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2011年05月31日

企業は成長し過ぎない方が良い

今日は、朴念仁です。


5月30日の日経ビジネスオンラインのコラムに、
ブライトサイド コーポレーション代表取締役社長武田 斉紀氏が
企業は“成長しすぎない”のが長生きの秘訣」と言う記事を書かれていました。

最近拙ブログでも
企業の寿命」と言うタイトルで記事を書いたばかりであり
早速目を通して見ました。
そのまま出典データをお借りして、概要を簡単に説明させていただきます。


創業200年以上の企業数が日本は世界一
世界の中で「創業200年以上の企業の数」が最も多い国は日本で3113社
第2位ドイツ1563社、第3位フランス331社(日本の10分の1)と続き
アメリカにおいては、わずかに88社に過ぎません。
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長寿企業の96%が中小企業
創業100年以上の企業は約2万社あるそうですが
そのうちの96%が従業員数300人未満の企業、
いわゆる中小企業で、しかも10人未満で50%を超えているそうです。

時代を超えた規模の比較は
売上高は、貨幣価値が違うので難しいのですが
従業員数の場合は、合理的な比較が可能であると思います。
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4社に3社が家訓・社是・社訓を明文化しているか口伝されている
いくつかの家訓・社是・社訓が紹介されていました。
「賞取りに走らず、品質を保つ」(清酒製造会社)
「自身がお客様である立場に立って、お客様に応対する事」(呉服雑貨小売会社)
「謙虚、誠実、正直に商うまえに人間として生きる」(包装用品卸会社)
「腹八分目商法」(雑貨卸会社)
「保証人は引き受けるな。選挙は出るな、政治家になるな」(清酒製造会社)
「大きくするな」(料理品小売会社)

なるほど、行き過ぎた成長を良しとしない、
身の丈にあった経営をすることを伝える家訓・社是・社訓となっています。

中小企業はほんとんどがオーナー社長であり
事業も息子や婿、あるいは血縁により継承されていくケースが多いでしょうが、
そのなかで、ワンマン経営に落ち入り易い後継者を戒めているように思われます。
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最後に老舗企業永続の秘訣は、
日本の伝統的な「家」制度
企業理念の実現をめざして、「伝統の継承」と「革新」
であると結んでいます。

ここまで、武田 斉紀氏のコラムからその内容を転載させていただきました。


経営理念は、経営者が迷った時立ち返る場所、企業の存続の原点であると思うので
企業存続の第一要件は、「企業理念の実現」であることに全く異論はありません。

ところで、日本の中小企業数は約430万社、
日本の企業数の99.7%、雇用は約2800万人の7割を占めます。

中小企業と言っても、街の八百屋さんや駄菓子屋さんまで含まれています。
一方で、今回の大震災でも分かるように世界のサプライチェーンとして
高い技術力で世界シェア50%を超えるエクセレントカンパニーもあります。

生き残りの方法は個々の企業で全く異なってきます。
それを超えて、企業の支柱となるべきものが企業理念なのでしょう。



それに、加えて技術の伝承と革新が中小企業の存続の条件なのですが
暗黙知によるマイスターの伝承が、日本の中小企業の特徴であると思います。


暗黙知とは言葉にできない、説明できないものであって
経験をすることで学べる知識や技術のことです。

したがって、暗黙知は人によることが前提
たくさん造ろう、たくさん売ろうと考えれば
暗黙知の見える化=形式化を追求
して行かなければなりません。

しかし、暗黙知の形式化は他社や新興国に真似されやすくなります。
世界に冠たる金型もデジタル化が進み、よほど特殊な金型でなければ
中国の金型で十分になってきています。

技術の経験的伝承により、暗黙知を守り続けて来たのが
日本の中小企業の長生きの秘訣のもう一つの理由ではないでしょうか。


創業100年以上の企業が2万社のうち96%が中小企業であったとしても
全中小企業から見ればわずかに0.45%に過ぎません。
この0.45%は規模を追わず、暗黙知を守り続けている企業なのかも知れません。


成長はリスクを伴います。
固定費は売上高の増減に関係なく変動しない費用です。

しかし、規模の拡大、売上が拡大する時に
今までの設備では受注に対応しきれなくなった時、固定費は大きく増加します。


現状売上高5億の企業が新工場を建築し、新規設備を導入して
10億円の生産体制を確保しても、売上は一気に10億円になる訳ではありません。

6億、7億と段階を経て売上が増加して行きます。
その間、以前よりも固定費率は高くなり、利益率が減少する傾向にあります。
もし、借入金で設備投資を賄えば、借入金返済負担で資金繰りが苦しくなるでしょう。

あるいはブームによって、一気に売り上げが拡大しても
やがてブームが去れば設備は遊休資産となってしまいます。

この点も、行き過ぎた成長が企業の存続を保証しない理由でしょう。


人は誰しも欲もあれば向上心もあります。
これらを抑えつつ、堅実に着実に、身の丈に合った経営をすることが
中小企業が生き残る秘訣
だと思うのです。

そのために、
経営理念の実現
技術の伝承(暗黙知の伝承)と経営革新

を弛まなく続けることで
行き過ぎた成長を抑え、存続し続けることができるのではないでしょうか。

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posted by 朴念仁 at 09:39| Comment(0) | 中小企業経営全般 | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする

2011年05月30日

原価計算が必要な理由

今日は、朴念仁です。


原価計算につては何度かお伝えしてきました。

@原価の構造や仕組み
A中小企業に適した簡単な原価計算方法
B原価計算のための予算作成方法
C加工単価・販売管理費割当額の方法
などですが、
原価計算がほんとうに必要な理由をお伝えしてきませんでした。

一方で「絶対に正確な原価計算は不可能である」
ことも、同時にお伝えしてきました。

それでも原価計算が必要な理由
@販売価格決定の参考にする
A製品別の採算性が分かる
Bコストダウンの効果が分かる
C販売価格の変更による利益の増減が分かる

など、概略ではありますが自社の利益の源泉を教えてくれるからです。


サンプルの原価計算結果を用いてこれらを検証して見ます。

製造部門の年間非作業時間
s-jikan.jpg
販売部門の年間非作業時間
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非作業時間とは
朝礼時間・清掃時間・打合せ時間・材料手配時間・移動時間・怠惰時間
欠勤時間や不作業時間(作業ができない時間や暇な時間)などの合計時間です。

つまり、製品製造や加工に直接携わっていない時間のことです。
この時間の大小が総原価に影響を与えます。


さて、総作業時間(就業時間の合計)から非作業時間を引いて
実質作業時間を求め、作業単価(加工単価)を求めます。



ここで、非作業時間の短縮を実行します。

短縮後の製造部門の年間非作業時間
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製造部門の非作業時間は
年間4718時間、非作業率19.87%から
年間3293時間、非作業率13.87%に削減されました。

短縮後の販売部門の年間非作業時間
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販売部門の非作業時間は
年間5228時間、非作業率18.34%から
年間3678時間、非作業率12.91%に削減されました。

この非作業時間はサンプルだから大きいのではなく
現実にはもっと大きい場合があります。

不景気の時など、受注減や販売数の落ち込み
仕事がなくて構内や機械の掃除ばかりしているなど
30%を超える企業も多いのではないでしょうか。

@非作業時間を意識的にコントロールすることで
A総原価を意識的に削減するために
原価計算が必要となります。



次は年間非作業時間削減前後の、ある製品の原価計算結果です。
(作業時間削減は現実に実行できなくても意識的コントロールでも良い)

年間非作業時間削減前の原価計算
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年間非作業時間削減後の原価計算
genka-after.jpg
作業時間削減により
製造作業単価(加工単価)が1211.87から1127.45
販売管理費割当単価が3282.11から3053.48
へと低下しました。

総原価は加工高と販売管理費割当額が削減されたため
99171から95049へと低下しました。

このように、
製造作業単価(加工単価)と販売管理費割当単価をコントロールすることで
加工高と販売管理費割当額が削減され総原価が削減されます。


総原価が削減されれば、同じ販売価格であれば余分に利益が出ますし
販売価格を下げることも可能になります。


これを販売戦略に活かすために原価計算が必要になるのです。


また、変動費が同じ製品でも、
生産工数が多ければ加工高と販売管理費割当額が大きくなるので
限界利益率の高い製品のほうが儲けが大きいとは一概に言えません。

損益分岐点経営は自社の限界利益を知ることがひとつの目的です。
会社全体としては、限界利益率による経営は重要な意味があります。

しかし、個々の製品は変動費と生産工数の両方を見なければ
その生産性や利益を把握することができないのです。


材料費の3倍とか4倍を製品価格にするというやり方は
原価利益率の大小を言っているだけで
その製品の利益の大小や、生産性は見えてきません。

企業の利益の源泉はどこにあるのかを知るために
原価計算は欠かすことができない訳です。


しかし、絶対に正確な原価計算は不可能なのです。
ならば、あまりに多くの時間と労力を原価計算のために使うのは無駄であると思います。

そのために、傾向が把握できる簡単な原価計算の方法を考える必要があるでしょう。

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posted by 朴念仁 at 08:49| Comment(0) | 原価計算 | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする

2011年05月27日

商品がヒットするマーケティング戦略

今日は、朴念仁です。


売上が拡大する、つまり業界内でのシェアが高まるためには
自社の商品・製品がヒットしなければなりません。

商品・製品がヒットするための経営戦略が、選択と集中による差別化戦略です。
そのためのマーケティングは、「市場を細分化し、顧客層を絞り込んでいく」。


大企業であれ、中小・零細企業であれ、それは同じことであると思います。
市場の細分化をマーケティングではセグメンテーションと言います。


セグメンテーションとは
@地理(地域・人口・立地など)
A人口動態(世代・性別・所得・職業など)
B心理・性格(保守的あるいは革新的性格・価格重視派・機能重視派など)
Cライフスタイル(スポーツ派・アウトドア派・オタクなど)
D使用パターン(繰り返し使用・たまに使用など) 
のように市場を細分化することです。

どの市場が自社のコアコンピタンスに最も適しており、
自社に大きな利益を与えてくれるのかを、考えるのがマーケティングです。



さて、経営戦略立案の流れは
@マーケットリサーチ(どこにどんなニーズがあるのか)
ASWOT分析(自社の強みを発揮できる事業機会と方向性)
BKFS確定(儲けを生み出す市場と事業機会)
C目標(KFSの優先順位と達成期間)
Dマーケティング戦略立案
 1.セグメンテーションにより事業領域の決定
 2.自社の向かうべき方向の決定
 3.製品開発・改良、価格、販売促進・広告宣伝などの詳細
 4.経営計画で具体的マーケティング行動計画への落としこみ
となり
経営計画の実行と進捗管理を徹底し、仮説と検証を繰り返します。


なぜこんな面倒なことをして経営戦略を立案しなければならないのか?

それは顧客の購買要因(KBF=キー・バイイング・ファクター)を探し
自社の儲けの理由、成功要因(KFS=キー・ファクター・サクセス)との
一致点を見出すことが、商品が売れるための条件だからです。



しかし、以上の考え方にも落とし穴があります。

コンセプトの似たような商品が熾烈な市場競争を繰り返すのは
@どの企業も同様な考え方で戦略の立案をする
Aそれほど画期的に他社と差別化できるだけのコアコンピタンスはない

からではないでしょうか。

だから、同じようなセグメンテーションに群雄割拠する訳です。
その結果、競争激化による値崩れが起き、コストダウンも限界に達します。

したがって、日々血のにじむような技術開発により
次の新商品の開発を繰り返すことになります。


一般的戦略立案の流れでは
既存の自社のコアコンピタンスからKFS=儲けの理由を決定します。

そして、セグメンテーションによりターゲット顧客層が絞り込まれます。
絞り込まれたターゲット顧客層に商品をぶつけて行きます。

ここに、もうひとつの落とし穴があります。

絞り込みに漏れた多数の顧客層が、市場に存在しているという事実なのです。
しかしこれら顧客層は
自社のコアコンピタンスに適していないため、排除された顧客層なのです。

しかも、この顧客層の中には市場競争無風地帯が存在する可能性があります。



セグメンテーションによる絞り込みも大切ですが
セグメンテーションにより排除された顧客層に、目を向けて見たらどうでしょう。

ただし、自社のコアコンピタンスに適していないから排除された訳です。
排除された顧客層に商品を送り込むためにイノベーションが必要になります。


イノベーションとは革新すると言うことです。
つまり今までにない新機軸・新しいもの見方や切り口が必要になります。

これは、経営改善では見えてきません。
排除された顧客層に新商品開発をすると言うのは経営革新なのです。


多くの中小・零細企業の場合
古ぼけた時代おくれのコアコンピタンスにしがみついています。

ならば一層のこと、イノベーションにより
新しい、できれば無風地帯の顧客層をターゲットにした
新しいコアコンピタンスの確立が生き残りへの道になるのではないでしょうか。


実は最近、息子に任天堂のWiiを買い与えました。
2005年に発売され翌年爆発的にヒットした商品です。

今になって購入とは、朴念仁もイノベーター理論によるところの
レイトマジョリティか、ラガートかもしれませんね。

さてWiiは以前より販売台数が落ちていると言えども
DS・3DSの中で本体では3割、ソフトでは一番の本数を販売しています。


SONYプレイステーションとWiiは何が違うのか?

PSは極限まで機能をたかめ、ターゲット顧客層は10代後半。

Wiiは、機能的な価値を落として使い易さを追求し
ターゲット顧客層はPSの使いこなせない子供や大人。


Wiiはセグメンテーションで言えば
PSが排除してる顧客層をターゲットにしている訳です。


それでなるほど、Wiiを使ってみて分かりました。
子供以上に私や妻が夢中になっています。

朴念仁は、ゲームなど全く関心がなかった人間です。
PSから見れば排除された顧客層の一人が、
Wiiによってほとんど初めてゲームに興味を持ちました。

特に、WiiSPORTSとFITNESSが面白いですね。


これなどが、自社の既存のコアコンピタンスを活かす戦略立案と一線を画し
切り口の転換によるイノベーションで、排除された顧客層に商品開発をして
成功した典型的なパターンではないでしょうか。


このような任天堂の戦略をブルーオーシャン戦略と言いますが
他に成功事例があまり見当たらないのが残念です。

ブルーオーシャンに対する戦略をレッドオーシャンと言いますが
まさに血みどろの競争とコストダウンに身を置く戦略です。


社長さん、あなたはどちらの戦略を今後自社の進む道としたいですか?

それぞれに、一長一短ありますが、偏らずに両方をバランスよく
自社の経営に取り入れくことができたら、良いのかもしれませんね。

最後に、SWOT分析をしなければ
@現在のコアコンピタンスもKFSも分かりません
A絞り込まれた顧客層も排除された顧客層も分かりません
Bイノベーションの糸口も見えません
経営戦略の基本はあくまでもSWOTなのです。

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2011年05月26日

赤字でも銀行は融資します

今日は、朴念仁です。


以前拙ブログで、銀行は融資において企業の格付けをするという話をしました。
格付けとは、もう一度整理すると次のようなことです。


格付けは、「債権者区分」と言われ、銀行は金融検査マニュアルに従って、
貸出先の債権者区分、いわゆる格付けをするように義務付けられています。


格付け(債権者区分)は次の5つに分けられています。

1)正常先:債権の回収に問題がない。

2)要注意先:金利を減免した、元金・利息が延滞している。
  (この中にに要管理先があり、金利の支払いが3ヶ月以上延滞している)

3)破綻懸念先:実質債務超過で、金利の支払いが6ヶ月以上延滞している。

4)実質破綻先:実質債務超過で、金利の支払いが1年以上延滞している。

5)破綻先:不渡り手形の発生か、破産・清算で経営が破綻している。


この格付けにより、銀行は
・融資の可否
・金利
・貸し出し期間
・貸し出し方法
・担保や連帯保証人の有無
を決定して、社長さんの会社に融資することになります。


格付けの他に融資の判断材料として利用されるものが決算書です。
決算書を審査部がコンピュータで分析し、融資可否を決定します。

しかし、これら定量分析に、定性分析を加えて
総合的・人情的融資が行われているのが実情でしょう。



中小企業は財務体質の脆弱な会社が多く、
それどころか赤字続きや債務超過の会社も大変多く存在します。

格付けと、決算書に基づいた定量分析だけで融資の可否を決定していたら
銀行としても貸出先がなくなってしまいます。



中でも格付けは、大きな比重を占めているように思われます。
ですから、社長さんの会社が正常先であり続けることが大前提でしょう。

そのためには、銀行にとって債権回収が順調に行われていること
つまり、借入金の元金返済・金利の返済が滞っていないことが条件となります。

ところが現実的には、赤字の穴埋めの運転資金が融資されることが多いのです。
赤字の穴埋めは、名目的には買掛金の支払いなどのためとされますが
実質的には「過去の融資の返済に充てるため」と言うのが銀行の本音です。


返済が滞ると、格付けが下がり融資が難しくなります。
融資ができないと銀行としての商売が成り立ちませんから
企業の格付けが下がることは、銀行にとって好ましい状態ではありません。


それでは、闇雲に融資するのかと言えばそうではないのです。
金融検査マニュアルは結構厳しく査定され、
銀行が無茶苦茶な融資をしないよう歯止めをかけるために、十分なものになっています。

このような状態の中で登場するのが定性分析なのです。

定性分析その1:中小企業の特殊性を考慮
・景気の変動による影響が大きく赤字になり易い
・自己資本が小さく債務超過に陥り易い
・コストダウンが難しい
など優しい理解を示してくれています。

定性分析その2:経営者の個人財産を考慮
・役員報酬の一部を会社の利益とみなす
・社長や家族役員からの借入金を実質的な自己資本とみなす(返済しなくても良い)
・社長の個人資産を担保とする
など会社と社長を一心同体として判断してくれます。

定性分析その3:企業の将来性を善意に考慮
・新商品開発
・新規顧客獲得
・技術的優位性(特許などは評価が大きい)
などの将来的可能性を拡大して解釈してくれます。

定性分析その4:社長の人柄と経営者としての資質を考慮
・積極的に経営状態を銀行に開示
・積極的に銀行とコミュニケーション
・経営改善や財務体質改善に前向きな姿勢
・後継者の有無
など経営者の頑張りを人情的にも評価してくれます。


このように決算書の定量分析の他に、定性分析を判断材料として加え
銀行は中小・零細企業に融資を行っているのです。


定性分析による善意な解釈の裏付けとは何でしょうか?

これが、経営改善のための戦略と経営計画なのです。

@わが社は今期こんな方針で経営を進めて行きます
A3年後5年後はこんな会社になっています
Bそのためには商品開発をこのように進めます
C市場と顧客のニーズを満たす販売戦略はこれこれです
D計画達成まで役員報酬を削減します
E遊休資産の売却を進めます

など、銀行に経営改善計画を提示することが
銀行から善意の解釈による定性分析で、高得点を取る秘訣なのです。

これができれば赤字であっても、債務超過であっても借入が可能となるでしょう。
また、多少の計画の遅れが生じても、次年度は修正経営改善計画を出せば良いのです。


もちろんですが、最終的に経営改善が行われ、黒字に転化し
内部留保が確実に増加して行くことが必要ですよね。

経営改善計画が絵に描いた餅で終わらないよう
・しっかりとした経営戦略の再構築
・日ごろから管理会計による仮説と検証を繰り返す

ことで社長さんの会社の明るい未来を築いてください。

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posted by 朴念仁 at 09:20| Comment(0) | 資金繰り・銀行融資 | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする

2011年05月25日

広告宣伝を効果的にする考え方

今日は、朴念仁です。


結論から申し上げます。

広告宣伝は
消費者のニーズに応え
消費者のウォンツを満たす
ために必要となります。



大企業はテレビ・新聞・雑誌など様々な媒体を利用して
広告宣伝費にかなり大きな予算を計上しています。

一方で特定の地域で商売をしている中小・零細規模の企業は
限られた予算で効果的な広告宣伝活動を行わなければなりません。

手段としては、地域限定のチラシ・看板などが主体となっていると思います。
ホームページ広告宣伝をしている中小零細企業は、まだまだ少ないようです。


商品が売れない理由・売上が上がらない理由
をニーズとウォンツから考えた場合
@商品を知らないので欲しいと思わない
A欲しいと思うが欲しい商品がない
B商品は知っているが欲しいと思わない

と言う分け方ができると思います。

したがって、
自社の商品をより多くの消費者に購入してもらうためには
@商品を知ってもらう
A商品を欲しいと思ってもらう
B欲しいと思う商品の開発をする

必要が出てきます。


以上のことは
@消費者の意識や知識の中に顕在化された商品やサービスに対するニーズの有無
・ニーズがある⇒商品やサービスを知っていて欲しいと思う
・ニーズがない⇒商品やサービスを知っているが欲しくない


A消費者の意識や知識の中では潜在的な商品やサービスに対するウォンツの有無
・ウォンツがある⇒商品やサービスを知らないが欲しいと思う
・ウォンツがない⇒商品やサービスを知らないので欲しいと思わない

のように整理して考えることができます。


また、同じような商品やサービスでも
それぞれの顧客でウォンツが違って当然
なのです。

例えば外食をするというニーズがあります。
この場合同じ外食でも
・レスラン
・ファミリーレスラン
・ファストフード
・立ち食いそば
などそれぞれの顧客のウォンツは全く違う訳です。

またレスランで外食するというニーズ
・高級な食材を使ったおいしいものを食べたい
・そこそこの値段でいろいろなものが食べたい
・雰囲気を味わいたい
などそのウォンツも顧客により全く違ってきます。
家族・友人・恋人・接待の誰と食事をするのかでもウォンツは変わってきます。


ニーズとウォンツは顧客自身の大小、自社あたりの大小で考える必要もあります。

高級なフランス料理レストランで年代物のワインが飲みたい
と言うウォンツがあっても、地方に行けばいくほどニーズは小さくなります。

ファミリーレストラン全体のニーズとウォンツが大きくても
過当競争になれば一店舗当たりのニーズは減少して行きます。

ベンツに乗りたいと言うウォンツが大きくても
消費者の経済状態からすればニーズは比較的小さいものです。
ポルシェやランボールギーニのニーズは極端に少ない訳です。


任天堂の3DSは、
・ウォンツがある⇒商品やサービスを知らないが欲しいと思う
・ウォンツがない⇒商品やサービスを知らないので欲しいと思わない
と言う両方の消費者に訴える商品であったから販売初日に行列ができたのでしょう。


このように自社の商品やサービスは
・消費者のどんなニーズに応えることができるのか
・どんなウォンツで購入・利用されているのか

を知っていることが必要です。


また新商品の開発にあたっては
自社が取り扱っていないニーズやウォンツは何かを探る
必要があります。


この時、広告宣伝が
自社の商品やサービスが消費者のニーズ・ウォンツに合致した内容かどうか
適切なメッセージを伝えているのかどうかで
売上の大小が決まってくるでしょう。


この辺がピンボケになっている広告宣伝は全く価値がありません。


そもそも多くの中小零細は
・限定的マーケットで
・限定的な顧客層に対し
・限定された商品やサービス

集中的に販売し、そのための広告宣伝を行う必要があります。


顧客のニーズに応えウォンツを満たす広告宣伝に一番適しているものが
ホームページであると思います。

顧客はヤフーなどの検索サイトでホームページに訪れます。
検索キーワードこそが顕在化されたニーズとウォンツなのです。

また、ホームページは多くの情報提供が可能です。
顧客のまだ知らない商品がホームページで紹介・説明されていれば
顧客の潜在的需要の掘り起こしも可能でしょう。


もちろんチラシやダイレクトメールによる広告宣伝が
必要ないと言っている訳ではありません。

それぞれの使い方を熟知した広告宣伝を、組み合わせて利用すべきです。
しかし、ただ漠然とではなく、ニーズとウォンツの観点をどうかお忘れなく!

最後に付け加えて申し上げておきます。
「私の会社は金属・機械加工、部品加工だから広告宣伝は関係ない」
ではないと思うのです。

例えばホームページで自社のコアコンピタンスを訴えることができれば
意外なところでその技術を利用したいと思うユーザーがあるかも知れません。
異業種交流ができるかもしれません。

ニーズとウォンツは発信しなければ、自社の商品・サービス・技術は
消費者やユーザーに決して伝わることはありません。

ぜひ一度、自社の広告宣伝のあり方を見直してほしいと思います。

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2011年05月24日

資金繰りコンサルタント花盛り

今日は、朴念仁です。


いつ頃からこんな名称のコンサルタントが誕生したのか分かりません。
今は、資金繰りコンサルタント花盛りの時代のようです。

長引く景気低迷や環境の変化に対応できずにいるかなりの中小企業が、
資金繰りひっ迫状態にあるのですから、これも世の必然かもしれません。


資金繰りコンサルタントは元銀行員の場合が多いようです。
融資する立場にいた人間がコンサルするのですから、
当然銀行の貸出姿勢が分かり、それなりのメリットもあるでしょう。


手術には輸血が必要と同様、
企業も時として借入金という輸血に頼らざるを得ません。

そこで、輸血担当医の資金繰りコンサルタントが出番となる訳です。
血液バンクはまさに銀行ですが、今はありがたいことに
信用保証協会などが豊富に資金を準備してくれています。

輸血担当医の資金繰りコンサルタントとしては
血液を確保する手間が省けた訳ですよね。

特に、金融円滑化法、通称モラトリアム法(24年3月まで延長)と
緊急保証制度は業績悪化に苦しむ中小・零細企業を下支えしています。


とにかく貸出姿勢が前面に出ている両融資制度ですから
債務超過の企業であっても借入が可能です。


しかし、これらの融資を利用せざるを得ない中小企業は
かなり経営状態が悪化しているのが現状でしょう。

ある意味、倒産の危機を迎えている企業の延命措置融資なのです。

融資は手術のための輸血ですから、
融資が受けられたからと言って、まだ手術が終わった訳ではありません。

ここで手術担当医の出番になる訳です。
誰が手術するのかと言えば、それは経営者自身なのです。


何も手術をせずに放っておけば借りた金は1年、せいぜい2年で底をつきます。
経営者はこの間に自社を再生させるか、再生の糸口を見出さなければなりません。
再生できなければ、今度はほんとうに倒産への直行便になりかねません。
次の融資はもう受けられないと思ってください。



自己資本絶対額の小さい中小企業にとって
必要な時に必要な額を借入するのはやむを得ないことです。

大切なことは
確実に自社を再生する経営革新を実行することなのです。


再生といえば最初にコスト削減に手を付けるかもしれません。
しかし、小さな会社のコスト削減には限界があります。
下手なことをすると社員のモチベーションが低下して行きます。


再生とは、今までの延長線上にはない場所に活路を見出すことなのです。
そのためには経営戦略の再構築により、経営革新を断行するしかありません。

もう、経営改善だけでは手ぬるいでしょう。(改善も、もちろん必要)


ではどのように再生するのかですよね。
これは、個々の企業の置かれた状況やコアコンピタンスで全く違ってきます。
だから、一概に「これこれの方法で」などと言えるものではありません。


ただ、朴念仁として思うことですが
事業再生の決め手は、一点突破。

あれこれ手を付けてしまえば、虻蜂取らずになってしまいます。
「虻蜂取らずとは、ひとつのことに専念すれば良いのに
同時にいくつかのものを狙ったために結局何も得られずに
失敗に終わった」と言う意味の教訓です。


さて、一点突破は
・自社のコアコンピタンスを再点検し、それに一層の磨きをかける
・そこから導き出されたKFSを徹底的に追及する

ということにつきると思うのです。

そして一旦経営革新が動き出せば、革新の道半ばや遅れがあっても、
銀行は社長さんを評価して、必ず次の融資に応じてくれます。
企業を潰すのが銀行の仕事ではありませんから。


コアコンピタンスとKFSについては過去の拙ブログ
経営戦略:ドメインとコアコンピタンス
経営戦略:KFS=成功のカギとは
およびその前後の経営戦略についての記事をご覧になってください。


融資を受け取りあえず延命することができました。
次は自社の大手術=経営革新を断行し、再度自己資本を向上させましょう。

最後に、何度も申し上げていますが
管理会計なくして経営革新の道は見えてきません!

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2011年05月23日

企業の寿命

今日は、朴念仁です。


企業の寿命は30年」。
これは、1983年の日経ビジネス上位百社の有料企業ランキングから
例え優良企業であっても、その盛りは30年と分析した時の話です。


一方で、帝国データバンクによると
国内約125万社の企業の平均年齢は40.5年(2010年)で、
日経ビジネスの調査時点より寿命が延びていることになります。

最高齢の企業は、大阪市にある金剛組。
聖徳太子が四天王寺建立のために百済から招いた金剛重光により
578年に創業と言われていますから、
実に1400年以上生き伸びて来たことになります。
平成18年に倒産し、現在は大手建設会社の下で再興しています。


日経のデータは一部上場企業が対象で
帝国データバンクの調査には中小企業が含まれています。

また、調査基準も違っているでしょうから一概には言えませんが
中小企業の方が寿命が長いと受け取っても良いのでしょうか。


しかし、30年であろうが、40年であろうが
@平均して年間10000社以上が倒産している(倒産率0.5%前後)
A創業まもない企業の8割は10年以内に廃業している
ことを考えれば、企業には寿命がある
と言わざるを得ません。


この中で長寿企業の秘密を解き明かすことができれば
社長さんの会社も倒産・廃業の憂き目にあわずに済むのかもしれません。


長寿の秘訣のひとつは、経営理念や社訓にあるのではないかと推測します。

・企業の進むべき道
・迷った時に立ち返る場所
・決してぶれない軸
が成文化された経営理念や社訓
がない企業は、
そもそも自社の存在理由が明確になっていません。

存在理由がなければ、社会からも必要とされなくなるでしょう。
社会から必要とされなければ、やがて倒産して行くことになります。



次に経営者の身の丈に合った経営ができないと、やはり存続は難しいでしょう。

身の丈とは、自社のコアコンピタンス(他社に圧倒的な強み)に
こだわり続ける経営に徹する
と言うことではないでしょうか。

つまりコアコンピタンスに裏付けられた使命感こそが
企業の存在理由となり得るのだと思います。



金剛組は、四天王寺建立以来一貫して寺社建築のコアコンピタンスで
1400年以上生き続けてきました。

しかし、コンクリート建設に手を染めたことが倒産の理由と言われています。
金剛組の身の丈に合った経営から踏み出してしまったのではないでしょうか。

ちなみに金剛組の職人=大工の心得は
「お寺お宮の仕事を一生懸命やれ」
「大酒はつつしめ」
「身分にすぎたことをするな」
「人のためになることをせよ」
と言う事であったそうでう。
これが、創業の精神でしょう。


さりとて、最近の企業を取り巻く環境の変化には劇的かつ急激なものがあります。
環境が変わると言うことは
かつて必要とされた製品や技術やサービスが変化して行くことなのです。


矛盾した言い方になりますが
使命感に基づく経営理念で、その存在理由が明確であった時代も
世の中から製品や技術やサービスが求められなくなれば、
企業の存在理由が失われて行く
ことになります。


だから、企業はつねに経営革新を続けなければなりません。
経営革新とは
・新技術の開発
・新製品の開発
・新サービスの開発
などの新たな取り組みや、新たな仕組みを創造し続けることです。



この時コアコンピタンス(他社に圧倒的な強み)を軸に
あくまでも身の丈に合った経営革新を行う必要があります。



企業は、創業期を乗り切れば必ず成長期があります。
そして、成熟し、再生しなければ衰退し倒産して行きます。

再生とは倒産後に民事再生するのではなく
「成熟期に経営革新を行い、衰退する前に新たな成長期を生みだすこと」
これが、企業を再生すると言う本来の意味なのです。

衰退期を迎える前に
成長⇒成熟⇒経営革新⇒再生⇒成長
ライフサイクルを回し続けることができれば、企業は生き続けることができます。


衰退期は、過去に営々と蓄積した自己資本を吐き出し続けます。
経営革新のできない企業は、必ず債務超過に陥り倒産してしまうでしょう。


だから、経営革新のできない企業は存続よりも廃業という英断も必要でしょう。
まだ十分に自己資本が高いうちであれば
M&Aによる売却も可能でしょうし、円満な清算もできます。


経営は一か八かのギャンブルではありません。
経営理念に裏付けされた経営戦略により、経営革新が実行できないのであれば
思いきった廃業も社長の重大な仕事
ではないでしょうか。


自分の欲や、雇用を守るという美名のもとに
ズルズルと赤字経営を続けるのは見苦しい限りです。

一流のアスリートは、成熟期晩年に惜しまれて引退して行きます。
企業も経営革新ができないのであれば、
名も花もあるうちに閉じるという決断もまた、経営者の決断であると思うのです。


最後に誤解を招くと行けませんので申し添えます。
廃業を進めていいるのではありません。

経営理念を見直し、環境に適応した経営戦略を立案し
理念・経営戦略を軸に経営革新を実行することで
身の丈に合った企業として存続し続けて欲しいと思うのです。

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2011年05月20日

ブランド力向上が弱者の差別化戦略

今日は、朴念仁です。


ブランドとは
@消費者の誰もがお店の名前や製品の名前を知っている
A消費者の持つイメージが共通している

の二つの意味に集約されます。

ブランド力とは
@どれだけ多くの消費者がお店の名前や製品の名前を知っているか?
Aその消費者はどれだけ深くお店の内容や製品の内容を知っているか?

と言うことになります。


つまり、
ブランド力形成のためには
@できるだけ多くの消費者に会社やお店や製品名を認知して貰い
A社名や製品名を聞いただけで品質、価格、使途などの特徴や個性がイメージできる

販売戦略が必要になります。


また、ブランドは消費者の心理に影響を与えます。
たぶん、ほとんど全てのブランドは「ロゴマーク」を持っています。
最近衣服のワンポイントロゴが、デザインの一部として大型化していますが
ブランド保有や着用に対する自己主張が、強くなってきた表れではないでしょうか。


ブランドは
トヨタやホンダのようにグローバルで企業の特徴が認知されている
ヴィトンやエルメスのように高級イメージが定着している
と言うことではありません。


ある特定の地域・特定のターゲート層において
@競合他社に比べて認知度合いが一番高く
A欲しいと思った時に一番最初に思い浮かべる(イメージ)ことができる
のが、中小・零細規模のブランド力です。


そして、ブランド力の向上こそが「弱者の差別化戦略」なのです。
だから販売戦略は、「ブランド力向上」を目的にしなければなりません。


ブランド力の向上のためには新商品開発より
@自社の優れた製品(または改良)の認知度を高め
A消費者の心と頭の中にイメージを定着させる

ことが、真っ先に取り組むべき差別化戦略であり販売戦略であると思うのです。


販売戦略は4P
@製品戦略=PRODUCT
A価格戦略=PRICE
B流通戦略=PLACE
Cプロモーション戦略=PROMOTION
の四つの要素から「ブランド力向上」を考えます。

製品戦略は
品質・技術・素材・サービス・ネーミング・個性・パッケージなど

価格戦略は
高価格バックエンド商品と低価格フロントエンド商品の組み合わせ・優遇条件など

流通戦略は
立地・配送・範囲・チャンネル・品揃えなど

プロモーション戦略は
販売促進・広告宣伝・対話型販売・ダイレクトマーケティング・インターネットなど


これらが複合的に差別化戦略として機能した時「ブランド力」は向上して行きます。


繰り返しますが、
ブランドは全ての消費者が対象ではなく
・特定の地域
・特定の顧客層
に対して誰もが知っていて、一番最初にイメージできるものです。


と言うことは、
社長さんが自社の製品をどんなターゲット層に販売したいのかで
ブランド力向上のための戦略が変わってきます。


まさに、
・自社のドメイン=事業領域を絞り込み
・コアコンピタンス=他社に圧倒的な強みで
・KFS=成功要因から儲けの理由を明らかにし
つまり選択・差別化・集中で一番を目指す戦略が、ブランド向上戦略
なのです。

過去の拙ブログ
経営戦略:ドメインとコアコンピタンス
経営戦略:KFS=成功のカギとは
経営戦略:選択・差別化・集中のカギとは
でこれらについての詳細をご確認ください。


どんな優れた製品であっても、隠れた名品では商売になりません。
ブランド力の向上は、
世の中=地域の特定消費者に製品を認知してもらうための販売戦略を考えます。


製品戦略で言えば、
ネーミング・ロゴマーク・キャッチコピー・パッケージ・テーマソングなどが
認知してもらい、イメージしてもらうための重要な要素なります。

そして、
・製品の価格は妥当か
・お店の立地条件や納品や物流体制はどうか
・露出度を高め、製品を説明するための広告宣伝になっているか
・消費者に魅力的で話題性のある有益な情報を発信しているか
・集客のための販売促進がなされているか
・固定客化のための対話型販売ができているか
・口コミを広めるためにファン層にどんな働き掛けや優越感を与えているか

などの価格・流通・プロモーション戦略を
複合的に展開して行きブランド力を向上させることが
弱者の差別化戦略なのです。


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posted by 朴念仁 at 09:34| Comment(0) | マーケティング | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする

2011年05月19日

仕掛品原価を変動費と固定費に分ける

今日は、朴念仁です。


仕掛品原価は
@仕掛品の直接材料費は数量で按分
A仕掛品の加工費は完成品換算量で按分↓

するということでしたね。

詳細は拙ブログ「仕掛品原価の計算方法」で
ご確認ください。


損益計算書の製造原価報告書に記載される仕掛品はこれで良いでしょう。

しかし、予算はもとより経営は、変動損益計算書を作成しないと
管理会計が実行できませんし、戦略を考えることもできません。



変動損益計算書は、
損益計算書の科目を変動費と固定費に分解して作成されます。
この時仕掛品以外の科目は、それぞれ変動費・固定費に容易に分解できます。

しかし、期首仕掛品棚卸高と期末仕掛品棚卸高は
変動費と固定費が合計されて計算
されています。

これを、何とか変動費と固定費に分解しないと
合理的な変動損益計算が作成できないことになってしまいます。


仕掛品を無視すれば
損益計算書の利益と変動損益計算書の利益が一致しません。


そればかりか次表のように、仕掛品が製造原価に占める割合が大きい業種では
変動比率、固定比率が大きく異なってしまいます。

shikakari-anbun.jpg
(この製造原価報告書の結果は朴念仁のクライアントの実際のものです)

経営の第一歩は変動損益計算書の作成です。
@変動費・固定費がどのように変動すれば
A限界利益がどう変動するのか
の仮説立てから全体の経営の方向を決定し、経営戦略・事業計画を策定して行きます。


変動費・固定費の変動とは
@製品価格の変動(値上げ・値下げ)
A販売数量の変動(販売数増加・減少)
B仕入価格の変動(値上げ・値下げ)
C外注費の変動(外注単価の増減や外注比率の増減)
D仕入商品の変動(販売価格・仕入価格・仕入比率の増減)
E上記以外の変動(@〜D以外の変動費科目の増減)
F固定費の変動(変動費科目を除く販売管理費と製造経費の増減)
 (なお、朴念仁は固定費に営業外損益を含めます)
以上のようなことですが、この条件を複合的に変動させた場合
自社の利益・経営状態の概略をシミュレーション
します。

この中で、仕入商品の変動と、固定費のうち販売管理費の変動以外は
仕掛品にすべて影響が出てきます。


したがって、特に仕掛品が大きい業種(建設業・機械加工・金型製作)などは
仕掛品を合理的に変動費と固定費に分解することができないと
自社の概略予算が作成できないし、正確な限界利益率を把握できません。
その結果、経営戦略や事業計画の策定に支障をきたすことになります。


経営は変動損益計算書をコントロールすることが大前提であるのですから
仕掛品を変動費と固定費に分解する作業は必須となります。

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2011年05月18日

エクセルで管理会計

今日は、朴念仁です。


以前の拙ブログ「管理会計の導入は考える経営のためです」でもお伝えしましたが
管理会計なしに経営することなどあり得ません。

同様にエクセルなくして、管理会計はあり得ません。
つまり、経営のためにはエクセを活用することがとても有効なのです。


@製品価格を値上げしたら
 販売数量はどのように変化し、利益はどのように変化するのか。

A原材料価格が値上げされたら、製品の原価はどのように変化するのか。

B設備投資は何年で回収できるのか。

C借入金の返済は毎月いくらまで可能なのか。

D変動費・固定費の増減による必要売上高はいくらなのか。

E製品別・部門別・担当者別の利益はどうなっているのか。

F来店頻度・購入頻度・平均購入単価(客単価)増減すると
 利益はどのように増減するのか。

これらは一般的に必要な、最低限度の管理会計ですが
他にも、社長さんの欲しいデータが
エクセルを利用することで企業独自に、自由に作成
することができます。

エクセル以上に便利なツールは他にありません。


管理会計は、上記のような経営判断のために必要になりますが、
社長さんが欲しい時に
・仮説のためのシミュレーションがすぐにでき
・仮説結果の検証がすぐに分析できる
戦略を裏付けるために利用され、それをエクセルで作成
します。

もちろん税理士さんが作成する財務諸表では上記分析はできません。


管理会計が経営にとっても最も大切な要素であり
エクセルが管理会計に最も便利なツールならば
誰が、エクセルで管理会計プログラムを作成するのかが問題ですよね。

社内にエクセルのスペシャリストがいれば良いのですが
そうでなければ、社長さん自身がエクセルを使いこなさなければならないでしょう。


エクセルで加減乗除やなどは簡単に使えます。
それだけでも、過去データを分析するくらいの管理会計ならば簡単に導入できます。

しかし、経営は仮説と検証の繰り返しです。
「ある条件がこうならば、こうなると」と言うのが仮説ですから
管理会計で仮説を立てるためには、ある程度のエクセル関数を知らなければなりません。

そこで、管理会計に役立つエクセル関数ですがそんなに多くないのです。

仮説とは、もし〜ならばですから、もしは英語でIFですよね。
先ずはIF関数を覚えましょう。
「=IF」は、条件を満たすかどうかで異なる結果を返す関数です。
ORやANDでつなげれば複数の条件が設定できます。


「=SUMIF」は、条件を満たす数値の合計を求める関数です。
カテゴリーや、担当者別の合計を求めることができます。


次に「=VLOOKUP」は、表のデータを検索して抽出する関数です。
列を基準にした範囲の中から検索値と一致するデータを抽出します。
商品台帳から、商品名や価格を検索して別表に抽出する場合に用います。

ちなみに、行を基準にしたい場合は「=HLOOKUP」関数になります。


「=SUM」はご存じでしょうが、単一のシート内でなく
複数のシートの同一セルの合計を求める時に便利です。
12か月間のシートの数値を、年間のシートに合計する場合に用います。
SUM関数は串刺し関数などと呼ばれています。


数ある関数の中でも、以上の関数を使うだけで管理会計の導入ができます。
あとは、表を見やすくする書式設定などを覚えれば
自社だけで利用すのには十分ではないでしょうか。


管理会計は企業のトップシークレットですから
決して外部に出るものではありません。
社長さん自身が理解でき、納得できるプログラムや書式で十分なのです。


管理会計なしに経営することなどあり得ず
エクセルなくして、管理会計はあり得ない。

のであれば、ここはひとつ奮起してエクセルを覚えて見ませんか。

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今日も、朴念仁のつまらない話にお付き合いいただき
ほんとうにありがとうございます。


朴念仁感謝
posted by 朴念仁 at 07:08| Comment(0) | 管理会計 | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする
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