあげよう。



こういうことではないでしょうか。

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posted by 朴念仁 at 07:25| Comment(6) | 中小企業経営全般 | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする

2011年01月08日

日本で商売、フィリピンで商売、何が違う

今日は、朴念仁です。


一昨日、カバナツアンにあるモールに出かけました。

朴念仁、髭が濃いので髭剃りの替刃が欲しくて出かけたんです。


おっと、在庫がありません。

朴念仁「いつ頃入荷」
店員 「分からない」
朴念仁「取り寄せて」
店員 「できない」
朴念仁「何で」
店員 「本部が勝手に決めて送ってくるが、店では発注できない」
朴念仁「?????」

てな、ことがありました。


このお店、薬、美容関連商品を品揃えしている、ワトソンと言う
フィリピンでは有名なナショナル・チェーンなんですよ。


さて、このことで日比の商売の違いを指摘したいのではありません。


「日本で商売、フィリピンで商売、何が違う」の答えは、

付加価値の絶対値

であると思うんです。


付加価値の計算式は
日銀方式、経産省方式、中小企業庁方式、財務省方式とあり
それぞれに特徴があります。(何で統一されていないんだろう?)

朴念仁は、日銀方式で説明したいと思いますが、つまり

付加価値とは

付加価値=経常利益+人件費+金融費用+租税公課+減価償却費

これが、日本とフィリピンでは絶対的に違うと言うことですね。


付加価値に外部調達購入品

つまり
原材料や資材などの仕入
消耗品や、修繕費や、電気代などの経費

を加えてあげると生産高となる訳です。


つまり

生産高=付加価値+外部調達購入品

ですね。


さらにこれを、分かりやすく次のように並べ替えて見ましょう。

経常利益
=生産高−外部調達購入品−経常利益を除く付加価値
=生産高−(仕入+経費)−(人件費+金融費用+租税公課+減価償却費)


となります。


さて、社長さん
「付加価値を高める経営をしましょう」、何てどこかで言われますよね。

すると
付加価値=経常利益+人件費+金融費用+租税公課+減価償却費
ですから

=から右の部分のどこかを大きくすれば
付加価値が大きくなることは分かっていただけると思います。


それじゃ、人件費を大きくすれば付加価値も大きくなるじゃないか?

その通りですが

売値が一定ならば、この場合利益が小さくなってしまいます。

反対に、人件費を小さくすれば、利益は大きくなります。


そう考えれば単純に、
ただ、付加価値が大きければいいってもんじゃない、と言うことになります。


ちょっと難しくなりますが、
人件費を小さくすれば、経常利益は大きくなる訳ですから

より利益を大きくしようと
設備投資、つまり生産性を上げるために機械を購入しました。


でも、ちょっと待ってください。


機械を買えば今度は機械の償却費が発生します。
つまり、人件費が減った分、減価償却費が増えるわけでしょう。

ここで、利益を増やすためには、償却分を十分賄えるだけの
生産量が必要となってくる訳ですね。


店舗の場合でも、お店を改装すれば償却費が発生する訳です。

したがって、償却を賄うだけの
客数増加と、できれば客単価の増加が必要になってくるのです。


ここで、生産量あるいは販売数が変わらない言う前提条件で

もし値上げをすれば
付加価値と利益は大きくなりますし

もし値下げをすれば
付加価値と利益は小さくなります。


しかし、実際には

値上げをすれば
生産量あるいは販売数は減少しやすい

値下げをすれば
生産量あるいは販売数は増加しやすい

と言うことになります。


何か、至極当たり前の話を、回りくどくしてしまいました。


経営する視点を付加価値を高めることに置き換えると
今まで見えてなかったものが、見えるようになってきます。

でも、この辺のシュミレーションと分析をしっかりしないと
やっぱり、どんぶり勘定になってしまいますよ。


仮説と検証ですね。


中小企業経営は
勘と努力と根性、プラス、仮説と検証ではないでしょうか!


さて、やっと話は本題に戻ります。

日本で商売するのと、フィリピンで商売する場合の違いは、

付加価値の絶対値でしたよね。


もう一度
付加価値=経常利益+人件費+金融費用+租税公課+減価償却費
の式に戻りましょう。

付加価値の中で、最も比重が高いのは当然人件費です。

フィリピンのワーカーや店員の日給は500円程度
日本の場合、仮にそれらの日給は10,000円とします。


単純な比較ですが

フィリピンの付加価値中の人件費は、日本の20分の1になる訳ですから

日本とフィリピンで、全く同じ商売をやった場合
フィリピンの付加価値のほうが、はるかに小さくなるのは当たり前です。


朴念仁の言いたいのは、

日比の商売の違いは、付加価値の絶対値に違いがあるだけで

その違いを取り沙汰しても全く意味がないと言う事なんです。

ただし、国際市場で競争する場合は大きな意味を持ってきますよね。


で、結論ですが

日本でも、フィリピンでも

商売をしようと思ったら経営に対する考え方は何も違わないということです。


そこで、冒頭でお話しした、あの髭剃り替刃のワトソンの例に戻りますが、

日比で経営・商売の違いがないとすれば
ワトソンがもっと利益を上げるためには

日本式マネージメントとマーチャンダイジングをやれば良い訳ですよ。


例えば多くの社長さん、

目に見える損失(売れ残りや返品など)には過剰反応しますが
機会損失(チャンスロス)に対する理解が足りないと思います。

心理的に目に見えるロスのほうが、何倍も大きく感じてしまうのです。
ほんとうは、機会損失によって失われる利益の方がはるかに大きいのに。


この考え方を、見事に経営に活かしているのが

セブンイレブンだったり
最近ではユニクロ何でしょうね。

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posted by 朴念仁 at 07:31| Comment(2) | フィリピンライフ | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする

2011年01月07日

経営コンサルタントは儲かる仕事

今日は、朴念仁です。


経営コンサルタントは、儲かる仕事か?、
はい、朴念仁の場合は、全く儲かりません!


この仕事、かなり手を抜かないと儲からないと思うんですよ。

手を抜くとは
雛型コンサルやればいいんですね。

しかも、単年度契約結んでね。


で何をやるのか?


先ず、総合コンサル(特に名前がないのでとりあえず)

1社員意識調査
2社風分析
3財務分析
4定例幹部会議に参加
5雛型に従って戦略策定会議に参加
6雛型に従って経営計画策定会議に参加
7雛型に従って経営計画進捗会議に参加
など

以上、全てフォーマットが準備されてます。

新商品開発生産管理原価計算資金繰りなどは全く口出ししません。

実はこれ、私がかつて会社経営している時に、実際に契約した内容です。
だいぶ昔の話ですけどね。


これでコンサル料は、400万円とか500万円。


これって、馬鹿みたいですね。まったく期待外れ!!

でもこれが、儲かるコンサル。


はい、もう2度とコンサル頼みたくないですよね。


次に
資金繰り専門コンサル
これは、利用したことないので分かりませんが

当然雛型コンサル、しかも、知識を売るだけでしょう。
だから元銀行員に多いんですよ。

貸す側にいた人間が、借りるテクニックを教えているので
結構人気があるみたいです。

でもね、一時資金が回っても、後どうなるんでしょう。
一種のモルヒネ効果または延命治療ですね。


だいたい、融資受ける方法なんて何にも難しくないでしょうが?
方法はね。

それより、銀行を説得する話術でも磨いた方がいいんじゃないですか?


で、当然ですが融資を申し込む時に、話術とともに大事なのが

利益が出せる経営計画書
資金が回る、辻褄の合う資金繰り計画書


これ、資金繰りコンサルやってるんでしょうかね?


あっ、朴念仁は、やってますよ。
日本にいる時は、社長に代わって銀行に説明に行きましもの。
で、融資OKでした。

社長さんがね、「気を悪くしないでね」と片手広げて、特別お礼したいと。
朴念仁毎月報酬貰っているから、当然の仕事と思ってましたが。

それで、片手だから5万円と思ったら50万円でした。
もちろん、朴念仁、鄭重にお断りし5万円だけいただきました。
(本音は喉から手が出るほど欲しかった)

いっそ、朴念仁も資金繰りコンサル名乗りますか!


それで、資金繰りコンサル、たぶん儲かっていると思いますよ。
多くの社長さん、資金繰りに頭悩ませていますからね。


だけど、資金繰り難の根本解決は、あくまでも
経営体質を、利益が出る体質に改善することにあると思うんです。


この辺のところ資金繰りコンサル面倒見てくれるんですかね!


あとは、色々なコンサルありますが
朴念仁の知る限り、ほとんど雛型コンサルだと思います。


で、朴念仁の場合雛型なし、

お客さんの会社・経営内容
社長さんの経験・資質・性格

によって変わってきます。


たとえば、経営戦略策定は、

基本的にSWOT分析から始まりますが
朴念仁ではなく、社長さんに分析をやってもらいます。
勿論、一緒になってアドバイスや、情報提供していきます。


原価計算の仕組みづくりは大変です。
業種によって全然違いますし
同業種でも、社長さんの理解できる仕組みは全く変わってきます。

パッケージソフトで、使える代物なんてないでしょ!

だから、
それぞれに、原価計算システムを構築しなければなりません。
朴念仁はエクセル(規模の小さい会社はこれが一番使いやすい)
で作成してあげます。

一社100時間掛かることも・・・・。
これね、朴念仁気が弱いからまともに請求できないんですよ。

「いくらでもいいですよ」と朴念仁。
(ほんとうは50万円欲しいのに)
(清水の舞台から飛び降りても30万円は譲れない)

ところが、
「5万円でいいですか?」と社長さん。
(この辺の価値が分かっていないからコンサル大変です)
(今まで、原価計算無茶苦茶で売値も無茶苦茶だったでしょうが)

泣く泣く「はいはい、いいけど、もう少し出してよ」と朴念仁。
(コンサル料も全く一緒、値上げして貰おうかな?)


さて、何といっても大変なのが
言い訳と愚痴を聞かなきゃならないことです。


朴念仁のお客さん、皆さん、現場社長なんですね。
当然、経営管理に割くべき時間が限られてきます。
でも、遊びもしたいし・・・。

「社長、前回の課題もう終わりました?」

「忙しくてまだ出来てませ〜ん」とか
(何てお気楽な、朴念仁もお気楽だからしょうがないか)

「部下に言ったんだけどまだやってくれません」とか
(ほんとうは、言い忘れたんでしょ)

「スイマセン、意味分からなかったんでもう一度お願い」とか
(最初に分かるまで聞いてよ、二度手間)

「やっぱりできないから、朴念仁さんやってよ」とか
(はいはい、初めから覚悟してました)

「最近やる気がなくて」と、延々2時間とか
(こう言う時は、まずひたすら聞き役に徹します)
でも、これ意外と大事なコンサルです。社長のメンタリング&コーチング。

「最近、彼女(奥さん?)の気持ちがどうのこうの」とか
(恋愛コンサルやってないんですけど。ほんとうは大得意?)

などなどです。


さて、朴念仁コンサルの明確な目的ですが

1利益を生み出す仕組み作り
2金廻りを良くする

これに尽きます!


だから、
朴念仁は儲からないコンサル。
と言うことですね!!


ただし、粗利益率90%です。

だって、主な固定費は

電気代
消耗品費
車両関連費
(今はフィリピンなので必要ない)
通信費
(ネット利用に掛かる費用、電話はスカイプ)

くらいでしょ。

家賃?自宅の一室ですから・・・。

接待交際費も掛かりません。

で、今後も続けるかどうかですが、これがいまだに分かりません。


他人の経営のお手伝いより、
自ら経営した方が、人生、絶対充実してますから。

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posted by 朴念仁 at 06:52| Comment(2) | 中小企業経営全般 | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする

2011年01月06日

フィリピンで暮らす知恵を経営に置き換えてみると

今日は、朴念仁です。

今回はフィリピンに移住して挫折した私の友人・知人たちの話を、
最後は経営問題へと、かなり強引にすり替える展開になっています。


さて、朴念仁は2003年7月日本を飛び出し、フィリピンは
ヌエバ・エシハ、カバナツアン市に永住しています。


途中、一旦帰国していましたが、
今は、完全永住と強く心に決めました。


移住までの経緯は、
ご挨拶となる第一回目のブログ
はじめまして朴念仁です」の中で簡単に紹介しています。

さて、以前、我が家の近所に永住または居を構えていた
何人かの日本人と知り合いになりました。


でも今は、
日本に帰国されたか、行方知れずになってしまった方もおります。


例えば
Aさんの場合

十年近くカバナツアンに永住されていました。
奥様とお子様三人で幸せに暮らしていたんですね。
朴念仁家族とも、親しくお付き合いさせていただきました。

日本で、アパートを持っており、家賃収入があったんですよ。
銀行借り入れでアパート経営していたのですが、
結局返済がきつくなり、手放さざるを得なくなったんです。

こうなると、フィリピンでの生活が難しくなり
今は、家族全員日本で暮らしています。

ところが、たまたま昨日メールがあり、この4月再度フィリピンに
戻って来たいと言うのです。

日本での生活の再構築はほんとうに大変なようです。

Aさん、朴念仁は大歓迎ですが。


Bさんの場合

かなりの現金を持参して当地にやってきました。
農業経営を始めたのですが、全くうまくいかなかったんですね。
日本でも農業経験があったようですが
そりゃ、日本と同じやり方では全然無理でしょう。

農業経営破綻後、時流に乗って
ローカル・プロモーション(日本にタレント派遣)をやってました。

かなり、羽振りが良かったですね。
毎日のようにゴルフ三昧。車も複数所有。

しかし、2005年3月。
人身売買防止策という名目で法改正がなされ、
フィリピン人に対する興行ビザの発給が
事実上停止されてしまったわけです。

結局、収入の道が閉ざされ
今は、奥様と二人(お子様はフィリピンに残したまま)で
逆出稼ぎをやっています。


CさんとDさんの場合

永住はしたが、PINA奥様とうまくやっていけないんですね。

家や、土地など当然奥様名義で購入。
預金口座も、これまた奥様名義。

我が家にも何度か訪ねてきましたが
傍目にも、夫婦円満とはとても見えなかったですね。

愛されていない!金目当て!

で、今は全財産むしり取られてしまったか、
すでに当地で見かけることないですね。

日本にでも帰られたかな?

人ごとながら何とお気の毒なことです。


Eさんの場合

朴念仁と同じビレッジに住んでいました。
このビレッジ内では最高の豪邸です。

如何にもお金持ちの家庭に育ったお坊ちゃま風です。
そういえば、こちらでもベンツに乗っていました。

朴念仁が一時帰国している最中に、Eさんも日本に帰ったようです。
もう、ずっとお会いしていません。

奥様とお子さんはまだこちらにいます。
また、逆出稼ぎでしょうか?家売りに出ていますから。


Fさんの場合

PINA奥様と結婚していますが、
Fさん、こちらに永住せず別居暮らし。

まだ、日本でご自身商売されてますから。

それで、年に何度か来比されます。
ま、ほとんどゴルフ目的、何たってシングルさんですから。

昨年ですか、5ミリオンペソでご自宅を購入しました。

あら、またやってしまった日本人。

奥様フィリピン人の恋人がいるんですね。

あまり、堂々とやっているので、Eさんかわいそうに思いますが、
あまり余計なお節介をせぬが良いと、放っておきます。


番外編Gフィリピーナの場合

元タレントさん。未婚かどうか知りません。
まっ、朴念仁にはそんなマガンダ(美人)に見えませんが・・・。

で、極々近所に住んでました。

例によって、日本人の恋人が時々訪ねてきます。

この日本人の方、こちらに来ると散歩して我が家の前を通ります。

簡単な挨拶くらい交わしましたが。

すると、また違う日本人が散歩してます。
お相手は、同じ元タレントさん。

すると、すると、またまた違う日本人が散歩してます。
やっぱり、お相手は同じ元タレントさん。

三人のカモの来比スケジュール、調整が大変だったでしょうね。

結局、案の定というか、ほころびが出て、つまりばれて
今は、3階建の豪邸売却してしまうことに。(番外編でした)


兎にも角にも、日本人がフィリピンに永住する場合
中途半端な気持ちや、安易な選択で決意すると
あまりいい結果が待っていないような気がします。


そこで、
フィリピン永住(結婚の場合ですが)を決意するに当たり
以下の10カ条をクリアーできるかどうかが分かれ道
と、朴念仁は考えています。

 1)奥様に愛され、奥様を信頼できるか
 2)パラサイトファミリーと決別できるか
 3)円・ペソの価値の違いに早く気づくことができるか
 4)フィリピン人の嘘を見抜けるか(金の貸し借り含む)
 5)見栄を張らずに暮らせるか
 6)こちらで自ら汗を流して商売できるか
 7)あるいは、年金も含め円の安定収入があるか
 8)十分な貯えがあるか
 9)トラブルに巻き込まれた時頼りになるフィリピン人はいるか
10)移住地で日本人と上辺だけではなく、真の友人関係を築けるか
   (これが難しいのですよ、ただ日本人と言うことだけではね・・・)


結構ハードル高いでしょう。

さらに、子供でもできたら、その子の将来まで考えないと!


そうは言っても
1)2)3)4)5)がクリアーできれば
まあ、何とかなるかもしれませんよ!お気楽な南国ですから。


で、最後にやっぱりフィリピンを好きにならないとね。


そこで、この10カ条、中小企業経営に当てはめてみると
 1)社長と社員、愛と信頼の絆で結ばれているか
 2)パラサイト社員の首を切れるか
 3)一円の冗費や一円のコストダウンの大切さを知っているか
 4)利益の範囲で借入金の返済ができているか
 5)派手な生活に流れたり、公私混同していないか
 6)自ら生産現場や販売の最前線に足を運んでいるか
 7)毎年黒字経営を続けるために常に戦略の点検をしているか
 8)内部留保の充実が一番であると心得ているか
 9)質の高い税理士、弁護士、コンサルタントを顧問としているか
10)言いにくいことを言ってくれる友人や人生の師がいるか


てな、こじ付けで強引に纏めてみましたが
経営も人生を投影しているように思いませんか?

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posted by 朴念仁 at 06:37| Comment(6) | 中小企業経営全般 | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする

2011年01月05日

税理士さんの役割

こんにちは、朴念仁です。


ほとんどの社長さんが熟知している話です。

大変初歩的で、当たり前のお話ですから、
退屈な方は読み飛ばしてくださいね。


社長さん、顧問税理士さんから、

「棚卸をして、当期確定の不良在庫は当期で処理してください」
と言われて、毎年不良在庫の償却処理してたんですね。


「今期、どうせ赤字でしょ」と朴念仁。

「どういう意味ですか?」と社長さん。


この辺が税理士さんに頼っている限界なんですね。


建前はそうでしょうが
無理して赤字の年に償却しなくてもいいでしょう。
どうせ、税金払わないんだから。


黒字が出たら、バサッ!とやればいいんですよ。


節税になるから?(なる場合も)


いえ、そんなこと言ってるんじゃないんです。

累損使える場合もありますからね。


銀行から借金してれば、毎期決算書を提出しますね。

無理やり、格好の悪い決算書つくることないんですよ。


どうせこの会社、
来期もネガティブな運転資金
(赤字による経費支払のための資金や買掛金支払のための資金)
必要になるの分かってるんですから。


このネガティブな運転資金、
銀行は融資したくない、ほとんどしないですよ。


まっ、信用保証協会の枠でも残っていれば、何とかなりますけどね。


そうでしょう、他社においても、
よっぽど優良企業でもない限り
赤字出したら、資金繰り大変になる可能性大きいですよね。


だいたい、黒字でも資金繰り大変な会社たくさんあります。


話、それますが他の会社のことです。


「朴念仁さん、利益出てるのに何でお金足りないの?」と社長さん。

「借入れ元金返済額いくらか分かってるの?」
「原価償却費は?」
「売上債権/支払債務比率はどうなのよ?」

などなど、朴念仁。

「チンプンカンプン」の社長さん。


黒字になれば、必ずキャッシュが増加なんて
この社長、本気に考えてるんですかね。


また、この話は後日改めてお話します。


さて、話は戻って、


悪いながらも、
少しでも内容のある決算書出したほうが金借りやすい(?)ですよ。

ほんとうは借りやすくないのですが、だって銀行貸したくないんですから。


でも、銀行としても会社潰れてしまっては、これまた困る。
支店長や融資担当者の評価下がりますから、転勤まで事故起こしたくない。


だからお互いの妥協点として、

6か月くらいの資金繰り予定表と
経営計画書が必要になってくるんです。


で、この辺でお茶を濁して(とりあえず延命措置ネ)、
後は、「社長さん、頑張ってくださいね」となる訳です。


朴念仁の話、起承転結まるでないので、「ゴメンナサイ」。


さて、在庫の償却忘れても(?)、
粉飾決算とも言えないでしょう。


ほんとうは、在庫水増して黒字にしたいくらいです。

でも、これやると社長さん粉飾中毒症になると困るんで
絶対薦めません!


この税理士さん杓子定規で
なおかつ、顧問先の経営状態把握できてないんです。

ついでに、時間がないか面倒くさいんですね。

何故って、

税理士さんの本来業務は

納税申告書の作成と割り切っているんでしょうね。
(ほんとうは違うと思うんですけど?)


で、コンサルの仕事は

利益を生み出す仕組み作り
金廻りを良くすること

ですね、結論は。

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で社長さんの会社の儲けの理由を明らかにしましょう。
posted by 朴念仁 at 09:04| Comment(0) | 中小企業経営全般 | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする
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