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2011年02月05日

小さな会社だからエクセレントカンパニーになる

今日は、朴念仁です。


ロンドン生まれの航空エンジニア、ランチェスターは、
空中戦闘における、
戦闘機の数と損害量の間に、ひとつの法則があることを発見した人です。

これが、ランチェスターの第一法則・第二法則と言うものです。


第二次世界大戦の時、アメリカ軍は第一法則・第二法則をもとに、
ランチェスター戦略モデル式」を確立し、
この戦略モデル式を軍事戦略に活用し、第二次世界大戦に勝利した訳です。

さらに、この軍事戦略を日本でビジネス戦略として応用、体系化したのが、
故田岡信夫氏(1927〜1984年)です。

いわゆるこれが日本で言う「ランチェスター戦略」なんですね。


ごく簡単に

第一法則が適用されるのは、
・局地戦:互いの兵力数が確認できる狭い範囲
・原始兵器:1 回の攻撃で1 人が1 人しか攻撃できない単発兵器
・接近戦:至近距離での戦い
が条件で、

武器が同じならば、兵力数が多い方が必ず勝利することを意味している。

戦闘力=武器効率×兵力数

弱者でも、第一法則に持ち込めば、勝利することが可能です。


第二法則が適用されるのは、
・広域戦:広い範囲の戦場で戦う
・近代兵器:1回の攻撃で複数の敵を集中して攻撃できる兵器
・遠隔戦:敵と離れての戦い
となり、第二法則は、兵力数が二乗される。

武器が同じだとすれば、双方の損害量は兵力数の二乗の戦闘力の差となる。
つまり、兵力数の差が圧倒的な差を生むことを意味している。

戦闘力=武器性能×(兵力数×兵力数)

弱者は、この場合に全く勝利することはできません。
したがって、強者は第二法則により嵩にかかって攻撃してきます。



これを経営戦略に置き換えると

武器効率:商品力、技術力、サービス力、情報力、営業マンの資質、信用
兵力数:資金力、生産設備の量、生産拠点、営業マンの数、営業拠点


などとなる訳ですね。


ならば、武器効率が同じであっても、兵力数に圧倒的に劣る弱者=中小企業は
必然的に、第一法則のもとで戦う必要があると言う事になります。

第一法則により、局地戦・接近戦で戦うと言う事ですね。

一方強者=大企業は当然第二法則のもとで戦う必然があります。


ここで、ランチェスター戦略は、
強者とは一位だけ、弱者とは一位以外のすべて、と定義付けています。



さて、第一法則、第二法則、これをもう少し分かりやすい説明します。

そこで、こんな例えはいかがでしょうか?

織田信長が1575年の長篠の合戦で鉄砲隊を用い、
勝頼率いる武田軍に圧勝する以前、
日本の戦は刀・槍による接近戦による一騎打ちスタイルでした。

この場合、
兵力数に違いがあっても、両軍に同数の犠牲者が出るというのが、第一法則です。


一方、両軍がライフルのように射程距離の長い武器で離れて戦った場合、
両軍の戦闘力は兵力数の2乗×武器性能比となるのが、第二法則です。


1959年に始まったベトナム戦争の一戦闘シーンを再現します。

アメリカと北ベトナムの偵察小隊が、川を挟んで対峙し打ち合いとなりました。
アメリカ兵5人、北ベトナム兵3人とします。

この場合の戦闘力は第二法則により、

アメリカ軍の戦闘力 =5人×5人×1=25
北ベトナム軍の戦闘力=3人×3人×1=9

戦闘力格差は
25−9=16で、
生き残りの数は
アメリカ軍が√16=4人で損害は1人、北ベトナム軍が全滅と言う事になります。


現実のベトナム戦争は、北側がジャングルに潜み、
米軍の武器性能を無力化するゲリラ戦術をとったため、
長期化しアメリカの敗北となったのですが、
これこそ第一法則で戦った北ベトナム軍の見事な戦略であったといえます。


まあ、所詮これは戦闘の話だから、と言わないでください。

弱者でありながら、強者アメリカに屈しなかった戦略を
中小企業経営に置き換えたらどうなんだろうか、がランチェスター戦略の本旨ですから。


そして、中小企業がランチェスター第一法則の適用条件下

・局地戦:互いの兵力数が確認できる狭い範囲
・原始兵器:1 回の攻撃で1 人が1 人しか攻撃できない単発兵器
・接近戦:至近距離での戦い

とは、経営の場合にそれぞれどういう事なのかを、
自社の状況に置き換え、弱者の戦略として構築することで生き残りを掛ける。

こう言う事なのですから。


さてここで、経営において、

兵力は、量的経営資源
(資金力、生産設備の量、生産拠点、営業マンの数、営業拠点)

武器効率は、質的経営資源
(商品力、技術力、サービス力、情報力、営業マンの資質、信用


でしたね。


中小企業は、量的経営資源において、大企業と比べる術もありません。
だから、大企業と真っ向から勝負する戦略は、弱者の戦略と言えない訳ですね。


少なくとも、質的経営資源において大企業と同等であるならば、
局地戦や接近戦、つまり、
競争する場所の選択や、顧客層の絞り込みで勝利することが可能です。


さらに、質的経営資源で、大企業や競合先より優れたものがあれば、
上記と組み合わせる(=複合戦略)ことで、
エクセレント・カンパニーも夢ではないのですよ



この、より優れた経営資源の確立が「強み=弱者の差別化戦略」であり

コアコンピンタンス
(他社に真似できない技術、サービス、ノウハウなどの核となる能力)

USP
(Unique Selling Proposition、独自の売り)


を確立することで、

KFS(Key Factor for Success)=成功の鍵を見つけ出すのが
小さな会社=弱者の差別化戦略
であると言う事なのです。


具体的で、詳細な内容、
あるいはどのように「弱者の経営戦略」を構築するのかについては、
順次、拙ブログに掲載していきたいと思います。

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posted by 朴念仁 at 07:30| Comment(0) | 差別化経営戦略(儲けの理由) | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする

2011年02月04日

生き残りを掛けた弱者の経営戦略の必要性

今日は、朴念仁です。


「自己資本の増加を可能にする利益額を獲得するための経営戦略とは何か」
「経営戦略を考える上での鍵は何か」


について、何回かに分けてお話して行こうと思います。
(何回になるのかは、朴念仁も検討がつきません、しかも最初はちょっと退屈かな)

取りあえず今日は、
1)経営戦略とは
2)経営戦略の必要性
の話です。

先ず、次の表をご覧ください。
jirei-csya.jpg

この表は実在したローカルな和菓子製造会社、C社のごく簡単な事業展開の内容です。
もちろん、C社なりの戦略に基づき経営計画を策定し、経営を行ってきました。

C社は、一時期自己資本比率も60%を超え、借入金もごくわずかでした。

順調な業績を背景と、社長の野心で、
増産体制を敷くために多額の借り入れをし、生産工場を新築、新規設備を導入し、
全国展開を目指す戦略に打って出ました。

結果は倒産です。
C社はかつて、地元では知られた優良企業であったにもかかわらずですよ。


商品力や技術力、価格競争力が弱かったとお考えになりますか?

実はいくつかの得意先または販売店舗において、
和菓子部門のトップシェアを獲得してきました。

事業を継続するのが困難になったのは、戦略を考える上での基本的定石や、
鍵となるものを疎かにした経営
を行ってきたからなのです。


C社の誤った戦略はやがて、
1)生産部門の異常な忙しさから品質管理が疎かになった
2)業界トップ企業のミート戦略に打ち負かされた
 (ミート戦略とは、弱者の差別化戦略を無効にしてしまう、強者の物まね戦略)
と言う結果を招いてしまいました。

つまり、小さな会社と大企業では、全く違う戦略の原則があると言うことなんです。


小さな会社がこの原則を知らずに経営を続ければ、
C社のようにやがて廃業するか、倒産する危険性はかなり大きいでしょうね!


小さな会社の戦略=「弱者の経営戦略」を考える前に、以下の事を整理しておきます。


戦略と戦術は違う。

戦略とは儲けるための目的ですが、そのために

・企業が将来に向かってあるべき姿は何かを明確にする(ビジョン)
・経営の考え方を明確にする
・他社に対する自社の優位を確立する
と言う事です。

戦術とは儲けるための手段ですが、そのために
今までの延長線上で現状のやり方や方法を改善する。

たとえば、
技術であれば、「他社に圧倒的に優位な技術を確立すること」が戦略です。

一方、他社に優位な技術を使って
製品を生産することや、生産性の向上を考えることが戦術です。


あるいは、
販売であれば、「ある地域とか特定の顧客層において、シェアナンバーワンになる
というのが戦略です。

ナンバーワンになるために、顧客訪問回数や、来店頻度を管理するというのが戦術です。

たとえば、「顧客第一主義」が戦略となっている場合、
スローガンになってしまっては戦略ではありません。

顧客第一主義という戦略を、各部門や、一人一人の社員が自己の仕事に置き換えて、
戦術としてブレークダウンできなければ、戦略はあっても機能していない
と言う事になってしまいます。

つまり、戦略と戦術は経営の両輪だと思いますよ。


さて、戦略がない小さな会社の特徴ですが、

・社長自らが陣頭指揮を執って日々の指示をしないと社員が動けない
・社長の判断変更で現場が常に混乱する
・社員は日々の業務だけに埋没していく
・社内で発生する問題はいつも今日の問題ばかりになる
・クレーム対応に社長が忙殺されている
・できない理由が「忙しいから」になる
・よい提案でも否定する社員が多い
・社員から何の提案もない
・一年中同じテーマに明け暮れるが何も変わらない
・会社全体に覇気がない
・社長が財務が嫌いである

結果、常に資金繰りに追われたり、赤字が続いたりする。

これでは、社長は、社長本来の仕事=経営ができなくなりますよね。
たとえ、今は黒字であっても、やがて赤字に転落して行くでしょう。


さあ、ここで戦略とは本来何でしょう?

戦略とは、意思決定をすることですが、軍事ならばそれで良いでしょう。
経営の場合、戦略は成長戦略でなければなりません。

成長戦略とは
競争に勝ち抜き儲けるための意思決定をすることです。

これを、経営戦略と言うのだと思います。


また、成長戦略は、環境・顧客・競合・自社の全ての要素を考慮して決定します。
このことを整理して考えるのに、SWOT分析という便利なものがあります。
いずれ、SWOT分析については詳しくお話しいたします。


さらに、 成長戦略は、経営戦略とオペレーション戦略の二つに分けて考えます。

経営戦略は、差別化により競争優位を確立することですが、
オペレーション戦略とは、経営革新により競争優位を確立することです。


例えば、
・作業標準化・効率化によるコストダウン、迅速化(スピードですね)で競争力を向上
・顧客満足・顧客思考での製品開発や、販売対応で競争力を向上
・財務内容の改善による資金充実で競争力を向上

などのことをオペレーション戦略と言います。


さて、今なぜ小さな会社=中小企業にとって戦略が必要なのでしょうか?

バブル経済以前は市場規模の拡大の時代でした。

・右肩上がりの経済成長
・大量生産・大量販売や、拡大が勝ち残りの道
・今までの延長線上で改善や効率化をすることが経営 
 つまり戦術だけで勝負すればよかった


バブル経済以後は市場の成熟化の時代になりました。

・右肩上がりの経済成長が崩壊とデフレ経済
・アジア諸国、特に最近は中国の台頭(グローバル化による競争激化)
・価格競争の激化
・消費者思考の多様化


高度経済成長期は、あらゆる産業において需要が拡大した時期です。
需要が拡大すれば、社長さんのいる業界全体の売上が拡大しました。

社長さんの会社も、市場占有率に比例して売上が伸びてきたはずです。

つまり、成長率に差があっても、誰でも、すなわち、
戦略がなくても戦術だけで成長できた時期です。


やがて、市場が成熟し低成長期を迎えました。
高度経済成長期と違って、需要は伸び悩みます。

市場占有率の高い企業が売上を伸ばし、
市場占有率の低い企業の売上は低下する傾向が出てきました。

市場占有率が上位企業の寡占化が進んだはずです。
経営資源が大きい企業が勝利できた時期です。


今の日本は成熟期もピークを過ぎ、
多くの産業が、飽和期・衰退期に向かいゼロ成長期から、デフレ期
が続いています。

現在の特色は、市場占有率トップの企業が1人勝ちし、
さらに市場占有率を高め、2位以下全ての企業が敗者となる時代です。


需要が伸びないから、全体の売上も伸びないので、売上の奪い合いになっている訳です。
だから、どの企業もかつてないほど、激しいシェア競争をしていますよね。


今は、高度経済成長期のように、ビリでも後を着いて行けば生き残れた時代ではなく、
負けは、市場からの撤退を意味しています。


経済成長のおこぼれで売上を伸ばすことのできた時代は、とっくに終焉しました。

戦略に基づいた経営を実践できる企業だけが、勝ち残ることができます。


だから、今からでも、すぐにでも「弱者の経営戦略」を構築することが必要なのです。
それこそが、生き残りの唯一の道であると、朴念仁は思っています。

序論的で退屈な話になりましたね。朴念仁もそう思いながら書いてきました。

ゴメンナサイ!
(融通の利かない性格で、ここから始めないと、なぜか気持ち悪いんです)

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2011年02月03日

必要な利益=ほんとうの利益についての最終章

今日は、朴念仁です。


今後中小企業の戦略、つまり、「弱者の経営戦略」について話をする前に、
もう一度だけ、
必要な利益=ほんとうの利益についてのおさらいをしたいと思います。


社長さんの会社にとって、「自己資本充実の経営」を行うためには、
必要な利益=ほんとうの利益を獲得し続ける必要がある」、と言う事でしたね。

これについて、違う切り口で理解を深めたいと思います。

さて、社長さん
経営とはどのようなサイクル、つまり循環活動なのか整理して見ましょう。
(小売・サービス業は不要な部分を無視してご覧ください)


実は、経営は次のような単純な循環活動なんです

受注→材料仕入→製品加工→製品販売→売上代金回収→材料・経費など支払
→決算書上の利益が発生


実際には手形などが介在しますので、
売上代金回収と支払いの順番が逆になる場合があります。

また、業種によっては(建設業など)売上代金の一部が、
最初と途中で回収できる場合もあります。

経営循環活動の結果、期待されるものが利益ですよね。

そして、経営が
すべてこの単純な循環で完結するという前提条件の下であるならば、

経営の目的は利益を獲得することとなります。

さらに、経営規模の拡大が全く行われなかったとしても、
継続して利益が獲得できれば、基本的に会社は存続し続けます。


しかし、健全な経営循環のために避けられない要因が存在します。

・市場競争
・顧客からの値下げおよび値引き要請
・新製品の開発
・新規顧客の開拓
・既存顧客との取引拡大
・社員教育
・広告宣伝などの販売対策
・設備投資
などですが

どれもコスト上昇要因となり、良くも悪くも経営に重大な影響を与えます。

もちろん、伴って経営規模が拡大するか、合理化によりコスト吸収が可能であれば、
相変わらず利益を獲得し続けることができます。

しかし、どれかひとつでも上手くいかない場合は、利益を減少させる結果になります。

またいくつか複合して上手くいかないか、
何かひとつでも突出して悪影響を与えた場合、
たちどころに赤字経営に陥ってしまいます。


経営循環活動も、コスト上昇要因もすべて、
自己資金の範囲で賄われているのであれば、
1回の失敗が経営に与える影響は、軽微にとどまる可能性があります。

ところが、ここに借入金という要因が加わると、
経営は非常に深刻な要素を抱えることになります。


それでは、借入金の発生が経営に与える影響は?

たとえば設備投資などで借入金が発生すると、
経営循環の流れは次のようになります。

受注→材料仕入→製品加工→製品販売→売上代金回収→材料・経費など支払
→決算書上の利益が発生−(借入金返済)


ここで、売上高、仕入高、経費、減価償却費が全て同じであると仮定した場合、
借入金の発生により減少する決算書上の利益は、借入金の支払利息相当分になります。


しかし、支払利息の負担以上に問題となるのは、
借入金元金返済分は獲得した利益の中から支払われるということです。

もし、利益の中から元金返済ができなくなると、
手持ち現・預金に余裕があれば預金などを取り崩すことになるか、
運転資金を借入しないと経営が立ち行かなくなります。

これが続くと黒字であっても、資金繰りに追われる自転車操業に向かい、
自己資本は減少を続けます。



加えて、納税が経営に与える影響は?

一年間の経営活動の結果、決算書上の利益が黒字になっていれば、
獲得した利益の中から税金を支払うことになります。

この場合経営循環の流れは次のようになります。

受注→材料仕入→製品加工→製品販売→売上代金回収→材料・経費など支払
→決算書上の利益が発生−(借入金返済+納税)


これも、借入金の返済と同様に利益の中から納税できないと、
預金などを取り崩すことになるか、納税資金を借入することになり、
黒字でありながら、さらに自己資本を減少させることになります。


さらに、減価償却が経営に与える影響は?

固定資産を購入すると、
資産ごとに法定償却年数に応じて減価償却費を計上します。
自己資金であっても借入による購入であっても、現金の支出は購入の時だけです。
その後毎年減価償却費を計上しても、現金支出は伴いません。

損益計算書で現金支出を伴わない経費として計上されるので、
決算書上の利益より余分に現金が残っていることになります。

その意味で、減価償却費は自己資本を増加させる要因となります。
ここまでの経営循環の流れは次のようになります。

受注→材料仕入→製品加工→製品販売→売上代金回収→材料・経費など支払
→決算書上の利益が発生−(借入金返済+納税−減価償却費)


だから、
経営の目的はただ利益を獲得することではない
と言う事になる訳です。

今までのことから、黒字だから会社の存続が保証されているという考え方が、
大きな間違いであることを示してくれました。

会社を存続させるためには、
次のような経営結果になっていなければなりません。

必要な利益>(借入金元金返済額+納税額−減価償却費)
これが、経営循環の結果獲得しなければならないほんとうの利益です。


さらに、配当金や役員賞与を支払うのであれば、
その額を加えた利益の額を獲得しなければならないのは、言うまでもありません。


以上のことが達成できない限り自己資本は減少します。
しかも、自己資本の減少が続けば、最悪、債務超過という状況になりかねません。


繰り返しますが、
経営にとって最も大切なことは、自己資本の充実

そのために、必要な利益>(借入金元金返済額+納税額−減価償却費)
とならなければならない。

このことを良く理解して、これから、自社の経営戦略を構築していきましょう。


ところで、一昨日の事ですが空から石が降ってきました。

いつものように、朝6時40分、
小学校1年の子供を、学校に送っていくために家を出ました。

実は、朴念仁の毎朝の日課です。どんなに二日酔いでもね。
フィリピンの小学校、始業時間が早過ぎます。


さて、この朝もハイウェーに出るため、
ヴィレッジのエントランスで、右折しようと待っていたんですね。

あっ、フィリピンでは車の走るメイン道路、ハイウェーって言ってます。
ちなみに、高速道路は、エクスプレスウェー。


それで、突然、ゴツンと鈍い音。

直径3から4センチの石が、
そろそろ10万キロ走行の愛車のフロントガラスを直撃!

一瞬、何のことやら「ポカ〜ン」としてしまいました。

だって、上から降ってきたんですよ、その石。
別に両サイドに高いビルがある訳でもなし。


まさか、鳥が運んでいる最中に落とした?
でも、なぜ鳥が石なんか運ぶの。

ミステリー、では済まされません。

だって、フロントガラスは見事に破損。


結局、交換費用4000ペソ(現レートで7600円くらい)、ほんとうに痛!


でも、これって安いのかな?
やっぱり、交換したフロントガラス、チャイナかどこかのまがい物?

それじゃ今度は、砂利が飛んできても破損してしまうかもね。

フィリピンの朝の不思議な出来事でした。

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2011年02月02日

これが弱者の経営戦略の決定版−「スズキ」−

今日は、朴念仁です。


前回は「日本航空にもナンバーワン戦略があったのか!」の中で
今は、企業の勝敗は一人の勝者と、その他の敗者に色分けされる、
一人勝ち競争をしている時代である。

つまり、勝者は一人(一社)の強者だけで、その他はすべて弱者である。


しかし、弱者が生き残る方法が唯一ある。

弱者が生き残るためには、
選択して、
差別化をして、
限られた経営資源を集中して、
自社の強みを見つけ、磨きをかけ、一番になることである。


この強みの事を、
コアコンピタンス:他社に真似できない技術、サービス、ノウハウなどの核となる能力
USP(Unique Selling Proposition):独自の売り
と言い、強みを生かした中小企業戦略を、「弱者の経営戦略」と定義する。


こんな話をさせていただきました。


今後は、中小企業の「弱者の経営戦略」とは、
どんな事であるのか、またそれをどのように構築したら良いのか、
などのお話をしていこうと思います。

しかし、今回は弱者の経営戦略として、不滅のモデルケースと言える、
「スズキ」の経営戦略をお伝えしたいと思います。


スズキ、弱者の差別化戦略−アルト−

1979年、スズキはアルトを発売した。
しかし、当時のスズキのシェアは国内自動車メーカー12社中見事にビリ、
2輪車部門でもホンダ、ヤマハの後塵を拝していた。


差別化戦略その1 徹底した価格戦略

アルト(ALTO)のネーミングの由来は
あるときは買物に
あるときは通勤に
あるときはドライブに
だからアルト。

ちなみにイタリア語で、アルトは秀でた、優れたという意味がある。

当時軽自動車といえば、銀行の法人担当営業が、
得意先を訪問するために選択する車のように、
商用向けに対応する車という位置づけが一般的であった。

そこに、スズキは
「女性のための軽自動車」という差別化戦略でアルトを投入した。

しかも、乗用車ではなく、商用車のカテゴリーで。

「アルト47万円」という低価格をキャッチフレーズにしたテレビCMは、
自動車業界の常識破りであった。

その徹底した価格戦略とは

1.燃費が良くて維持費が安い、購入費が安い
  → 軽自動車選択の焦点とする

2.一種類のグレードに統一した
  → 女性客が選択に迷わない
  → 生産ラインのコストダウンができる

3.商用車にすることで物品税がいらない(当時)
  → 販売価格が下がる

4.陸送費による地域販売価格の解消
  → 「アルト47万円」CMを可能にする全国統一価格

5.商用車でありながら乗用車の快適性と居住性の追及
  → 価格割安感の提供

発売まもなく、月間販売台数3500台の予想をはるかに上回る、
2万台超というヒット商品となった。


差別化戦略その2 競争フィールド−顧客層−の特化

当時の時代背景でもっとも象徴的な出来事が、第二次オイルショックである。
それによりガソリン価格は高騰した。

必然的に、燃費の良い車が求められる下地が、自動車の市場に創出された。
軽自動車にとっては追い風である。

そこに、子供の送迎用などの用途に、
女性ユーザーをターゲットとして絞り込んだアルトが発売された。

アルトの開発コンセプトは

燃費が良くて
維持費が安くて
居住性が良い

「女性のための軽自動車」

シェア、ビリの落ちこぼれスズキは、弱者であるがゆえに
競争フィールドの細分化つまり、顧客層を特化
した。


差別化戦略その3 ナンバーワンになる

スズキの競争フィールドは国内だけではなかった。
日本の自動車メーカーでは始めてインド市場に打って出た。

1983年、国内で大ヒットしたアルトの、インドでの生産を開始したのである。

インド進出を決定した条件は、国土が広く、人口が多い、
中国と違い政情が安定している、の2点であった。

決定的な理由はインドには現地自動車メーカーがあり、そことの合弁で
生産をスタートできたからである。

それでもなぜ未知数のインドなのか?

国内ではビリのメーカーが、当時の強者、トヨタやニッサンの得意とす
るフィールドを避けて、インドでナンバーワンになることを目指した。


スズキの弱者の経営戦略は、
小さな会社であっても、何処かの競争領域でナンバーワンになることができる、
また目指さなければ生き残っていけないという、示唆を与えてくれるものです。

なお、現在スズキは、インドでなおもトップのシェアを保ち続けながら、
アジアをターゲットに、日本と企画の異なるアジア戦略車を販売している。


以上、どうしようもなかった弱者のスズキは、

1)徹底した価格戦略
2)国内の競争フィールドで顧客層を特化した戦略
3)国内を避け国外の競争フィールド=インドでシェア一番になるナンバーワン戦略
の弱者の差別化経営戦略
で、
しっかりとそのポジションを確立したのです。


最近、スズキの鈴木修会長兼社長が

「インドの工場の弱点は明白です。市場が右肩上がりで拡大し、
増産に追われているから本当の改善点が見えてこない」

と言う、ある意味贅沢な悩みを語っていました。

また、スズキがさらに海外生産に大きく舵を切ったら、
地元静岡に本社を置く、中小部品メーカーさんが生き残れないのでは
の問いにこう言ってました。

スズキだって自動車業界では中小企業なんです

う〜ん。意味が深いですね!

後は、朴念仁が余計なことを言わない方が良いと思うので、今回はこれで終わります。

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2011年02月01日

日本航空にもナンバーワン戦略があったのか!

今日は、朴念仁です。


ホッホーと言う、昨日のニュースでした。

米調査会社が行った、予定通りに旅客機が目的地に着いたかどうかを示す、
「定時到着率」の2010年ランキングが発表されました。
JALが、大手航空会社33社中、2年連続で定時到着率世界一になったとのこと。

ちなみに、遅延が15分未満の便が全体に占める割合、
定時到着率は89・90%と言う事なので、なかなか優秀ですよね。

さて、昨年の事業仕分け、蓮舫大臣がスパコンの研究費予算の仕分けに際し、
「二番じゃいけないんですか?」の発言が、世の中の失笑を買いました。


この二つのこと、経営戦略を考える上で、とても重要な意味があります。


今は、企業の勝敗は一人の勝者=強者と、その他の敗者=弱者に色分けされる、
つまり、一人勝ち競争をしている時代
なんですね。


一番企業が、獲得利益をごっそり持って行き
あとは四苦八苦、ともすれば赤字転落する企業が続出してますよね。

昔は、高度成長時代は、5番でも10番でもそれなりに成長できた。
なぜなら、市場が拡大し続けていたからでしょう。

一番と、その他の差は成長率の差であり、
例えビリでも、市場のパイのおこぼれにあずかり、企業存続が出来た訳です。


むろん、中小企業のような小さな会社であっても、
遮二無二頑張って放漫経営さえしなければ、そこそこの利益を上げ
なんとか経営が成り立っていましたね。


今は、国内においては、限られた市場のパイを奪い合っていますし、
悪いことにデフレ経済下で、モノの値段が、もう限界まで下落しています。

だから、何かの一番戦略を持っていない会社は、どんどん淘汰されていくのです。


世界市場においても、新興国の追い上げが熾烈で、厳しい競争にさらされています。

一番であることの計り知れない優位性を知っているからこそ、
トヨタも、ソニーも、お隣のサムソンも、シェアートップを目指し躍起になるのです。


売上ばかりではありません、特許などは分かりやすいですよね。
僅か一秒でも申請が遅れてしまえば、2番の意味なんてゼロに等しいでしょう。


だから、経営再建途上にあるJALの戦略が、何かで一番になるものであり、
スパコンが一番でなければならないのは、当然でしょう。

ただし、JALの場合、
目指すべき一番戦略が間違えていれば、再建の道は遠のくでしょうが。


そうなんです、一番戦略とは、単純なシェアー争いでだけではないのです。
問題は、中小企業の場合、どんな一番戦略を目指すのかと言うところにあるんですね。

だって、本来弱者である中小企業の社長さんの会社が、
トヨタの戦略を真似ても意味がないでしょう。


野球でも同じでしょう。ホームランバッターでもないのに、4番の座を狙っても
実現しないですよね。例え、イチローでも。

イチローの戦略は、ナンバーワンの一番バッターになることですよね。
そのための戦術や、技術、体力に磨きを掛けるのではないですか。
そして、体力の衰えなどから、毎年戦略の点検・見直しをしているはずです。


だから、自己満足や自信過剰、すでに古びた戦略(過去の成功体験は通じない)
に固執したりしていると、自社の戦略を見誤る
ことになるんです。


このことは経営戦略を策定する上で、キーポイントなんです。つまり

弱者は、
・何を選択して、
・どんな差別化をして、
・限られた経営資源をどう集中して、
一番になるのか。


どんな自社の強みを見つけて、一番となるのか、なんですね。


自社の一番になるための強みの事を、経営戦略では、

コアコンピタンス:他社に真似できない技術、サービス、ノウハウなどの核となる能力
USP(Unique Selling Proposition):独自の売り


などと言ったりします。

この辺の詳しい話はまた後日いたします。


これが、中小企業が生き残りを掛けて、
新たな成長路線に乗るために、最も重要な考え方「弱者の経営戦略」なのです。

この「弱者の経営戦略」、つまり
選択・差別化・集中とは何か、どのようにそれを探し出すのかについては
順次お伝えしていきます。


さて、戦略とは、社長さんの意思決定を具現化することです。

しかし、ただ頭の中にあるだけではダメなんです。


経営戦略は成文化され、発表され、細分化された経営計画に落としこまれ、
経営計画の進捗管理を実施、修正しながら目標を達成する。

そして、仮説と検証を繰り返しながら、
利益を上げ、自己資本充実の経営に邁進する。


こう言う事ですよね。


社長さん、経営戦略?、「そんなの関係ね〜」なんて言わないで下さいよ。

ぜひ、ぜひ、ぜひ、絶対に、真面目に、
自社の経営戦略の策定、見直しをお願いします。

時代は違うのです、過去の成功体験ではもう「飯は食えません」よ!


次回は、「弱者の経営戦略」策定の方法などを、あれこれとお伝えする前に、

弱者の経営戦略、不滅のモデルケースと言える、
「スズキ」の経営戦略をお伝えしたいと思っています・・・?

アサヒビールが復活した、「スーパードライ開発戦略」も面白いので、
こっちの話がいいかな?

なんて、また寝言を言って、今回はここまでです。

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で社長さんの会社の儲けの理由を明らかにしましょう。
posted by 朴念仁 at 06:40| Comment(0) | 差別化経営戦略(儲けの理由) | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする
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