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2011年02月13日

フィリピンの以外な経済と消費事情

今日は、朴念仁です。


先ず、「フィリピン」って国ですが、こんな特徴があると思います。

1)消費性向が高い
2)見栄っ張り気質
3)屋台文化が下地にある
4)フィリピン人海外労働者(OFW)の送金が増加中
5)したがって所得向上の家庭が増加している
6)したがってサービス産業が成長

少し補足説明をしておきます。


1)消費性向が高い

消費性向と言えば、自民党の石破茂と管直人の国会での質疑応答で、
消費性向と乗数効果の違いが分からず、管が大恥をさらした場面を思い出しますね。

朴念仁はすぐに話がそれます。


さて消費性向は、
簡単に言えば「増えたお金のうち消費に回るお金の割合」のことですよね。
その反対が貯蓄性向。

つまりフィリピン人は、
「ありったけのお金を使い、貯蓄をしない」
「足りなければ、積極的(?)に借金をする」
そういう国民性なのですね。


2)見栄っ張り気質

実は見栄っ張りだから、消費性向が高くなるのでしょう。

経済的には
お金がなくても、借金して盛大にパーティーをする。
月収5万ペソ、10万円くらいになるとローンで車を所有する。
車は大きい方がいい。

精神的には
知らなくても、知っていると言う。
一度会っただけでも、旧知の親友だと言う。
(たぶん知事や市長は親友だらけでしょうね)


3)屋台文化が下地にある

都市にも、田舎にもヌードルや、おかゆ、バーベキューなどの屋台があり
24時間営業も珍しくない。

つまり、大して美味しくないものでも、外に出て食べたがる。
外食産業が受け入れられる下地に、屋台文化にあるのでしょう。


4)フィリピン人海外労働者(OFW)の送金が増加中
5)したがって所得向上の家庭が増加している


2010年10月のOFW送金額は17億ドル(前年比9.3%増)
年間では200億ドル以上、1兆6〜7千億円にもなります。

2009年度の名目GDPが約1600億ドルですから、
単純にGDP比12.5%がOFW送金額と言うことになりますね。

しかし、闇ルートもあれば、帰国時持ち込みの外貨もあります。
そう考えれば、
送金額の倍以上のお金が、フィリピンに入ってきていると考えられます。

しかも、年々増加を続けている訳ですよ。
だから、国内産業の成長とはまた別のところで、所得の向上があるのですね。


6)したがってサービス産業が成長

上記1)から5)の理由で、ここフィリピンはサービス産業が成長
それが経済構造の変化になっているのだと思います。

ピザ店(下層クラスでは高すぎて利用できません)で食事している時も、
いかにも帰国したばかりのOFW家族を良く見かけます。

フィリピン」ってこういう一面を持っている国なんですね。
そして、一番懸念されるのが人材の流出でしょうね。


医者や、技術者が海外に出て行ってしまえば
この国の医療や、製造業はどうなってしまうのでしょう。

みるところ、日本のような優れた中小企業、ほとんどないでしょう。


さて、サービス産業のうち外食産業。
マクドナルドVSジョリビーについて。

マクドナルドが唯一シェアトップになれない国は、フィリピンと言われています。

この国でお客さんがオーダーするのは、ハンバーガーではなくて、

フライドチキンとご飯
スパゲティーとフライドチキン
バーガーステーキとご飯
ソーセージやビーフタパと目玉焼きとご飯

などです。
朴念仁も、ハンバーガーは注文しません。


マクドが、世界一のハンバーガーチェーンであっても、
国民文化に溶け込んだジョリビーの商品開発には、太刀打ちできなかったのでしょう。

今となっては、
強者ジョリビーに対して、マクドが弱者の差別化戦略で対抗しているのかな。

面白いのは、
日本でモスバーガーが、マクドと差別化している、
ライスバーガー(チキンバーガー)が、マクドのメニューにあったような?


つぎに、ピザ。

ここ田舎のカバナツアンにも
グリニッチ、ピザハット、シェイキーズがあります。

ここでも、フライドチキンにスパゲティーは大事なメニューです。

KFCもありますが、
どこのレストランでもチキンは主要なメニューなどで、KFCはかすんでいます。

しかも、これらの店は、一つのショッピングモール内で競合しています。


この国では、バーガーショップさえ行けないレベルに人たちもたくさんいます。
まして、ピザなどは裕福の象徴でしょう。

どの店も特徴を出しながら、それなりにビジネスとして成り立っています。
ちなみに、朴念仁はシェイキーズ、思いだしたころにピザハットです。

理由は、グリニッチはビールがない。
ピザの味の選択、商品力の差での選択ではないのですよ。
でも、お客さんって、こんな選択もありなんです。だから、商売は面白い!

だけど、ピザ店にビールがないってのも?
これも、この国特有の差別化戦略なんでしょうか。


他にも色々あります。ライブハウスなんかもそうです。
日本の地方より、はるかに充実しています。

これがフィリピンの、「消費性向の高さ」に象徴される特性なんですね。


最後にちょっと気になるデータ

日本車VS韓国車


2011年1月の自動車販売数の速報が出ました。
販売総数は、前年同月比8.3%増の12,587台。

ランキングは
1位トヨタ:4,207台(8.7%増)
2位三菱モーターズ:2,305台(4.4%減)
3位現代自動車:1,541台(30.4%増)
4位ホンダ:1,220台(7.5%減)
5位フォード:921台(76.8%増)

以下データがありませんでした(探すのが面倒でした)。
朴念仁の独断で順位だけ(当地カバナツアンでの見た目観測によります)。

6位いすず
7位KIA
8位ニッサン
9位スズキ
10位マツダ

日本のランキングと大分違うでしょう。

注目は、現代とフォードが大幅に増加していますね。
特に現代は、当地でも急速にシェアを伸ばしているのが実感できます。

トヨタはさすがですが、
接客やサービスが、他メーカーと比較にならないほど優れています。
また、現地生産車と、タイからの輸入車が、他社より充実しています。

その他、
扱い車種も豊富なのと、フィリピンでのトヨタブランドの勝利でしょう。


ニッサンは、昔からずっと低迷しています。

スズキは、最近アジア戦略カー「アルト」の販売を開始しましたが、
インドでナンバーワンでも、この国では上手くいってないみたいですね。

見栄っ張りのフィリピン人には、小さな車はダメなんでしょうか。


ちなみに、ガソリン価格高騰で、
ディーゼルエンジンの人気は、日本に比べれは相当高いものがあります。

まあ、低燃費エコカーというカテゴリーがまだありませんからね。

日本で人気のプリウスですか?
販売価格「約450万円」では売れないでしょう(完全輸入車です)。


今日の記事のタイトル、何でしたっけ?「まっ、いいか」
以上です。

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posted by 朴念仁 at 07:38| Comment(0) | フィリピンライフ | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする

2011年02月12日のつぶやき

crankynt / 寺澤 典正
トヨタが取締役削減ですか。経営判断の迅速化が目的とのことです。ならば、中小企業は、ほとんど社長さんの決断ですから、最高に早い意思決定が出来るはずですよね。 at 02/12 17:09

crankynt / 寺澤 典正
今日のカバナツアンは、朝からどんより曇り空。でも汗もかかず過ごしやすい1日です。昼食は近くのショッピング・モールにあるシェイキーズ。日本とは大分メニューも味も違いますが・・・。 at 02/12 17:05

crankynt / 寺澤 典正
TwitterとFacebookは商売に使えるのかな? | http://bokunenjin.seesaa.net/article/185501027.html at 02/12 06:39

posted by 朴念仁 at 00:01| Comment(0) | Twitterのつぶやき | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする

2011年02月12日

TwitterとFacebookは商売に使えるのかな?

今日は、朴念仁です。


最近ネット上で、ツイッターとフェイスブックの話が賑やかです。

フェイスブックのアクセス数が、グーグルを超えたとか、
そのグーグルとフェイスブックが、ツイッター買収を検討しているとか。

これらは、SNS(ソーシャル・ネットワーキング・サービス)と言われますが
ミクシィなんかもそうですよね。


ただ、ミクシィは商用利用に制限があるのですが、
ツイッターとフェイスブックは商用利用が可となっています。


それで、時代の波に乗り遅れてはならないと
いよいよ、朴念仁もツイッターとフェイスブックの利用を始めて見ました。

コンサルの立場もあるので、これが商売に結び付くか、
特に集客ツールとして利用できるかどうかに、強い関心があります。

ほんとは、かなり早く登録だけは済ませてあったんですが、
やっと重い腰が上がり、いよいよ利用段階に入った訳です。


取りあえず両者の簡単な基本情報から行ってみます。

フェイスブックは
利用者数推定6億人。
米国では、1億4900万人で70%が毎日利用。
中国では、12月10万人が1カ月で7倍。
日本では、11年1月で220万人。(ミクシィは2000万人くらい)
ちなみに、企業価値600億ドルになるとのことです。

ツイッターも、
日本では、09年4月で52万人が10年12月には1290万人に急増。


革新的な技術を持った新製品や、サービスが世の中に出現すると、
必ずつ次のような手順で普及して行く、イノベーター理論と言うのがあります。

@イノベーター(革新者):市場全体の2.5%

Aアーリーアダプター(初期採用者):市場全体の13.5%

Bアーリーマジョリティー(前期追随者):市場全体の34%

Cレイトマジョリティー(後期追随者):市場全体の34%

Dラガード(遅滞者):市場全体の16%

そして、@イノベーターとAアーリーアダプターの普及率合計
つまり、16%を超えると、いよいよ新製品や新サービスが急速に普及する。

ちなみにアーリーアダプターを別名、オピニオンリーダーと呼んだりします。
イノベーターはまだ、ある意味マニアックな段階でしょうからね。


さて、日本のネット利用者が1億人とすれば、

ツイッターは、
すでに普及率16%を超えたので、
今後急速に普及する可能性が高いのでしょうね。

フェイスブックは、
アーリーアダプター(初期採用者)のレベルに入ってきた
と考えられます。


さてツイッターは、
各界著名人(政治家・財界人・アーティスト)が多く利用している点で
普及速度が速いのではないのかな。

孫正義や、三木谷、ホリエモンなどは、もちろん顔を出しています。

変わり種では、
宇宙飛行士の野口さんとか、同じ宇宙関係でも宇宙人の鳩山とかですね。
谷垣と言う名の国会議員や、「二番じゃダメなんですか」の人もいました。


で、商売に利用するならば、
フェイスブックの方が利用しやすいと言う評価があるようですが、
確かに、簡単なホームページ感覚で利用できそうな気がします。


写真や、動画のアップロードも難しくなくできますし、
様々な形で自社をPRするのに適しています。とにかく簡単そうですよ。
(IT音痴の我が家のカミサンでもFBやってますからね)
(フィリピンではFBはかなり普及しています、英語圏の利点もありますよね)

つまり、商売の、特に集客としての利用価値はありそうです。


一方ツイッターは、
商売として自社をアピールできるようなページレイアウトではありません。

ただし、その気になればより早く、多くのユーザーとの繋がりが出来そうです。
なんたって、フォローというボタンをクリックだけで繋がっていきますから。

ツイートする、
つまりコメントを発信する場合も、140文字という制限があるので気楽ですね。

オプションで写真の投稿もできるようなのですが、面倒なので利用はしていません。


そこで、集客手段として利用するならば、
自社のホームページやブログなどに、導いて見たらどうかな
と思いました。

朴念仁も、さっそくブログとツイッターの連携作業を終わらせたところです。
追々と、アクセス状況を検証して行きたいと思っています。ゆっくりとね。


ただ、どちらも今すぐ商売、集客戦略として利用できないかもしれません。
しかし、普及がアーリーマジョリティー段階に達すれば、
状況は変わってくるでしょうね。

その意味で、
お気軽に慣れとテストを兼ねて、利用して見ても良いのではないでしょうか。


最近の社長さんは
「俺はアナログ人間だ」と威張ってばかりいられませんからね。

どんな商売でも大切な要素ですから、情報発信と情報収集は!
それに、とんでもない人間との交流ができるチャンスがありますよ。

本日はこれまで、また次回もよろしくお願いします。

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posted by 朴念仁 at 06:39| Comment(3) | 中小企業経営全般 | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする

2011年02月11日のつぶやき

crankynt / 寺澤 典正
中小企業、とりわけごく小さな会社の社長さんは、経営戦略の策定が苦手なようです。ほんとうは、すごく大事な事だと思うのですが。 at 02/11 11:22

crankynt / 寺澤 典正
@amariharuo フォロワー20000人はすごいですね。私はまだ始めたばかりですが、頑張ってみたいと思います。 at 02/11 11:15
posted by 朴念仁 at 00:01| Comment(0) | Twitterのつぶやき | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする

2011年02月11日

アサヒビール「スーパードライ」開発秘話

今日は、朴念仁です。


今回は、昨日お約束した通り、
アサヒビール「スーパードライ」開発秘話
すなわちアサヒビール復活の、起死回生差別化戦略についてお話します。


その前に、日本のビール業界につての基本データをお示ししておきます。
(平成21年12月末時点)

業界売上規模:2兆9,421億円
売上高純利益率:+2.4%
前年比成長率:−4.3%
beer sales.jpg
グラフの通り

売上規模は平成16年の3兆円から、
ほぼ横這い状態を続けています。


国内のビール、発泡酒の出荷量・販売量は、
やはり年々減少傾向に。


背景には消費者の節約志向による買い控えが進んでいるからでしょう。

一方で、低価格な第3のビールは、
伸び続け出荷数量で3割を超え、発泡酒を上回りました。


そんな中、各社は新商品を続々と投入。

カロリーオフ、糖質ゼロといった健康志向のビール
「キリンフリー」などのノンアルコールビール
など、各社は新商品を続々と投入し、シェア争いに躍起となっています。


余談ですが、朴念仁としてはノンアルコールビールなぞ、飲みたくありませが、
これも、一つの社会背景なのでしょう。

経営者は、
単に自己満足や、個人的趣味・嗜好で戦略を考えてはいけないのですね。

世の中の情勢・トレンドなど、普段からの情報分析が必要だと思うのです。



さて、
ビール会社売上高シェアは、平成21年12月末時点で
次のグラフのような結果になっています。
(スイマセン、直近の比較データまだありませんでした)
beer share.jpg
しかしながら、
2010年はビール、発泡酒、第3のビールの出荷量で
アサヒビールが37.5%
キリンビールが36.7%
僅差だが2年ぶりにキリンビールから首位を奪還しました。

特に、キリンとアサヒのトップ争いは熾烈なものがあります。
そう、2番ではダメなんですよ。


さて、話は本題に入ります。

朴念仁が中小企業家同友会に在籍中、支部例会の特別外部講師として、
アサヒのスーパードライ開発担当をお招きして、
お話しいただいた講演内容を、朴念仁なりに整理し、まとめたものです。


アサヒビールの差別化戦略−スーパードライ−


差別化戦略その1 消費者志向

かつては、
市場シェアでトップなったこともあるアサヒビールでしたが、
1984年には、市場シェア9.9%まで落ち込んでしまいました。

翌年、シェア回復のために
新しいCI(コーポレート・アイデンティティ)を設定。

その基本差別化戦略が

消費者志向=「消費者の求める商品を提供する」

まあ、これがアサヒ起死回生の復活の始まりとなる、基本理念だったのですね。


1991年バブル経済崩壊までは
日本の産業構造は大量生産・大量消費システムが主流でした。

このシステムの下では、
企業が良いと考え出した商品を、消費者が選択して購買する
プロダクトアウトの発想が主流
というか、それしかなかったと思います。

時代のキーワードは、
生産性向上・コストダウンで、大量生産。
すなわち、消費者志向なんて言う観点は、ほとんどなかったでしょう。


ここに、
アサヒは顧客満足を最優先する考えの下、
消費者志向の差別化戦略を打ち出した
のですね。

今までは開発・製造部門が考えた商品を、
営業部門は売るだけという流れが、アサヒにおいても支配していました。


それでは、
アサヒは何をやったのか

→5000人の消費者志向調査
→営業部門の連夜の泊り込みの試飲


何が分かったのか

→消費者の好み
今までのビール会社が作り上げたイメージは、
キリンラガーに象徴される「重くて、苦い本格派のビールがうまい」


消費者の好みは何だったのか

「口に含んだ時の味わいと喉越しの快さ」
「コクとキレ」

ビール各社が今まで良いと考えていたものとは、全然違ったいたのですよ。


差別化戦略その2 新しいポジショニング

ビールの嗜好の変化は、
肉やピザなどの脂っこい食品を食べる機会が増えた、つまり、
日本人の食生活の変化によるところも大きかったんですね。

さらに、ポカリスエットとか酎ハイなど、
アッサリ感や、軽い飲み口を好む若者たちが、
ビールの嗜好の変化に拍車をかけることになりました。


アサヒは、この嗜好の変化を先取りしていた若年層やビジネスマンなどを
最初の市場ターゲットに、
ライバルと争うための自社のポジショニングを見つけたのです。


差別化戦略その3 新しいコンセプトによる商品の差別化

基本理念をベースに
「飲むほどにDRY、辛口、生」
「辛口、キレ、鮮度」
というキャッチコピーとともに、
「スーパードライ」がうまれたのは、皆さまご承知の通りです。


商品のコンセプトを表現するため、
広告には、現役ビジネスマンやスポーツマンを登場させ、
広告費も従来の2倍を投入しました。


パッケージも、缶を主体に開発されました。

なぜなら、キリンは
流通の系列化
ビンの回収による宅配
においてに強みを持っていたからです。

アサヒは
単身者
共稼ぎ
コンビニ
自動販売機
をキーワードに、缶ビールの普及を促進し、
スーパードライの爆発的ヒットとなったのです。


アサヒは、複合した差別化戦略により、キリンのミート戦略をかわし
1998年、48年ぶりに見事にシェアトップの座を奪還し、
その後、アサヒVSキリンは激しいシェア争いをしていますね。


アサヒビールの弱者の差別化経営戦略は、
小さな会社の経営戦略を考える上で、十分に参考になるものでしょう。

「えっ、何がっ」てですか?

弱者は

・消費者志向に徹する
・過去の立ち位置にこだわらない
・自社の存在利用を明確にする商品

で市場に生かされる。

しつこく繰り返せば、
「人が望んでもいないものを売り続けるのは、自滅行為!市場からの撤退!」


と言うことですよね。

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posted by 朴念仁 at 07:26| Comment(2) | 差別化経営戦略(儲けの理由) | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする

2011年02月10日

弱者の差別化戦略の大切な基本

今日は、朴念仁です。


弱者の差別化戦略のうち、
その戦い方は前回の「儲からないのは場所と方法に原因があります」で
中小企業=弱者は細分化された局面で戦わざるを得ない。


細分化された局面で戦うとは

1)局地戦で戦う
2)一騎撃ち戦で戦う
3)接近戦で戦う
4)一点集中主義に徹する

と言うお話をさせてもらいました。


しかし、細分化された競争局面に勝負を持ち込んでも、
相変わらずランチェスターの言う兵力数にあたる、

量的経営資源
資金力、生産設備の量、生産拠点、営業マンの数、営業拠点
などでは、大企業や上位企業には勝てません。


そのためにランチェスターの言う武器効率にあたる、

質的経営資源
商品力、技術力、サービス力、情報力、営業マンの資質、信用
などの性能を高めて、差別化戦略をとることになります。


よく、高品質などをうたい文句にしているのを見かけます。
それらは顧客にとってあたり前のことであって、差別化にはなっていません。


差別化は、「他社に比べてどのように高品質か」が、問われているのです。


競争局面の細分化と合わせて、
差別化は弱者にとっての基本的な経営戦略になります。

質的経営資源では、次のようなことが弱者の差別化ポイントとなります。


製品の差別化

自社製品の機能や、品質、性能、用途などを他社と差別化する。
→企業の技術力が鍵となる。


商品の差別化

価格、ネーミング、パッケージ、サイズ、色などで他社と差別化する。
→企画力・アイデア力・センスが鍵となる。


サービスの差別化

商品に対する販促キャンペーン、値引き、アフターサービス。
顧客にたいするサービス、情報など、アドバイス、クレーム対応。
→顧客の不満解消が鍵となる。


訪問の差別化

訪問では、質とともに回数を増やすことによる印象付けを狙う。
→時間管理が鍵となる。
社長自らがトップセールスをする。
→社長の熱意と信用と豊富な経験が鍵となる。


広告・販促の差別化

ユニークなチラシやパンフレット、DM、手紙などで差別化する。
→全社的コンセプト統一が鍵となる。
ホームページ、ブログ、FB、ツイッターなどを積極的に活用する。
→費用を掛けないで効果を得ることが鍵となる。


チャネルの差別化

今まで業界が利用してなかった(今まで社長が顧客と考えていなかった)
販売先の開拓や、競合相手と違う流通経路の確保。
→幅広い情報収集力が鍵となる。


差別化は、

・新技術
・ライバルとは違う方針
・ライバルと違うターゲット
・ライバルが気づかない新しい発想
・社長の思いの伝わる、自己満足ではないこだわり

などの要素が盛り込まれていなければなりません。



誰かが成功したので真似をするというのは、強者の戦略です。
真似をしている限り、強者に勝つ事は決してないのです。

ここで、真似が強者の戦略ならば、あなたが折角差別化しても、
強者はあなたの差別化戦略を真似してくるはずです。


つまり、弱者の差別化を無効にしてしまう戦略をとってきます。
これを弱者の差別化に対応する、強者のミート戦略
といいます。

強者は必ず数ヶ月で弱者の差別化にミートしてきます。
やがて弱者のシェアを奪い取ってしまいます。


それでは、結局弱者は弱者のままなのか。
そうではありません。

いくつか複合して差別化すれば、
・焦点がぼけたり、
・ミートするのに時間がかったりなどで、

強者のミート戦略をかわすことができます。



たまたま前回お伝えした
「「モスの差別化戦略とは何?」と突然の質問にビックリ!」の中で、

モスバーガーの
マクドナルドに対する複合化差別化戦略
の一例を取り上げました。


モスバーガーは

・立地
・顧客層の絞り込み
・厳選された材料
・ヘルシー=健康志向を謳う
・食の安全の追求
・フランチャイズ展開

などで、高価格・高品質との複合化差別化戦略を取っている
と言う内容でした。

これにより、マクドナルドとの済み分け
つまり、強者のミート戦略をかわす独自路線の差別化戦略
生き残り、成長してきた訳ですね。


また、「これが弱者の経営戦略の決定版−「スズキ」−」の中でも

スズキは、

・徹底した価格戦略
・国内の競争フィールドで顧客層を特化した戦略
・国内を避け国外の競争フィールド=インドでシェア一番になるナンバーワン戦略

の弱者の差別化経営戦略で、しっかりとそのポジションを確立した
と言う内容でした。

これらは、
ランチェスター戦略の戦いの典型的な例ではないでしょうか。


つまり、社長さんが目指すところは
弱者の差別化経営戦略により、
「小さくてもエクセレント・カンパニーになる」


こう言うことですよね!

ところで次回はまた、差別化戦略の事例と言うことで
アサヒビール「スーパードライ」開発秘話でも行っちゃいましょうかね。

これもまた、面白いですよ。
スーパードライ開発担当を講師に招き、直接聞いた話ですから。
ご期待くださいね!

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ラベル:弱者 差別化 戦略
posted by 朴念仁 at 07:34| Comment(0) | 差別化経営戦略(儲けの理由) | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする

2011年02月09日

「モスの差別化戦略とは何?」と突然の質問にビックリ!

今日は、朴念仁です。


いつも通りスカイプを使ってコンサルやっている時のことです。

いきなり社長さんが、
「朴念仁さん、モスバーガーは弱者の差別化戦略ですよね」
マクドナルドと、どう差別化しているんですか?」

「そりゃ、高品質・高価格で差別化でしょう」
と、簡単に答えておきましたが、
これでは責任ある(?)コンサルの答えじゃないですよね。


ちょうど今、この社長さんとは、来期の差別化戦略と経営計画の策定過程で、
意表を突く質問に、
一瞬たじろぐとともに、成長していることが嬉しかったですね。

その調子で、立派な差別化戦略と経営計画を策定して欲しいものです。


そんな訳で、
今回は「差別化戦略とは何か」というテーマを予告していましたが
面白そうなので急遽、
モスバーガーの差別化戦略対マクドナルド」にテーマ変更です。

それでは社長さん、あなたの質問に真面目のお答えしますよ。


量的経営資源、つまり
資金力、生産設備の量、生産拠点、営業マンの数、営業拠点で
第一位、あるいは上位企業に劣る会社は、必然的に、
弱者の差別化戦略を取らなければならない」と言うことでしたよね。

弱者の差別化戦略のうち、
その戦い方は前回の「儲からないのは場所と方法に原因があります」で

1)局地戦で戦う
2)一騎撃ち戦で戦う
3)接近戦で戦う
4)一点集中主義に徹する

と言うお話をさせてもらいました。


実は、その上で、質的経営資源、つまり
商品力、技術力、サービス力、情報力、営業マンの資質、信用
に磨きを掛け、強者と差別化して行く必要があるのです。


さて、モスは、量的経営資源においてマクドよりはるかに劣っています。

売上規模も、マクドナルド3200億円(前期は3600億)に対し、
モスバーガーは600億円程度で、マクドナルドは5倍以上です。

モス、マクドともに売上高は減少しましたが、営業利益率は向上しています。
このあたり、両社ともに経営体質の改善途上と言うところでしょうか。


マクドは、ハンバーガー業界第1位に留まらず、外食産業全体でも第1位と
モスから見れば、圧倒的強者の立場にあります。

したがって、モスバーガーの生き残り、成長戦略は
自ずと、「弱者の差別化戦略でマクドナルドに対抗する」
ことになりますよね。

あるいは、対抗するのではなく、
独自の路線を行くと言った方が適切でしょうか。


さて、皆さまもご存じのとおり
モスバーガーの差別化戦略の1丁目1番地は、確かに高価格・高品質です。


以前、1990年代ころ値下げ競争が激化した時も
(02年にはマックは1個59円まで下がった)
モスは、高価格路線を変更することはありませんでした。

その他の戦い方も

・立地
・顧客層の絞り込み
・厳選された材料
・ヘルシー=健康志向を謳う
・食の安全の追求


などで、高価格・高品質との複合化差別化戦略を取っている訳です。

特に差別化商品の基本理念が「日本的価値の充実」であり、
ここが、マクドと決定的に異なる点ではないでしょうか。

加えて、肉・野菜に対するこだわりが相当感じられます。


以前、少し触れたことがありますが、
強者は弱者の差別化戦略を無効にしてしまうミート戦略を、必ず取ってくる
と言うお話をしたと思います。
(ミート戦略とは、弱者の差別化戦略を無効にしてしまう、強者の物まね戦略)

ですから、モスの差別化戦略は、
マクドにミートされ難い、複合差別化戦略で対抗しているので
大変理にかなった、優れた弱者の差別化戦略なのでしょう。

しかし、最近かなり事情が変わってきましたが。
(ここは、後述しています)


さて、複合差別化戦略は、攻めどころの焦点がぼけてしまい
さすがの強者も二の足を踏まざるを得ない点で、
弱者は必ず、複合差別化戦略を取るべきである
と、強く確信します。
(これって、朴念仁の経験からあえて申し上げときますね)


もう1点特徴的な差別化戦略が、モスバーガーにはあります。
量的経営資源のうち、資金力においてもはるかに劣っている訳ですよね。

しかし、全国的ブランド力を高めるためには、量的資源である販売拠点を、
ある一定量築くことも重要な要素でしょう。


ここに、モスはフランチャイズ店を積極的に展開することで
資金力の少なさをカバーする戦略を採用してきました。


つまり、フランチャイズならば、店舗や設備の資金はオーナーが負担するので
モスにマクドほどの資金力がなくても、一定の店舗展開が可能となる訳ですね。

ちなみに2010年3月決算時点で
1368店舗中、フランチャイズは1303店舗。

一方、マクドは圧倒的に直営店舗比率が高いのです。


この辺は、両社の決算書の比較からでも、すぐに分かります。
全く違う財務体質になっていました。


粗利益率は、モスのほうが25%前後高いが
売上高販売管理費率は、モスのほうが25%前後も高いので

結局営業利益率は、そんなに変わらないところに落ち着いています。


また、設備などの固定資産が、どのくらい投入されているのかを見る
固定比率は74%で、モスの方が圧倒的に低いのですね。
マクドのそれは100%を超えている期もありますから。
(固定比率=固定資産÷自己資本)


しかしながら、自己資本比率はモスバーガーが77%に対し
マクドナルドは30%弱
となっています。
(自己資本比率=自己資本÷資産(総資本))
単純には言えませんが、モスってやっぱり優良企業でしょう。


この辺の指標はなかなか面白いですよね。

以前、業界の平均的指標や粗利益率を気にしても意味がない
と言うお話をしましたが覚えていますか?

モスやマクドの場合のように
業種が同じでも、戦略や業態が違えば、単純比較はできないと言うことですね。

ですから、社長さん、他社の指標に惑わされず
しっかりと自社の差別化戦略の策定と、その実行に取り組んでくださいね。


話が少しそれました。


最近の強者マクドナルドは、戦略の転換を図っています。


低価格戦略一辺倒から脱却し、
競争力のある商品開発の強化などに経営方針を転換する一方で、

低価格ながら売上の高い「100円マック」の拡充など、
中価格帯と低価格帯の商品を両立させる戦略を取っています。


また関連商品の拡大にも力を入れています。

「プレミアムローストコーヒー」。
他業界であるコーヒー店市場への進出を狙っているのでしょうか?

すると、ターゲットはやはり、スターバックス。


また、不採算店やブランドイメージを低下させる立地店を閉鎖。
その後、集客が見込める好立地へ移転する。

さらに、好立地のなかで、大変高級感のある店づくりでの実験店を出すなど、
新たなブランド戦略が伺えます。


また、地域別価格や立地別価格(上記な場合など)を導入することで、
利益率の改善とブランドイメージ向上に取り組んでいます。

実は、この辺の戦略の意味合いや、効果について、朴念仁には良く分かりません。


今後、モスバーガーが、どのような弱者の戦略で巻き返しに出るのか?

中小企業を応援する朴念仁としては、
強者の一人勝ちを許さず、存在感のあるモスバーガーとして、
弱者のお手本になる新たな戦略を打ち出すことに、期待したいと思います。

と言う結論で、今回はこれまで。


次回は、「弱者の差別化戦略とは何か」についての基本をお話しいたします。

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posted by 朴念仁 at 06:44| Comment(3) | 差別化経営戦略(儲けの理由) | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする

2011年02月08日

儲からないのは場所と方法に原因があります

今日は、朴念仁です。


拙ブログ「小さな会社だからエクセレントカンパニーになる」の記事の中で
ランチェスターの第一法則・第二法則についてお伝えしました。

中小企業はランチェスター第一法則の適用条件下

局地戦:互いの兵力数が確認できる狭い範囲
原始兵器:1 回の攻撃で1 人が1 人しか攻撃できない単発兵器
接近戦:至近距離での戦い

で競争しなければならない。

この条件下ならば、
戦闘力=武器効率×兵力数によって、弱者でも強者と互角以上に戦える。

と言う内容でした。


これを、経営戦略に置き換えて見れば、

武器効率とは質的経営資源
商品力、技術力、サービス力、情報力、営業マンの資質、信用

兵力数とは量的経営資源
資金力、生産設備の量、生産拠点、営業マンの数、営業拠点

であり、このうち質的経営資源に磨きをかけ

コアコンピンタンス
(他社に真似できない技術、サービス、ノウハウなどの核となる能力)

USP
(Unique Selling Proposition、独自の売り)

を確立することで、

KFS(Key Factor for Success)=成功の鍵を見つけ出すのが
小さな会社=弱者の差別化戦略
であると言う内容でした。


しかし、ランチェスター戦略は、
強者は1位だけで2位以下は全て弱者であると定義づけしていましたね。

すると、中小企業=弱者は、
第一法則の適用条件下で競争しても、やはり勝つことは出来ないのでしょうか?



そこで今回は
中小企業はランチェスター第一法則の適用条件下

・局地戦:互いの兵力数が確認できる狭い範囲
・原始兵器:1 回の攻撃で1 人が1 人しか攻撃できない単発兵器
・接近戦:至近距離での戦い

で戦い、「勝利するためには」について、具体的にお話して行きたいと思います。


先ず最初に申し上げたいことは、ランチェスター戦略の判断基準は、

全国でシェア1位とか、
全国で一番売れている商品である
など、競争のフィールドを全国というレベルだけに固定するものではない


ということです。


つまり、
弱者は細分化された競争局面(フィールド)で戦う。

戦うフィールドは当然全国のような広範囲ではなくて、
地域、得意先、商品などで細分化された局面を探しだし戦う。

ことになります。


その戦い方は、

1)局地戦で戦う
2)一騎撃ち戦で戦う
3)接近戦で戦う
4)一点集中主義に徹する

ということになります。


局地戦で戦うとは

・営業マンが短期でカバーできる狭い地域や、小さな商圏、特定顧客
 に限定することで、効率的かつ、集中的に訪問できる。

・小さな市場や、特定顧客において高いシェアを獲得し、
 その市場での地位を磐石にする。


一騎撃ち戦で戦うとは

・取引先が多い場合、
 得意先はかえって、取引先を減らしたいと思っているので弱者には不利となる。
 そこで、顧客内シェアが1社独占に近い状態になっているところを狙う。

・取引先が1社だけでは、
 情報量不足、仕入価格などで、顧客が不満や不安に思っている場合がある。
 また、営業マンも、マンネリに陥りやすく、御用聞き営業になっている。

・複数のライバルと戦う必要がないので、攻めるポイントがわかりやすい。

・あるいは独占商品に対抗する商品の開発をして、ぶつけて行く。


接近戦で戦うとは

・顔の見えない相手では自社をアピールできず、あなた任せの営業になる。
 したがって、エンドユーザーに直接アプローチすることが重要である。

・商社や、問屋、代理店を経由する場合でも必ず同行販売する。
 下請であっても、元請と同行して実際の注文主と面会することで印象付ける。

・チラシや、DM、アナログな手紙や葉書による案内などが効果的である。


一点集中主義とは

・局地戦であっても、その地域内を平均的にカバーするのでは意味がない。
 その中で、さらに重点地域や、重点顧客に特化して攻めるとよい。

・あるいはある特定の業種に絞り込んで一点集中すれば効果が高い。
 さらに、その中の特定顧客まで絞り込めば、より効果が高い(密度が濃い)。


以上の方法で戦うのであるが、
これに加えて商品でも細分化局面を作る戦略が、より効果的となる。

あれも、これもの商品を提案するのではなく、
自社のこれぞという商品に絞り込んで、一点突破を図る方が印象が強い。

朴念仁の失敗経験からも
弱者が大企業に対抗して、多品種で戦うことは避けた方が良いと思います。


以上が
地域、得意先、商品などで細分化された局面を創り出し競争し(戦い)
生き残り、勝利する、中小企業=弱者の経営戦略の入口であると思います。


しかし、細分化された競争局面に勝負を持ち込んでも、
相変わらず兵力数にあたる量的経営資源では、大企業には勝てません。

そのために武器効率にあたる、質的経営資源の性能を高めて
差別化戦略をとる
ことになります。

この、差別化戦略については次回以降でお話ししたいと思います。

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posted by 朴念仁 at 06:35| Comment(0) | 差別化経営戦略(儲けの理由) | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする

2011年02月07日

商売が楽しくなり儲かる方法

今日は、朴念仁です。


最近ブログを書いていて、イマイチ物足りなさを感じています。

読んでくださる社長さんに喜んでいただきたい、お役に立ちたいと始めたんですが
自身の楽しみが薄れてきたのです。


お客さんの満足度合いを計測する物差しが不足しているんですね。

アクセス数管理や、リピート訪問者数管理で
ある程度、拙ブログに関心を示してくださる方がいるのは分かります。

でも、満足の程度までは分からないんですよね。

で、思い当たったのが、「このブログが商売のサイクルになっていないからだ!」


では、なぜ商売のサイクルになっていないと、楽しくないのか?


そこで、商売とは何かについて考えてみました。

商売とは
何らかの価値(それは商品でも、サービスでも)を提供することで
その対価としてお金をいただくことですよね。


しかし、商品やサービスの購入だけで、
つまり、

価値の提供⇒対価をいただく

の段階では、
顧客満足を提供できたかどうか、お客さんに喜んでいただけたかどうかは、
初めての購入の場合、分かりませんよね。

お客さんが初めてかどうか分からなくても(計測していない)同じこと。


つまり、
第一回目の価値の提供で分かることは、
商品やサービスに少なからず関心を持っていただいた、という段階に過ぎないのです。

お客様からしてみれば、
不安の中で「清水の舞台から・・・」くらいの気持ちでの購入だったかも知れません。


顧客満足を計測できるためには、
初めて商品やサービスの購入をしてくれたお客さんが、
再度、来店し、あるいは再度注文して購入してくれた時ですよね。

初めての価値の提供⇒対価をいただく⇒お客さんが再度購入してくれた⇒顧客満足

こう言う事になります。


そして、この段階で、売り手として、初めて顧客満足の確認(計測)ができる訳です。
それと同時に、お客様に対する感謝する気持ちが生まれてくるのでしょう。


初めての価値の提供⇒対価をいただく⇒お客さんが再度購入してくれた⇒顧客満足
が継続して繰り返される、つまりリピーターとなり、また違うリピーターが増え続ける。


リピーターが増えれば、売り込むための労力が減少し、新たな集客、
つまり、新たな顧客獲得に向ける十分な時間が、獲得できるようになるのです。

このサイクルが継続出来れば、商売が楽しくなるんじゃないでしょうか?


おまけに、前よりもっとたくさんの、対価としてのお金をいただくことになりますよね。
結果として、会社としての利益が向上し、自己資本も充実してくる。


お客様には、感謝してもしきれないくらいの感謝が生まれ、
すると、もっと良い商品、もっと良いサービスを提供したくなる。

こんな、プラスのサイクルが回り出したら、ほんとうに商売が楽しくなるでしょう。

最後に、お裾分けくらいの気持ちで、役員報酬も増額させてもらえばいいんですよ。


結局のところ、「商売が楽しくなり儲ける方法」の結論は、

初めての価値の提供⇒対価をいただく⇒お客さんが再度購入してくれた⇒顧客満足
のサイクルを回し続ける。

そのためには、お客様の来店頻度、購入頻度などのデータ計測により
顧客満足度を知るための管理が、出来ている必要があると言う事です。


こうして、成功ビジネスと言うのは成り立っているんでしょうね。


ごく当たり前の考え方と思うのですが、
サイクルの回らない商売をしていたら、やっぱり商売は楽しくないでしょう!


朴念仁も顧客満足を計測するために、
コンサルの有料サイトでも作ろうかな、なんて今思っています・・・?

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posted by 朴念仁 at 07:23| Comment(0) | マーケティング | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする

2011年02月06日

韓国人経営の日本食レストランへ行ってきました

今日は、朴念仁です。


一月末の事ですが、
パンパンガ州はクラークにある、入国管理局に行ってきました。
朴念仁の永住ビザのアニュアル・フィーを支払って来たのです。

なんでここに入管があるのかと言えば、
クラークに米軍基地があり、米兵のビザ手続きのためだったんでしょうかね。

その名残りで、今もクラークには、アメリカ人がとても多いのです。
最近は、それに次いで韓国人ですが。


クラークの入国管理局は、
マニラと違って、スタッフがとてもフレンドリーなんですね。
家族経営かな、日本の特定郵便局のような気さくな感じです。


さて、折角なので、
近くににある「HANAMI」と言う日本食のレストランで食事をしました。

マニラでは、朴念仁お気に入りのレストラン、「きくふじ」などに比べて、
味はかなり劣っていますが、朴念仁が居住するカバナツアンには
日本食レストランがありません。

ですから、クラークに来た時は出来るだけ寄るようにしています。


実は、「HANAMI」、今のオーナーは4人目なんです。
見る限りは、どのオーナーの時も、儲かっているとは思えませんでしたが。

初めは、もちろん日本人が経営していました。
ところが、今の経営者は韓国人なんですよ。

メニューも、厨房のスタッフも、さほど変わっていません。


ランチタイムでしたが、お客さんもかなり減っています。
ボトルのキープもできるのですが、やはり相当キープ数が減っています。
また、日本人のお客さんも見かけません。
(以前は必ず日本人客がいました)


で、お勘定を払いながら、すし職人(フィリピン人ですが)と
会話の時間がありましたが、彼が曰く、

「ここののスタッフ、今の韓国人オーナーと折り合いが悪い」
「前の、日本人オーナーはほんとうに良かった」

ですって。


どちらのオーナーも、けっこう頻繁にミーティングをやるそうですが、
韓国人の場合、高圧的で意見を言っても全く取り上げないそうです。

日本人の場合、料理の事はもちろん、
職人さんや、フロアースタッフの気持ちを良く理解してくれるそうです。

円滑なコミュニケーションができ、モチベーションも向上するとの事でした?


話のニュアンスからすると、
今の現地のスタッフは、元日本人オーナーから技術を仕込まれたようです。

一方韓国人オーナーは
日本食の技術は持ち合わせていないようです。焼き肉は出来るんでしょうが。


スタッフの一方的話ですから、そのまま鵜呑みにできませんが、
確かに以前より、味もサービスも落ちています。


ここで、日本と韓国の経営の違いを論じようとしているのではないのです。


およそ、社員と言うのは、会社や社長や上司に、不満を持ちやすい存在なんですね。

しかし、その原因が社員にあるのではありません。


経営理念が浸透していない
経営戦略(成長戦略)がない

などにより、社員が目的を持てず、したがって仕事に生きがいを感じず
次第にモチベーションが低下し来る。

そうなると、会社や社長に対する不満が蓄積してくるのでしょう。


「HANAMI」も、6年ほど見ていますが、
どのオーナーからも戦略は見て取れませんし、新しい工夫は何もありません。


お客さんに何も訴えようとしていないのですね、この店。
「HANAMI」の強み、他店に対する差別化戦力が全くないのです。


これでは、儲からず、オーナーが次々と代り、
代るたびに、社員は期待を裏切られて、不満がたまってくる。

こう言う事だと思うのですね。

ですから、期待した分「まだ前のオーナーが良かった」
という言葉が出て来たのだと思います。


ある、フィリピンでの一日の出来事より・・・。

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posted by 朴念仁 at 08:08| Comment(1) | フィリピンライフ | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする
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