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2011年03月26日

販売価格と原価計算

今日は、朴念仁です。


販売価格を決定する場合
ただ商品を仕入れて販売するような業種の場合は
仕入価格に期待する粗利益を乗せて決定すれば良いのだと思います。


販売価格を決定する場合
仕入価格700円、期待粗利益率が30%とします。

販売価格は700円÷(1−0.3)=1000円で、粗利益300円。
粗利益率=粗利益高÷販売価格ですから
300円÷1000円=30%となります。


皆さまの場合は次のような勘違いをしていないと思いますが
700円×(1+0.3)=910円で、粗利益210円。
この場合
粗利益率=粗利益高÷販売価格ですから
210円÷1000円=21%となってしまいます。

以前、こんな単純な勘違いをしていた経営者の方がいらっしゃいましたので念のため!


さて、製造業の場合においては、価格決定は大変なことになってきます。
なぜならば、原価計算をしなければ価格を決めることができないからです。



以前ですが、製造業を営んでいらっしゃる社長さんに
「どうやって原価計算していますか」とお尋ねしたことがあります。
「原価計算はやっていない、できない」と言うことでした。

ならば、
「どのように価格を決めていますか」
「原材料原価を3倍とか、製品によっては4倍にして価格を決定している」
と言うお返事でした。

複数の社長さんから同じ答えが返ってきました。

無理もないことかもしれません。


原価計算の専門書を読んでみても
とても中小・零細企業で実践できる代物ではありません。

複雑で、難しく、とても時間と手間が掛かるのですね。


また、
原価計算を正確に行うことは、SONYであってもできない相談です。

製品ごとに製造原価を算出する場合でも
日によって
・生産ロット数が同じではありませんし
・ラインの投入人員が変更になったり
・ラインの中に正社員がいたり、派遣社員がいたり
で、まさか毎日状況に応じて原価計算ができる訳ないですよね。

ですから、専門書では原価計算の解決ができないのです。


しかしながら、
漠然と価格を決定することは絶対に好ましいとは言えません。
ですから、
簡単で合理的な原価計算方法を社長さんなりに工夫して欲しいと思うのです。

何たって、原価計算は利益の源泉ですから。


さて、
製造業の販売価格は
一個当たり販売価格
=一個当たり製造原価+一個当たり販売管理費+一個当たり予定利益

となります。

ところが販売管理費をどう取り込んだら良いのか?
これは、非常に難しい問題であると思います。

それどころか、製品当たりの製造原価だって簡単には見積できないですよね。


それでも、製品ごとの製造原価が分かれば
先程の商品を仕入れて販売する小売業のように
販売価格
=製造原価÷(1−期待粗利益率)で求めることができるような気がしますよね。

しかし製造原価が分かっても
販売価格=製造原価÷(1−期待粗利益率)で
販売価格を求めるのは、実は間違っている
のです。

個々の製品で販売管理費割当額が違ってくるからなのですね。


そこで、拙ブログ
小さな会社のための簡単原価計算方法
など、その他数回に亘りお伝えした内容で原価計算することをお勧めいたします。


前回の内容をもう少し分かり易くお伝えします。


製造部門1人・1時間あたり加工単価(作業単価)を求める

@製造部門の実質総作業時間の算出
A年間加工費の計算
 年間加工費は当期の損益予算から
 年間加工費=当期製造原価−(原材料費+外注加工費)
B1人・1時間あたり加工単価(作業単価)は
 加工単価/人・時=年間加工費÷製造部門年間実質総作業時間


販売管理部門1人・1時間あたり割当単価を求める

@販売管理部門の年間実質総作業時間の算出
A販売管理費の集計(営業外損益を含める)
B販管費作業単価/人・時=年間販売管理費÷販管部門年間実質総作業時間
C販売管理費割当率を求める
 販売管理費割当率=販管部門年間実質総作業時間÷製造部門年間実質総作業時間
D販売管理部門1人・1時間あたり割当単価は
 割当単価/人・時=加工単価/人・時×販売管理費割当率


原価計算の各項目を計算する

@必要作業時間=製品完成までに必要な作業時間を集計する
A製品ロットあたりの加工高を求める
 製品ロットあたりの加工高=述べ必要作業時間×加工単価/人・時
B製品ロットあたりの販売管理費割当額を求める
 販売管理費割当額=述べ必要作業時間×割当単価/人・時


総原価を求める

総原価=加工高+販売管理費割当額+原材料費+外注加工費


製品一個当たり原価を求める

製品一個当たり原価=総原価÷生産数


価格を決定する

製品一個当たり価格=製品一個当たり原価+予定利益


以上で、中小・零細企業向けの
簡単で、合理的な原価計算が実行され、販売価格が求められます。

もちろん価格は、原価計算の結果が全てではないことを申し添えておきます。

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2011年03月25日のつぶやき

crankynt / 寺澤 典正
『どんぶり勘定にならないための管理会計』朴念仁の寝言|http://bokunenjin.seesaa.net/article/192399743.html at 03/25 09:59

crankynt / 寺澤 典正
『2011年03月24日のつぶやき』朴念仁の寝言|http://bokunenjin.seesaa.net/article/192368965.html at 03/25 03:36
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2011年03月25日

どんぶり勘定にならないための管理会計

今日は、朴念仁です。


中小企業でも、社員100人くらいのそこそこの規模の会社になりますと、
数の上ではスタッフが充実してきます。

・副社長や専務や常務
・工場長や製造部長
・営業部長
・財務部長
・総務部長
・経営企画室
・品質管理部

などが社長の手足となり、さらに課長などが上司を補佐して行きます。

したがって、社長は大所から経営を眺めることが出来るようになってきます。


一方社員が10人未満とか、せいぜい20人くらいの中小・零細企業になりますと
社長の負担は、その肩にぐっと重く圧し掛かってきます。


社長さんは、ついつい日々のことに追われがちになり
・じっくりと経営を考える時間が取れず
・しっかりと経営判断するための経営指標も不足することになり
最悪、どんぶり勘定で経営せざるを得ない状況も出てくるかもしれません。


しかし、どんなに規模が小さくても管理会計を行わないと
的確な経営判断が出来なくなってしまいます。



朴念仁は、小さな会社にあった管理会計を
小さな会社の社長さんに実践していただきたいと思い
拙ブログを開設し、現在に至っています。


小さな会社に必要なことは

・差別化経営戦略を立案し
・経営計画を策定し
・原価計算を施し
・マーケティングを実行する
ために、

決算書や試算表から自社の経営数値を容易に
・把握
・分析
・管理
することが可能な管理会計を導入することであると考えています。



以前にもお話したことがあると思いますが、
決算書と言うのは税金を徴収するのに適した諸表であり
必ずしも経営に適したものではありません。


一度、決算書や試算表の数値を経営管理に適したように
分解、整理しなおすのが管理会計の第一歩であると思うのです。


スタッフに恵まれない小さな会社ならば、一層のこと管理会計の導入で、
社長さんが容易に経営判断できる状況を、構築しておかなければなりません。

あわせて言わせていただければ、「ザックリ」で良いのです。


管理会計は経営の判断材料ですから、
後は社長さんの匙(さじ)加減で、会社の舵を取って行けば良いのだと思います。


しかし、
「ザックリ」でも経営指標や経営資料がなければ、匙加減すらできませんよね。
匙加減すらできないことを、どんぶり勘定と言うのではないのでしょうか。


管理会計を行うのにあたって、必ずやらなければならないことは
損益計算書を変動損益計算書に書き換えてしまう作業です。


作業ですから、雛形さえあれば簡単にできることなのですよ。

しかも、変動損益計算書は、
今まで見えてこなかった多くのことを、見えるようにしてくれます。


変動損益計算書は、
・差別化経営戦略の立案
・経営計画の策定
・原価計算
・マーケティング
にかならず威力を発揮してくれます。


お願いしたいと思うのです。
小さな会社であっても、ぜひ管理会計を導入してください。
手始めに、ぜひ変動損益計算書を作成してください。

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2011年03月24日のつぶやき

crankynt / 寺澤 典正
『売上が減少する三つの要因』朴念仁の寝言|http://bokunenjin.seesaa.net/article/192239550.html at 03/24 09:22

crankynt / 寺澤 典正
『2011年03月23日のつぶやき』朴念仁の寝言|http://bokunenjin.seesaa.net/article/192212630.html at 03/24 03:42
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2011年03月24日

売上が減少する三つの要因

今日は、朴念仁です。


前回は
売上を決定する三つの要素」で
売上=顧客数×平均単価×購入頻度(来店頻度)なので

売上を
@集客つまり顧客数を増やす仕組み
A平均単価を上げる仕組み
B購入頻度(来店頻度)を上げる仕組み
の三つの仕組みに分解して、顧客満足を獲得するのが効率的
である。

この仕組みのそれぞれの過程で、
・楽しみや喜びを提供できる商品やサービスを伝え
・使ってもらい
・お客様は満足を実感し
・やがてファンになって行く
ことで売上が増加する。

つまり
・楽しみや喜びを提供できる商品やサービスが認められ
・顧客満足を提供することが可能になり
・顧客満足を感じてくれたお客様(ファン)による口コミが生まれ
やがて好循環なサイクルが回り出す
ことになる。

と言う話をさせていただきました。


今回は「売上が減少する三つの要因」と言う全く反対のお話です。

売上=顧客数×平均単価×購入頻度(来店頻度)なのだから
@集客つまり顧客数を増やす仕組み
A平均単価を上げる仕組み
B購入頻度(来店頻度)を上げる仕組み
の三つの仕組みを実行しなければ売上が減少する、という単純な話ではありません。


この三つの仕組みを実行してもなお、売上が減少する要因があると思うのです。

売上が減少するとは、
「以前買ってくれたお客様が買わなくなってしまった」


つまり
「お客様が何らかの理由で買うのをやめた」
と言う意味ですよね。

「売上が減少=固定客が減少」と言うことなのです。


ではなぜ、どんな時に、「売上が減少=固定客が減少」が起きるのか。

@顧客側に環境の変化があって買うのをやめた
A満足はしていたが
 商品やサービスに対するニーズがなくなって買うのをやめた
B商品やサービスが以前ほど満足できなくなって買うのをやめた

この時お客様は離れて行き、売上が減少してしますのです。



@顧客側に環境の変化があって買うのをやめた場合とは
・引越しなどでその商圏からいなくなった
・ご不幸がありもう商品やサービスが利用できなくなった
・お客様が企業ならば、倒産などで会社が存在しなくなった
などです。

この場合はやむを得ない理由に相当します。


A満足はしていたが
 商品やサービスに対するニーズがなくなって買うのをやめた場合とは

・特定の年齢層に対して需要のある商品・サービスでその年齢層から外れた
 (例えば乳児向けの商品など)
・資格取得講座や習い事など、すでに習得したので必要なくなった
・生活レベルが向上し、より高付加価値の商品やサービスを求めるようになった
・その他特殊ですが、住宅建設や結婚式など人生で何度も必要ないもの
などです。

この場合はお客様が固定客である間、商品やサービスに満足していました。

ですから、たとえ今はお客様でなくなっても、顧客満足度合いが高ければ高いほど
他のお客様を紹介してくれる(口コミ)ことになるでしょう。



B商品やサービスが以前ほど満足できなくなって買うのをやめた場合とは
・固定客に対するフォローが疎かになっている
・お客様が提供している商品やサービスに飽きた
・たまたま発生してしまったクレームに誠意をもって対処できなかった
・競合他社(店)がより優れた商品やサービスの提供を開始した
などです。

実はこれが一番問題であることは、お分かりいただけると思います。
固定客はいつまでも固定客、ファンはいつまでもファンではないのです。


ファンになればなるほど、一層のフォローが必要であり、
ファンは今まで以上に大切にされたいと望んでいます。

また、お客様、人間は飽きやすく移ろい易いものです。
常に自社の商品・サービスは改善され進化し続けなければなりません。

この問題は、ライバルの同様な商品・サービスに対して
常に優位であり続けるためにも最も大切な要素であると思います。



@〜Bでお分かりいただけますように
商売において100%のお客様をつなぎ止めておくことは不可能なことです。


ですから商売とは、
常に集客の仕組みを効率よく機能させ
より高い顧客満足を提供し続けることで
「売上が減少=固定客が減少」する割合を少なくすること
である。
と言えなくもないですよね。

経営は
・売上を上げる仕組み
・売上の減少を食い止める仕組み
の両輪で回って行くのだと思うのです。


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2011年03月23日のつぶやき

crankynt / 寺澤 典正
『売上を決定する三つの要素』朴念仁の寝言|http://bokunenjin.seesaa.net/article/192060695.html at 03/23 10:06

crankynt / 寺澤 典正
『2011年03月22日のつぶやき』朴念仁の寝言|http://bokunenjin.seesaa.net/article/192026267.html at 03/23 03:33
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2011年03月23日

売上を決定する三つの要素

今日は、朴念仁です。


売上の意味(売上=???)」では

売上とは、お客様の顧客満足の大きさであり、
また顧客満足とは、お客様に楽しんでもらえる、喜んででもらえることである。


つまり、
売上の大きさ=顧客満足の大きさと言うことが出来る。

だから、
楽しみや喜びを提供できない商品やサービスは、やがて市場から消滅する。
ライバルがより大きな楽しみや喜びを提供すれば、自社の売上は低下する。

と言う話をさせていただきました。


しかし、顧客満足は黙っていてもお客様に届く訳ではありません。

楽しみや喜びを提供できる商品やサービスを持っているだけで、
売上が伸びる訳ではありません。


したがって、商品やサービスを売るための仕組み(戦略)が必要となってきます。

仕組み(戦略)がない段階では
顧客満足ではなく、売り手、作り手の自己満足に過ぎないと思うのです。


つまりお客様に
・楽しみや喜びを提供できる商品やサービスを伝え
・使ってもらい
・お客様は満足を実感し
・やがてファンになって行き
・売上が増加する
ために仕組み(戦略)が必要になるのです。



この仕組みの一つが以前お伝えした、
お客さんが増え、固定客になる−AMTUL」であり
商品はあたりまえの単純な仕掛けで売れる−AIDMA
なのですね。


この仕組は、売上を三つの要素に分解して考えることで
分かり易く、効率よく機能することが出来ます。


売上の三つの要素とは
@顧客数
A平均単価
B購入頻度(来店頻度)


つまり
売上=顧客数×平均単価×購入頻度(来店頻度)
と言うことになりますね。

ただし、取り扱う商品やサービスによっては2要素になるかも知れません。


AMTULにしても、AIDMAにしても
@顧客数
A平均単価
B購入頻度(来店頻度)
に分けて展開させることが出来ればより効果が高まると思うのです。


@どのよう方法で顧客数を増やすのか
⇒顧客を増やす=集客のための仕組みは何か

Aどのよう方法で平均単価を上げるのか
⇒単価を上げるための仕組みは何か

Bどのよう方法で購入頻度(来店頻度)を上げるのか
⇒購入頻度(来店頻度)を上げるための仕組みは何か


以上のように整理して考えることが出来れば、
仕組みはうまく機能して、顧客満足を獲得することが出来るようになります。


例えば、ABC社は
顧客台帳より顧客数が10000人
一人当たり平均購入単価が2000円
一か月あたりに来店頻度が1回
とします。

ABC社の一か月の売上高は
売上
=顧客数×平均単価×購入頻度(来店頻度)

=10000人×2000円×1回
=20,000,000円
となります。


ここで
顧客数・平均単価・購入頻度(来店頻度)を各10%増加する戦略を実行しました。

ABC社の新しいの売上高は各10%増加ですから
売上
=顧客数×平均単価×購入頻度(来店頻度)

=11000人×2200円×1.1回
=26,620,000円
となり、約33%増加することになります。


これは、机上の空論ではなく
顧客満足獲得のために
顧客数・平均単価・購入頻度(来店頻度)に分けて仕組みを考えることで
実現可能なことなのです。


例えば具体的には以下のように仕組みを分けて考えてみます。

@集客を増やす仕組みにより顧客数が10%増加。
・チラシ
・ホームページ・ブログ
・メディアで紹介
・各種イベントに参加
・既存固定客の口コミ
などにより認知度を高めることで、顧客数を増やす(集客)。

A平均単価を上げる仕組みにより平均単価が10%増加。
・販売員の接客(声かけ)により購買目的外の商品購入を誘う(ついで買い)
・店内陳列やポップの工夫により購買目的外の商品購入を誘う(ついで買い)
・試食などにより高付加価値、高単価の商品をすすめる
などにより、平均購入単価を上げる。

B購入頻度(来店頻度)を上げる仕組みにより購入頻度が10%増加。
・固定客やファン層にDMや手紙(葉書)などによる情報発信
・固定客やファン層が来店時は必ず名前でお呼びする
・来店・購入状況の分かる顧客管理によりお客様の情報を販売員で共有する
 ⇒お客様は前回購入品の具合などを尋ねられると嬉しいのです
・突然の雨の日に備えた傘を用意するなど意外性のあるサービスを提供する
などにより、お客様は大事にされていると感じ購入頻度(来店頻度)が上がる。

また上記Bは同時に
・お客様が気持ちよく買い物できるため平均単価の増加
・特別なお客様の認識が新しいお客様の紹介に結びつき顧客数の増加
にも結びつくパワー戦略なのです。



こうすることで初めて
・楽しみや喜びを提供できる商品やサービスが認められ
・顧客満足を提供することが可能になり
・顧客満足を感じてくれたお客様による口コミが生まれ
やがて好循環なサイクルが回り出す
ことになるのではないでしょうか。


今回のような当たり前のことを着実に展開できるようにすることが、
経営戦略でありマーケティングの基本であると思うのです。

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posted by 朴念仁 at 10:06| Comment(0) | マーケティング | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする

2011年03月22日のつぶやき

crankynt / 寺澤 典正
『震災後気になる自粛ムード』朴念仁の寝言|http://bokunenjin.seesaa.net/article/191904039.html at 03/22 10:32

crankynt / 寺澤 典正
『2011年03月21日のつぶやき』朴念仁の寝言|http://bokunenjin.seesaa.net/article/191870818.html at 03/22 03:25
posted by 朴念仁 at 00:01| Comment(0) | Twitterのつぶやき | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする

2011年03月22日

震災後気になる自粛ムード

今日は、朴念仁です。


震災後、人道的立場を重んじるあまり
日本全体に自粛ムードが高まっています。


しかし経済活動の停滞は
かえって悪影響を及ぼすのではないかと懸念しています。


震災域や東電管内の事業活動は、否が応でも停滞せざるを得ません。
十分に日本経済にダメージを与えています。

また、救援活動や今後の復興事業には多額の税金が投入されます。


東北地域以外や電力が十分供給されている地域は、今こそ救国の心で
積極的経済活動を展開したほうがよろしいのではないかと思います。

そして、より多くの利益を出すことでより多くの税金を納入する。
税金は必ず被災地に還元されると思うのです。


他の地域が一層頑張ることは
被災地の救済、復興に強く貢献することになるのではないでしょうか。

そのことが、国益にかなう行為であると思うのですが。


あまりに感傷的な自粛より
今まで以上に知恵を絞り、事業活動を活性化させて、
被災地を応援し、貢献するのが、
今苦しんでいる被災地に対する国民・企業の使命ではないでしょうか。

私も心の痛む毎日と不安な毎日が続き、自己停滞していたようです。
そろそろ前を見つめて行こうと思います。


もし、私の考えが不見識であるようならば、お許しいただきたいと思います。

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posted by 朴念仁 at 10:32| Comment(2) | 地震関連 | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする

2011年03月21日のつぶやき

crankynt / 寺澤 典正
『原発事故に見るそれぞれの使命感』朴念仁の寝言|http://bokunenjin.seesaa.net/article/191675659.html at 03/21 06:33

crankynt / 寺澤 典正
『2011年03月20日のつぶやき』朴念仁の寝言|http://bokunenjin.seesaa.net/article/191665551.html at 03/21 03:23
posted by 朴念仁 at 00:01| Comment(0) | Twitterのつぶやき | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする
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