今日は、朴念仁です。
昨日の「
経営戦略の立案方法が分からない」の続きです。
前回の内容は、
経営理念で明確になったビジョンを実現するために、経営戦略の立案をする。そして、大枠の基本構想
１）
ドメイン＝事業領域
２）
コアコンピタンス＝他社に圧倒的な強み
３）
ＫＦＳ＝主要成功要因
を明らかにすることから、
経営戦略の立案が始まる。
と言う内容でした。
今回のテーマは、
ドメインを明確にして自社独自の事業領域を確立する。経営理念のミッションとビジョンに基づき、
「
ライバル企業との競争で、勝利するためにどうしたらいいのか」
を考えるのが、
経営戦略です。
経営戦略は、自社の得意とする事業領域＝ドメイン（どこで戦うのか）
を明確にすることから始めます。
自社の得意とする領域、他社に優位な領域で
①どのような顧客層の
②どのようなニーズに向けて
③どのようなコアコンピタンスに基づく商品やサービスを展開する
ために、限られた経営資源を集中することが必要なのです。中小企業の場合、社長さんの
全く経験のない領域
ノウハウのない領域をドメインとすることは、できる限り避けるべきです。
なぜなら、
何度も拙ブログで申し上げてきましたが、
中小企業は経営資が源限られている。
限られた経営資源はを無駄に消費せず、
集中するのが弱者の戦略でしたよね。
朴念仁のツイッターでもつぶやきましたが、
バイオ関連企業の「林原」(本社・岡山市)が会社更生法の適用を申請しました。林原は甘味料などに使われる糖質「トレハロース」や抗がん剤「インターフェロン」を
量産する世界的なメーカーで、トレハロースの世界生産をほぼ独占している。
また、他の代替がほぼ不可能という状態で、食品業界などへの影響が懸念されている。
そんな、コアコンピタンスを持つ優良企業がなぜ、会社更生法の適用申請を？
運輸・倉庫業、ホテル経営、飲食業など事業の多角化を推進したことが原因なのです。
それ見たことかと言っては失礼ですが、だからこそ中小企業は
自社の得意とする領域、他社に優位な領域で
①どのような顧客層の
②どのようなニーズに向けて
③どのようなコアコンピタンスに基づく商品やサービスを展開する
ために、限られた経営資源を集中することが必要なのです。
さて、
得意とする事業領域とは、
自社の強み領域、すなわち他社に比べて圧倒的な強みを発揮できる領域となります。
この
他社に圧倒的な強みのことを、「コアコンピタンス」と言いますが、
「コアコンピタンス」は自社の経営の最大の武器（要）であり、
自社で必死になって、守り抜かなければならないもの、
自社で必死になって、真似されないように進化して行かなければならないもの
なのです。
「コアコンピタンス」（他者に圧倒的な強み）に基づいた自社の商品やサービスを、
どのような顧客層の
どんなニーズに
どのように展開するのか
が、ドメインを決定する鍵となります。
事業の多角化ですが・自社のコンピタンス（強み）を活かした分野
・限られた経営資源を集中できる
のであれば決して無理なことではないと思いますが、
この場合も、借入金による多角化は、絶対に避けなければなりません。
どうしても多角化したければ、
多角化は自社の「コンピタンス」（強み）や
コアコンピタンス（他社に圧倒的な強み）を活かせる分野に限定する。
といことですね。
それでは、
社長さんの会社のコンピタンス（強み）を発揮できない分野はどうするのか？
その答えが、
アウトソーシングなのです。
①他社と差別化できない業務
②一部分を切り取って外注しても支障のない業務
③投資に多額な費用のかかり、まして借入金に頼らなければ出来ない業務
などは、むしろ積極的に
アウトソーシングした方が良いのではないでしょうか。
それにより、
自社のコアコンピタンスにますます集中し、圧倒的に差別化する。
例えば、韓国のサムスン電子は、液晶のガラス基板などの基幹部品は、
かなりの部部を日本から輸入しています。
日本の技術なくして、サムスンは成り立たない、などの声があります。
しかし、サムスン電子は日本のメーカーより大きな研究開発費をつぎ込んでいます。
つまり、
「アウトソーシング出来るものは日本に任せておけ」
「そのうち、日本の技術を凌駕するコアコンピタンスで名実ともに世界一になる」
なんて、戦略かも知れませんよ。
さて、
ドメインは手段ではなく、
目的や機能で定義し事業領域に広がりを持たせることで、
コアコンピタンスを多角的に展開できるようになります。例えば、書籍は、今ではいちいち本屋さんに足を運ばなくても購入できる時代で
「わが店は豊富な品揃えと即時注文体制の本屋である」
と言うコンピタンスでは通用しないし、生き残っていけないでしょう。
もし、本屋さんの経営者が
「わが店は、本屋ではなく情報発信企業である」
と言う、情報発信の差別化戦略で独自のコンピタンスがあれば、
ネットを通してなんでも販売出来るチャンスが広がるかも知れません。
富士フィルムなども、銀塩カメラに対応したフィルムのコア技術を
他分野に活かし、新しいビジネスモデルの展開をしています。
つまり、
「コアコンピタンス」は多角化が可能なものなんですね。
良く言われることですが、「わが社は何業か？」の問いに、
「
わが社は、環境適応業と位置付ければ良い」と。
しかし、環境の変化に適応して、今まであちらを向いて商売していたが、
これからは、こちらを向いて商売すれば良いのだ、と言うことではありませんよ。
自社のコアコンピタンスを違う方向（多角化）に利用するのが
企業は環境適応業でなければならない、と言う意味なんですよ。
お菓子屋さん、金型加工業などと位置付けたら、
コアコンピタンスが死んでしまいます。
わが社は、環境適応業ならば、
お菓子屋さんならば
「わが社はしあわせな時間のクリエーター」
「わが社は食品ならなんでも丸く包む」（和菓子の餡を包む技術を活かす）
金型加工業ならば
「わが社はミクロの世界まで固形物を加工する」
ペンキ屋さんなら
「色の調合魔術師」
「幸せを呼ぶカラークリエーター」
など、こういう定義付けが、
コアコンピタンスで環境変化に適応する考え方ではないでしょうか。
小さな会社はコアコンピタンス＝他社に圧倒的な強みがなければ、
ドメインを定義づけることができない。
小さな会社はコアコンピタンス＝他社に圧倒的な強みがなければ、
競争に勝てない。
しかし、コアコンピタンス＝他社に圧倒的な強みがない企業は、
残念ながら他社との戦いに敗れ、生き残っていけないことになる。
小さな会社はコアコンピタンス＝他社に圧倒的な強みで
環境変化に対応し、新しいビジネスが生まれる。こんなことではないでしょうか。
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