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2011年03月31日

債務超過から健全経営目指して

今日は、朴念仁です。


2009年から朴念仁がコンサルしている、電気設備業の会社があります。


創業社長が40代の若さで亡くなり
その後、奥様が社長として経営のかじ取りをしていました。

しかし、その奥様も不慮の死を遂げられ、この会社は存亡の危機を迎えていました。

その後、営業部長が社長となり、会社を存続させることになった訳です。


創業社長と朴念仁は同級生で、
奥様も中小企業家同友会の会員仲間として、お付き合いをさせていただきました。


そんな関係もあり、会社を訪問し、新社長から色々お話を伺い
決算書を拝見させていただき、結局、半ば強引に、いやむしろ強制的に
コンサルの申し出を引き受けいていただくことになりました。


コンサルを申し出た理由は
・毎期赤字経営が続き債務超過に陥っていたこと
・新社長は経営が何も分からなかったこと
・新社長は大変率直な人間であったこと
 (実は彼とも以前から交友関係にありました)
などで、何とか再建のお手伝いをしたかったのです。



さて、今この会社はどうなっているのか?

社長になって初めての決算は、
経常利益率がマイナス9%

前期決算は
久しぶりの黒字で経常利益率がプラス4%。

今期は期首から4ヵ月経過して
経常利益率が何とプラス30%。
(粗利益率ではないのですよ)
実は前月までの経常利益率も26%を超えていました。


とにかくこの結果には、さすがの朴念仁も驚きました。
間違いではないかと、いただいている試算表を総点検したくらいですから。


もちろん季節変動のある業種なので
年間通したらこの利益率は維持できないでしょう。

まして、今後東北・関東大震災の影響も出てくると思われます。


それにしても、短期でここまで経営状態が変わるとは!


では、新社長は何をやったのか?

早急な黒字化が必要なので経営戦略は後回しにして
先ず、
・役員報酬削減
・事務所・倉庫の家賃削減
など可能な限りのコストダウンを実施しました。


次に、経営者として知っておくべき管理会計を勉強していただきました。

・財務諸表の見方
・社長自身が毎月試算表を読む
・毎月の経営分析(これは朴念仁が継続して行っています)
・損益計算書勘定科目の追加・変更


により、毎月の経営状態をいち早く、正確に把握できるようにし
この会社の内部留保が増加できるための、必要利益を算出しました。



そしてここからが大事なポイントなのですが、

@変動損益計算書から会社の利益構造と状態を分析できる予算作成と実績管理
A納得のできる工事請負金額を導くことができる見積原価計算
B貸借対照表から毎月の財務状態を正確に把握

を実行しています。



特に見積原価計算が正しくできることで
@請負金額において完全に同業他社と差別化でき競争力が強化された
A一つ一つの現場工事から、確実な利益を確保できるようになった
ことが、業績の回復に大きく貢献したのだと思います。



当然、新社長の頑張りが一番大きく寄与しているのは言うまでもありません。
同時に、朴念仁の提案を受けとめてくれた社長の素直さがあったのだと思います。

このままいけば、来期は債務超過から完全に脱却出来るはずです。


経営戦略は、もちろん大切ですが
@会社の必要利益を知る
A必要利益を獲得するための予算作成ができる
B製品別または現場別の合理的な原価計算ができる

事がなければいくら優れた戦略を立案しても、
健全経営への道への妨げとなるのではないでしょうか。


上記@〜Bは社長にとって、経営の必須条件であると強く感じる朴念仁です。


なお、
経営戦略やマーケティングをやらなくても良いとは言っていません。
安定的に、企業を健全経営に導くために、戦略は欠かすことのできないものです。

経営戦略と管理会計と原価計算の
どれが欠けても経営は成り立たないのではないかと思います。



今回の新社長にも、来期に向けた経営戦略を立案して貰うつもりです。

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posted by 朴念仁 at 12:07| Comment(0) | 中小企業経営全般 | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする

2011年03月30日のつぶやき

crankynt / 寺澤 典正
『誤った製造原価と売上総利益(粗利益)』朴念仁の寝言|http://bokunenjin.seesaa.net/article/193195470.html at 03/30 10:00

crankynt / 寺澤 典正
『2011年03月29日のつぶやき』朴念仁の寝言|http://bokunenjin.seesaa.net/article/193167952.html at 03/30 04:07
posted by 朴念仁 at 00:01| Comment(0) | Twitterのつぶやき | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする

2011年03月30日

誤った製造原価と売上総利益(粗利益)

今日は、朴念仁です。


朴念仁のお客様の決算書を拝見していつも感じることなのですが、
損益計算書が会社の状態を正しく伝えていないことに驚かされます。

社長さんが自社の財務諸表に案外無頓着なことも原因していますが、
顧問税理士さんも、かなりいい加減に決算書を作成しています。

決算書は、ただ税務申告のためにだけ作成されていると思わざるを得ません。


その割に、
売上総利益(粗利益)がどうの
営業利益がどうの
経常利益がどうの
などと、決算が終了すると社長さんに説明しています。

場合によっては、売上総利益(粗利益)が業界平均と比べてどうのこうのと・・・。


そんな通り一遍の決算書解説をする税理士さんに限って
ロクな決算書を作成していないのです。


それでは何が問題なのか?

soneki shikumi.jpg

先ずは上記の損益計算書より補足説明をいたします。

損益計算書には
販売管理費内訳書と製造原価報告書があります。


@売上総利益(粗利益)=売上高−売上原価
(売上原価=商品仕入高+当期製品製造原価)

A営業利益=売上総利益(粗利益)−販売管理費

B経常利益=営業利益+営業外収益−営業外損失

など、後は省略しますがこの中で、
売上総利益(粗利益)の数値が全く信用できないのです。


社長さんの会社の損益計算書がどうなっているか分かりませんが
私のお客様の損益計算書は、すべて共通した問題がありました。


減価償却費と法定福利費が製造原価報告書に記載されていないのです。
つまり、販売管理部門と製造部門の、減価償却費と法定福利費が合計されて
販売管理費内訳書に記載されていたのです。

これでは、当期製品製造原価が過少に評価されてしまいます。

一方
@売上総利益(粗利益)=売上高−売上原価
(売上原価=商品仕入高+当期製品製造原価)ですから

売上総利益(粗利益)は過大に評価されることになりますよね。
つまり、売上総利益(粗利益)率が本来より大きくなっています。


もちろん
A営業利益=売上総利益(粗利益)−販売管理費ですから
当期製品製造原価が過少に評価された分
販売管理費は過大に評価
されていますので
営業利益は辻褄が合ってきます。


当然、税引前当期純利益は正しく評価されていますので
法人税等充当額も正しく算出され
納税のためには、何ら問題ありません。


しかし、社長さんは自社の状態や業績を正しく把握し、分析する必要があります。
特に、製品ごとの原価計算を行う場合加工高が違ってきますから
1人・1時間当たりの加工単価が正しく把握できませんね。



もし、こんないい加減に売上総利益(粗利益)を評価している決算書であるならば
即刻税理士さんにお願いして、正しい姿の損益計算書に変更して貰ってください。


もっとも、朴念仁は
原価計算以外では、売上総利益(粗利益)をさほど重視していません。

損益計算書を変動費と固定費に分解し、変動損益計算書から分析し
限界利益率をベースに戦略を組み立てて行きますから。



さて、中小零細企業の場合もう一つ大きな問題があります。
役員報酬の取り扱い方です。


役員報酬は、販売管理費内訳書に記載されています。

しかし、役員ではあっても実際は製造部門で、特に作業に従事している場合など、
役員報酬は製造原価に含める方が妥当であると思います。



また、
社長さんであっても、現場社長さんも多いのではないでしょうか。


この場合も、社長さんの製造(現場)従事割合に応じて
製造原価に含めたほうが、より実態に即した損益計算書になります。



こうなれば、売上総利益(粗利益)も比較的正しく評価され
したがって、加工高や加工単価も現実的な意味をもつようになり
製品別原価計算も、より正しく計算されるようになるでしょう。



再度、自社の決算書を点検され
減価償却費・法定福利費・役員報酬がどう取り扱われているのか確認して見てください。
必要に応じて、税理士さんと相談され正しい決算書を作成しましょう。

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posted by 朴念仁 at 10:00| Comment(0) | 中小企業経営全般 | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする

2011年03月29日のつぶやき

crankynt / 寺澤 典正
災害現地の復旧と、原発事故の終息が政府の最大の課題であることは理解できます。しかし、そろそろ停電の問題が日本経済に与える影響と、その対策に対する議論を本格的に始めなくても良いのでしょうか? at 03/29 16:24

crankynt / 寺澤 典正
『変動費と固定費の変化を損益分岐点グラフで確認』朴念仁の寝言|http://bokunenjin.seesaa.net/article/193032118.html at 03/29 09:00

crankynt / 寺澤 典正
『2011年03月28日のつぶやき』朴念仁の寝言|http://bokunenjin.seesaa.net/article/193008690.html at 03/29 03:50
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2011年03月29日

変動費と固定費の変化を損益分岐点グラフで確認

今日は、朴念仁です。


予算を作成する場合、損益計算書の数値をあれこれ変更するよりも
変動損益計算書に書き換えてシミュレーションするのが良いでしょう。



朴念仁の場合は、前期損益計算書を前期要約変動損益計算書に書き換えます。

次に前期要約変動損益計算書の変動費・固定費・売上高を変化させて
どのように利益が変化するのかを確認します。


この作業は、利益が必要利益を満たすまで繰り返します。


必要利益を満たすことが出来た時、
当期要約変動損益計算書として確定させます。


ここから当期損益計算書本予算を作成することになりますが、
当期要約変動損益計算書で確定した変動費・固定費・売上高になるように
各科目の数値を決定して行きます。


利益を増加させる予算を作成する場合は
@固定費を削減する
A変動費を削減する
B売上高を増やす
となりますが、@〜Bを組み合わせることになります。


例えば
・固定費を削減し同時に変動費も削減する。
・固定費を削減し売上高を増やす。

もちろんこんな場合もあります。
固定費は増加するが、売上高が増えることで利益が増える。


いずれにしろ、変動費・固定費・売上高を縦横無尽に操作できるのが
変動損益計算書が優れている要素の一つ
であると思います。


さて、実際に変動損益計算書を操作して、シミュレーションして見ましょう。


1)基本
hendou1.jpg


これから
前期変動損益計算書の
変動費・固定費・売上高を操作し
2)以降で
当期変動損益計算書と
損益分岐点グラフを作成して見ます





bep1.jpg



2)変動費はそのままで固定費を500万円削減した場合
hendou2.jpg


損益分岐点グラフでは
総費用線の傾きはそのままで
固定費線が下に移動します








bep2.jpg



3)固定費はそのままで変動費を500万円削減した場合
hendou3.jpg


損益分岐点グラフでは
固定費線はそのままで
総費用線の傾きは小さくなります








bep3.jpg



4)変動費と固定費をともに500万円削減した場合
hendou4.jpg


損益分岐点グラフでは
総費用線の傾きは小さくなり
固定費線が下に移動します








bep4.jpg



5)変動比率と固定費が同じで売上高が1千万円(10%)増加した場合
hendou5.jpg


損益分岐点グラフでは
総費用線の傾きは同じですが
変動費の額は
売上に比例し10%増加します
固定費線はそのままです






bep5.jpg



このように変動損益計算書を操作し、当期の概略予算を作成して行きます。

今回の例題では、
@利益は全ての場合で増加し
A損益分岐点比率が低下し
B経営安全率が向上しました。



ただし、
5)変動比率と固定費が同じで売上高が1千万円(10%)増加した場合だけ
損益分岐点売上高は変わっていません。

つまり、変動費と固定費が変化する時に
損益分点売上高は変化します。

変動費と固定費が変わらない場合は
損益分岐点比率は変化しますが
損益分岐点売上高は変化しないことが分かります。



いかがでしたか、変動損益計算はほんとうに便利なツールです。


予算作成ばかりではなく
・製品の原価計算
・価格戦略(値下げしたらどれだけ余分に販売すれば良いなど)
・販売促進の時の費用対効果
なども変動損益計算を利用することでシミュレーションできます。



0円焼酎居酒屋、マクドナルドの0円コーヒーなども
変動損益計算書によって、期待する効果を確認しているのです。


ぜひ、変動損益計算書による経営を実践して欲しいと思います。

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2011年03月28日のつぶやき

crankynt / 寺澤 典正
TOMODACHI作戦と名付けられた米軍は、16000人体制で日本を支援する体制を敷いています。今はアメリカさんの思惑など考えずに、同盟国の大規模な支援に素直に感謝すべきでしょう。それにしてもTOMODACHIと言う作戦名にアメリカのしたたかさを感じます。さすが! at 03/28 11:00

crankynt / 寺澤 典正
『簡単原価計算の販売管理費の割当方法(補足説明)』朴念仁の寝言|http://bokunenjin.seesaa.net/article/192861183.html at 03/28 08:43

crankynt / 寺澤 典正
『2011年03月27日のつぶやき』朴念仁の寝言|http://bokunenjin.seesaa.net/article/192838275.html at 03/28 03:32
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2011年03月28日

簡単原価計算の販売管理費の割当方法(補足説明)

今日は、朴念仁です。


原価計算についての最新記事
・「販売価格と原価計算」や
・「原価の構成要素と原価の分類」
・「小さな会社のための簡単原価計算方法」
・「原価計算は年度予算がなければできない」
・「原価計算のための予算作成方法(その1)」
・「原価計算のための予算作成方法(その2)」

などで、中小・零細企業向けに
・原価計算のための予算作成方法
・簡単で、合理的な原価計算の方法
・原価計算からどのように販売価格を決定するのか

についてお伝えしてきました。


しかし、「原価計算における販売管理費をどのように原価に反映させるのか」
分かりづらかったようなので、今回はその補足説明をさせていただきます。


販売管理部門1人・1時間あたり割当単価を求める場合は

@販売管理部門の年間実質総作業時間の算出
A販売管理費の集計(営業外損益を含める)
B販管費作業単価/人・時=年間販売管理費÷販管部門年間実質総作業時間
C販売管理費割当率を求める
 販売管理費割当率=販管部門年間実質総作業時間÷製造部門年間実質総作業時間
D販売管理部門1人・1時間あたり割当単価は
 割当単価/人・時=製造部門作業単価(加工単価)/人・時×販売管理費割当率


以上のようにして、最終的に
販売管理部門1人・1時間あたり割当単価を求めると言う説明をさせていただきました。

ここで、
CとDについて補足説明いたします。


ある製品の総原価として、販売管理費を割り当てる場合に一番合理的な考え方は
製造部門1人が1時間作業する時に
販売部門はどれだけの作業時間を負担したら良いのかを考えれば良いのです。



例えば
製造部門年間実質総作業時間は10000時間
同様に
販管部門年間実質総作業時間も10000時間ならば

製造部門1人が1時間の作業をするならば
販管部門も1時間の作業を原価に割り振る
ことになります。

これは両部門の作業時間がたまたま同じなので分かりやすいのですが、
通常こんなことはあり得ません。


それでは
例題1
製造部門年間実質総作業時間は10000時間
販管部門年間実質総作業時間は12000時間
ならばどうでしょう。

販管12000時間÷製造10000時間=1.2となりますから
製造部門1人が1時間の作業をするならば
販管部門は、その1.2倍の1.2時間を負担
すれば良いのです。

次に
例題2
製造部門年間実質総作業時間は10000時間
販管部門年間実質総作業時間は 8000時間
ならばどうでしょう。

販管8000時間÷製造10000時間=0.8となりますから
製造部門1人が1時間の作業をするならば
販管部門は、その0.8倍の0.8時間を負担
すれば良いことになります。


これが販売管理費割当率と言う意味
次の計算式となります。

販売管理費割当率=販管部門年間実質総作業時間÷製造部門年間実質総作業時間


さてここで
製造部門1人・1時間あたり作業単価(加工単価)が4000円
販売管理部門1人・1時間あたり作業単価が3000円
とします。

例題1の時
販管部門は、製造部門の1.2倍の作業時間を負担する
ことになりますから

販売管理部門1人・1時間あたり割当単価は
3000円×1.2=3600円となります。

例題2の時は
販管部門は、製造部門の0.8倍の作業時間を負担する
ことになりますから

販売管理部門1人・1時間あたり割当単価は
3000円×0.8=2400円となります。


これが販売管理部門1人・1時間あたり割当単価と言う意味
次の計算式となります。

販売管理部門割当単価/人・時
=製造部門作業単価(加工単価)/人・時×販売管理費割当率



中小企業の場合、より迅速に、より簡単に原価計算をする必要があります。
もし、社長さんが本格的原価計算を実行したいのならば、それもよろしいかと思います。

しかし、以前に申し上げましたが
どんな方法を使おうが、100%正確な原価計算は不可能です。
そして、本格的個別原価計算は、膨大なデータと、手間と、時間が必要になります。


また、
原価計算だけで販売価格や見積価格を決定する訳ではありません。
だから、
より迅速に、より簡単に概略の原価計算を実施すれば良いのではないでしょうか。


この原価計算方法は、知る限りでは朴念仁以外推奨していません。
と言うか、専門的な生産管理を研究している方には思いもよらぬ方法なんでしょうね。

しかし、経営はすべからく匙加減です。
概略の総原価が分かれば、いか様にも対応できるはずです。


朴念仁が数回に亘りお伝えした原価計算方法は、ほんとうに簡単です。
私のお客様も、同じ方法の原価計算で成果を上げています。
ぜひ、トライしてみてはいかがですか?

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posted by 朴念仁 at 08:43| Comment(0) | 原価計算 | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする

2011年03月27日のつぶやき


crankynt / 寺澤 典正
『2011年03月26日のつぶやき』朴念仁の寝言|http://bokunenjin.seesaa.net/article/192687989.html at 03/27 03:35
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2011年03月27日

微差は大差の経営

今日は、朴念仁です。


「朴念仁君、経営の極意は微差は大差であると思うんだよね」と
先輩経営者から言われたことがあります。

「富士山頂から足を踏みだし、真直ぐに下山するとしよう」
「1センチ踏み出す方向が違えば、裾野では数キロ違ってしまうだろう」


その時朴念仁は
日々僅かな積み重ねが、将来大きな差となってでる。

今日一日たりとも油断せず、怠けず、奢らず、経営に邁進せよ。
その弛まぬ(たゆまぬ)力の継続が会社を成長させ、他社と差別化して行く。


そう理解していました。


先輩経営者も、まさにそうして努力しているように見えました。

地場に根を張る問屋業という難しい業種でありながら
着実に利益を出し続けていました。

日々の生活も、質素で、奢らず、穏やかな方で
後輩経営者にも惜しみなく、彼の経営体験を語ってくれました。


朴念仁と言えば、残念ながらその通りに実践できませんでした。

瞬間湯沸かし的な性格は、
儲かれば、将来の業績数値を過大に見積もり、
「エイッ、ヤー」と新規の設備投資をしたり
日々の生活も派手になって行きました。


経営も生活も、他人に対する接し方も
自己を律して行くと言うのは、なかなかに大変なことです。


さて、この「微差は大差」の経営をすると言うことですが
その後になって、もうひとつの意味があることに気付いたのです。


ある目標、あるいは、ある目的を達成するために
企業は経営戦略を立案し、経営計画を策定しなければなりません。

しかし、目標・目的地に一直線にたどり着くことなど、あり得ないのですね。


お客様がいて
そこには必ず競合他社がいて
経営環境は自社も外部も日々変化しています。


紆余曲折しながら
たまにはよろけながら
それでも計画を達成するのが経営なのです。



富士山頂からでも、登山でも、当初の目的地へたどり着くためには
事前に十分な計画と準備をし
何度もルートを確認し
天候が悪化すれば待機し
行く手がふさがれていれば迂回し
やっと目的地へたどり着くことができます。


経営であるならば
目標・目的・手段を明確にし
目標・目的の達成にために常に目標実績管理を行い
軌道から外れていれば(大体は計画通りにはいかない)
仮説と検証を繰り返しながら修正を行っていく。


最初の一歩を間違えた方向に踏み出せば、とんでもない場所へ着いてしまう。

たとえ正しい方向に踏み出しても
常に現状を正確に把握し、外れた場所から軌道修正を繰り返さなければ
やはり、目的の場所へたどり着くことはできない。

これが「微差は大差」の経営のもう一つの意味ではないかと思います。

経営とは
目標を明確に定め(経営戦略立案と経営計画策定)
怠りなく軌道修正(仮説と検証)を繰り返し
必ず目標を達成しようとする強い意志を持ち続けことなのでしょう。


質素で、奢らずとは
儲けはビジネスの成長のために再投資されて行く。


こう言うことだと思うのですが・・・。

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2011年03月26日のつぶやき

crankynt / 寺澤 典正
『販売価格と原価計算』朴念仁の寝言|http://bokunenjin.seesaa.net/article/192560493.html at 03/26 09:48

crankynt / 寺澤 典正
『2011年03月25日のつぶやき』朴念仁の寝言|http://bokunenjin.seesaa.net/article/192531386.html at 03/26 03:40
posted by 朴念仁 at 00:01| Comment(0) | Twitterのつぶやき | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする
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