売掛金と買掛金が資金繰りに与える影響

今日は、朴念仁です。


前々回・前回は減価償却費と在庫が資金繰りに与える影響についてお話ししました。
詳細については
「減価償却費と資金繰りの関係」
「在庫が資金繰りを悪化させる」
をご覧になってください。


資金繰りに影響を与えるものとして、売掛金と買掛金があります。

顧客対象が個人の場合は、売上高が販売時点で現金回収されますが
法人相手に商売している場合は、現金が販売時点で回収されることはありません。

売上高の回収が早い場合でも、月末締めの翌月末に入金されるなど
現金は売上の発生より遅れて回収されます。
この場合でも、当月初日（１日）の売上高の回収は６０日後となります。

締め後９０日とか１８０日の手形により
手形期日まで現金の回収ができない会社や業種もかなり多いように思います。

一方で仕入も、仕入発生時点より遅れて支払われることになります。


この入金＝現金回収と支払の時間差が、資金繰りに大きな影響を与えることになります。
ごく当たり前の問題であるように思われるますが
実は経営そのものの存続にさえ、かなり重大な影響を与えるものです。


早速例題により、
現金回収と支払の時間差が資金繰りに与える影響を見てみましょう。

最初に例題の会社の、いくつかの前提になる条件を設定します。
Ａ社は平成○○年４月１日業務を開始しました。
業種：製造業
変動比率：４０％
売上代金回収：月末締め３ヶ月後の受取手形
仕入代金支払：月末締め翌月末現金
人件費を含む経費（固定費）：毎月発生月に支払われるものとする
※なお、便宜上その他の条件（減価償却・借入金返済など）は一切無視します。


例題１
毎月の、売上高が１００万円、経費（固定費）が５５万円、
材料仕入れが売上高×変動比率（４０％）により４０万円の場合。



期首（４月１日）現金残高を２４５万円とします。
現金回収と支払の時間差により、６月末には現金残高が０円になってしまいました。

７月以降は毎月５万円づつ現金が増えて行き、期末の現金残高は４５万円になります。

変動損益計算書では、最終利益は６０万円の黒字となりましたが
キャッシュフローでは現金が２００万円減少しています。
期首の現金残高の２４５万円を回収できるまでには、残り４０カ月が必要となります。


ここでは、売上高が毎月一定となっていますが
現実には季節変動などの要因により、売上高は各月で増減するはずです。
売上高の少ない月には、たちまち運転資金が不足してしまうことになります。

また、現金回収が
１か月遅くなれば（１２０日手形）、９５万円現金が不足
２か月遅くなれば（１５０日手形）、１９０万円現金が不足
３か月遅くなれば（１８０日手形）、２８５万円現金が不足
と、毎月９５万円ずつ運転資金がショートして行くことになります。

仮に始めから１８０日の受取手形で事業を開始した場合
２４５万円＋２８５万円＝５３０万円の期首現金残高がないと
黒字であっても、資金が回って行かなくなってしまうのです。


この例題では、９０日手形の時に
期首現金残高が２４５万円で６月に現金残高が０円
１８０日手形ならば
期首現金残高が５３０万円で９月に現金残高が０円
となりますが、現金残高が０円では何とも心もとない経営です。

経営の安全性を考えるならば、もっと余裕をもった現金残高が必要となるでしょう。


創業間もない会社の廃業・倒産率が高いのは、損益計算書では利益が出ても、
キャッシュフローが回らなくり黒字倒産に追い込まれたり
やむなく廃業したりするケースが多いのではないかと推察いたします。


資金繰りを楽にするためには
�@代金回収時期を早める（取引先との優劣関係により難しい場合が多いでしょう）
�A仕入や経費の支払時期を遅くする（仕入先や問屋の信用不安が起きる）
�B十分な自己資金で事業を開始する
�C自己資金が不足の場合は借入金を調達する（確実な利益と返済計画が必要となります）

以上のようなことになりますが、もちろん�Bが一番安全な方法です。


例題２
さて同じ会社が毎月の、売上高が８０万円、経費（固定費）が５５万円、
材料仕入れが売上高×変動比率（４０％）により３２万円の場合はどうでしょう。



分かり易くするため期首現金残高を０円としてあります。
売上代金の回収がない６月までに、２２９万円の現金が不足します。

しかし７月以降に売上代金の回収が行われても、
毎月７万円づつ現金が足りなくなって行きます。

変動損益計算書では、最終利益は８４万円の赤字となり
キャッシュフローでは現金が２９２万円減少しています。

このまま営業を続けても赤字が膨らみ続け、いくら現金があっても足りません。
このケースはたとえ全て現金商売であっても、間違いなく倒産してしまいます。


以上からお分かりいただけるように、利益を出さないと事業の存続は不可能ですが
たとえ黒字であっても、現金回収と支払の時間差を考慮した十分な自己資本があるか
あるいは運転資金の調達ができないと、事業が存続して行かないことになります。

また、現金資産を増やしていくと言うのは、なかなか時間の掛かるものです。
それでも、経営が順調な時は、自己資本や現金は増え続けるでしょう。
しかし、一旦不景気などで赤字に陥ると
長年かけて蓄積した現金資産を、あっという間に吐き出してしまいます。

ですから、調子に乗って「行け行け」で設備投資をし過ぎて
手持ち現金が減少する経営も、安全経営であるとは言い難い所があります。


黒字経営でも、赤字経営でもキャッシュフローが回らなくなる
つまり、運転資金が枯渇することで倒産は引き起こされてしまうのです。

これを未然に防止するのが資金繰り計画なのです。


さて、現実は多くの企業が借入金に頼る経営をしています。
この借入金の返済が現金回収と支払の時間差に加えて、
企業の資金繰りや事業存続に重大な影響を与えます。

借入金が資金繰りに与える影響については、次回お伝えしたいと思います。

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在庫が資金繰りを悪化させる

今日は、朴念仁です。


前回は、減価償却費が、資金繰りに影響を与えると言う話をさせていただきました。
詳細は「減価償却費と資金繰りの関係」をご覧になってください。

さて在庫もまた、資金繰りに影響を与えるひとつの要素です。
過剰在庫を抱えていると、黒字でも資金繰りが苦しくなる原因となります。


次の例題を使って説明して見たいと思います。

Ａ社はある商品を６５０円で仕入、１，０００円で販売していますが
当期は１０，０００個販売することができました。

この時、商品の期首在庫は１，０００個、当期の仕入数は１５，０００個ありました。



販売数は１０，０００個ですから
期首在庫数＋仕入数−販売数により、期末の在庫は６，０００個となります。


この状況を、損益計算書とキャッシュフロー計算書の両方から見てみます。
なお、説明を簡略にするため
取引はすべて現金決済で、その他の条件は無視することにします。


損益計算書では
売上高は、１，０００円×１０，０００個＝１０００万円
仕入高は、６５０円×１０，０００個＝６５０万円
粗利益は３５０万円で
ここから費用の２５０万円引いた残りの１００万円が利益となります。

経常利益率１０％ですから、まずまずの経営内容と言えるでしょうか？


キャッシュフロー計算書では
売上代金が１０００万円ありましが
仕入数量が１５，０００個あり、したがって仕入代金の支払いは
６５０円×１５，０００個＝９７５万円となります。

費用の支払額は２５０万円ですから、
売上代金回収−仕入代金支払−費用の支払
＝１０００万円−９７５万円−２５０万円＝−２５０万円

現金（キャッシュ）は２２５万円の持ち出しになってしまいました。



Ａ社の当期決算は黒字にはなりましたが、
過剰在庫を抱えてしまったために、手元にある現金が減少してしまったのです。

もし、販売数と同数の仕入数であれば、利益と同額のキャッシュが生まれた訳です。


次年度は、在庫管理を徹底すれば仕入数は相当に少なくなりますので
今度は、利益以上にキャッシュが増加するはずですから、資金繰りは改善します。

しかし、仕入れた商品がもう販売できなくなってしまったらどうしますか。
６，０００個分の３９０万円が不良在庫となってしまいます。

この、不良在庫を償却すれば、
利益が３９０万円少なくなってしまうばかりでなく
そのお金が全く無駄に使われてしまったことになり
その危険性をはらんだ経営は、決して良い経営とは言えません。

ですから、企業は資金繰りと限られた資金を効果的に使うために
・在庫の適正化
・在庫リスクの低減
の工夫と努力が必要になるのです。


今回は商品を仕入れて販売する場合で説明しましたが
製造業でも全く同じことが言えます。

材料や包装資材が過剰在庫になっていれば、その分資金が眠ってしまうことなり
在庫の性質によっては、劣化により利用できなくなってくるものあります。


やはり、在庫管理を徹底して自社の適正在庫を守ることが必要となります。
在庫管理するだけで資金繰りが楽になり、死に金を生まずに済むことになるのです。

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減価償却費と資金繰りの関係

今日は、朴念仁です。


企業経営は黒字であることが当然望ましいのですが
黒字であっても資金繰りが窮屈な場合もあり
赤字であっても資金が回って行く場合もあります。

資金繰りに影響を与えるひとつが、減価償却費です。


それでは、減価償却費とは一体何でしょうか？

たとえば、社長さんが社有車として、６００万円のベンツを購入しました。

減価償却費とは、
６００万円のベンツを購入した時に一度に費用にするのではなく
毎年少しずつ配分して、損益計算書に費用計上するという考え方です。

また、ベンツ購入時は、
貸借対照表の資産（車両・運搬具と言う科目があります）に６００万円計上されます。
しかし、ベンツの価値は毎年減少して行きまので、
ずっと６００万円のまま、資産計上しておくことはできません。
そこで、損益計算書に毎年費用配分された分だけ、資産価値を減少させます。

このように減価償却費は
�@資産を合理的に公平に費用配分する
�A資産価値を合理的に公平に評価する
役割を果たしています。

つまり、減価償却費は初期の資産購入に使ったお金を
その後毎年後付けで費用に計上しているだけ、と言うことになります。


お金は買った時に支払済みで
減価償却費と言う現金がその後毎年出て行く訳ではないのです。

減価償却費以外の費用と言うのは、必ず請求書や領収書があります。
社長さんが接待ゴルフに行った時も、必ず領収書を経理に回します。

しかし、減価償却費は請求書や領収書ありません。
請求書や領収書がないと言うことは、費用なのに現金が支出されないと言うことです。


利益は、売上から総費用を引いたもの、
つまり利益＝売上−総費用ですが、総費用の中には減価償却費が含まれています。

結局、毎年「利益＋減価償却費」分だけお金が手元に残ることになります。
難しい言い方をすれば
「減価償却費は過去の投資額を毎年少しずつ回収している」ことになります。


このことをもう少し分かりやくす説明して見ましょう。
先程のベンツの場合

購入時に６００万円の現金が支出されました。
したがって、手元現金が６００万円減ってしまいました。

その後６年間で、毎年１００万円ずつ減価償却費を計上します。
ところが、この１００万円は費用計上されても、お金が出て行きません。
毎年１００万円ずつ資金が回収されたことになります。

だから、資金回収＝利益＋減価償却費なのです。


さて、減価償却資産は、それぞれの資産ごとに償却年数が定められています。

これを耐用年数と言いますが、
ベンツのような普通自動車は６年で償却するように決められています。
（償却方法には、定額法と定率法がありますが今回は説明を省略します）


ここで、決算が売上高１０００万円・利益▲１００万円となりました。
その他の条件はすべて無視しますが、減価償却費の合計が２００万円ならば

この会社は
資金回収
＝利益＋減価償却費
＝−１００万円＋２００万円
＝１００万円
となり、赤字にもかかわらず現金が１００万円増えたことになります。

これが、赤字でも資金が回って行く場合のパターンのひとつです。


減価償却費は、このように会社の資金繰りに影響を与えますので
購入しようとする資産が何年で資金回収されるのかを考えて
設備投資などを計画し、資金繰り計画を立てるのが良いでしょう。


なお、土地は資産であっても減価償却費は発生しません。
資金回収ができない土地は、よほど現金に余裕がないと資金繰りを圧迫しますので
慎重な資金計画を立てないと、経営を窮地に陥れる可能性が高い投資となります。

また、減価償却費は製造原価の中にも、販売管理費の中にも含まれています。
時々決算書を拝見すると、製造原価に減価償却費が記載されていないものがあります。

一括で販売管理費の中の減価償却費を利用しているのですね。
最終的な利益は変わりませんが、原価計算に影響します。

もしそのようであるならば、税理士さんに言って至急変更してもらってください。

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消費支出から見る豊かさの程度

今日は、朴念仁です。


経済規模の指標となっている国内総生産＝ＧＤＰを語る時
必ず使われるのが、名目成長率、実質成長率と言う言葉です。


名目ＧＤＰと言うのは、
現在の価格＝名目価格でいろいろな財やサービスの価値を計算し合計したもの。

実質ＧＤＰと言うのは、
基準年の価格でいろいろな財やサービスの価値を計算し合計したもの。

例えば平成２３年度のＧＤＰを計算する時、平成２２年度を基準年とした場合
２２年度の価格に直して２３年度のＧＤＰを計算します。


社長さんの会社がＡ社とします。
平成２２年度Ａ社は
１個１００円で和菓子を１００，０００個作っています。
１００円×１００，０００個＝１０，０００，０００円が
基準年のＧＤＰとなります。


平成２３年度Ａ社は価格が下がり
１個９０円で和菓子を１００，０００個作っています。
９０円×１００，０００個＝９，０００，０００円が
２３年度のＧＤＰでこれが名目ＧＤＰです。

これを２２年度の基準年価格１００円で計算すると
１００円×１００，０００個＝１０，０００，０００円となり
これが実質ＧＤＰです。

今年（２３年度）の名目ＧＤＰ÷今年（２３年度）の実質ＧＤＰ
＝９，０００，０００円÷１０，０００，０００円
＝０．９

この０．９をＧＤＰデフレーターとよび
（ＧＤＰデフレーター＝名目ＧＤＰ÷実質ＧＤＰ）
１以上ならば物価が上昇したことになりこれがインフレです。


さて上記の場合
名目成長率はマイナス１０％
（今年の名目ＧＤＰ−基準年のＧＤＰ）÷基準年のＧＤＰ
（９，０００，０００円−１０，０００，０００円）÷１０，０００，０００円

実質成長率は０％
（今年の実質ＧＤＰ−基準年のＧＤＰ）÷基準年のＧＤＰ
（１０，０００，０００円−１０，０００，０００円）÷１０，０００，０００円
となります。

このように名目は価格変動がそのまま反映されているのに対し
実質は生産量の増減を見ることができます。

また、現実はあらゆる財やサービスの合計でＧＤＰを表すことになります。


さて、名目と実質の意味が分かったところで
消費支出についての名目と実質を見てみましょう。

まだ、２２年度が計算されていないので
平成１２年度を基準年として、平成２１年度の名目と実質の消費支出を比べてみます。
統計資料は、内閣府経済社会総合研究所国民経済計算部企画調査課によります。
（なお、総務省も国民一人あたりの消費支出のデータを発表しています）





家計の最終消費支出は
平成２１年度は平成１２年度に対し
名目が９９．３％、実質が１１９．５％です。

１０年前と比べ、価格は低下しているが消費量が増えていると考えられます。
企業から見れば価格が下がり、生産量が増えていることになります。


個別に見て行くと
娯楽・レジャー・文化は、名目が９０．９％、実質が２３１．１％で
価格がひどく下落し、大幅に消費量が増えていると言う見方ができます。
ただ、ここまで極端な結果に驚きます。
また実質支出の構成比も２２．１％と高く、景気に与える影響が大きいと言えそうです。

朴念仁が注目するのは、通信費です。
構成比は３．４％で目立ちませんが、アルコール飲料・タバコより
名目・実質ともに高い消費支出となっています。

各社の値下げ競争により価格は下落しているはずなのですが
消費あるいは利用料は大幅に増加しました。

通信費の増加は携帯電話、インタネット接続によるものですが
このデータは、企業として注目すべきものがあるように思います。
情報社会を裏付けるのに十分な証拠ではないでしょうか。


消費者とすれば粗悪な情報に接する機会も増える一方
有益な情報が簡単に得られ、ネットによる買い物ができる社会になりました。

この流れは、ますます加速するでしょう。

中小企業はネットを利用したビジネスに遅れを取っています。
ブログやホームページ、これからはフェイスブックなどで
積極的な情報発信をしていかなければ、世の中から取り残されて行きます。


さて、話を元に戻します。
デフレと言われますが、今回のデータから分かるように全体の消費量は増えています。
所得が低下しても低価格化の中で今までより少ない金額で、
それ以上の消費ができ、サービスが受けられているのです。

消費支出だけで論じれば、消費者にとってデフレは決して悪ばかりではないと思います。
ただし、企業にとってデフレは利益率を減少させ、体力を奪っていきます。


また、それぞれの企業の社長さんは、自社が消費節約の分野に居るのか、
消費拡大の分野に居るのか、を認識する必要があります。
それによって、採るべき戦略が違ってくるのではないでしょうか。


賃上げされても、インフレでそれ以上に物価が上昇すれば消費量は減少します。
一方デフレはモノの価格は下がっても、所得の低下をもたらします。

デフレは、経済全体がシュリンクして行きますので決して好ましいとは思いませんが
過度なインフレより、国民の暮らしはずっと楽なのではないでしょうか。


今回のデータを見ても、消費を抑えているものは抑える
しかし、使うべきところにはしっかりと使っています。

べつに、デフレを歓迎しているのではありません。
国民が持続的に豊かさを維持するためには、緩やかなインフレが望ましいでしょう。

しかし、現実はデフレ下での国民の暮らし振りは、
平均値では決して低下していないと言うことです。


ＧＤＰ値に一喜一憂するのではなく
今後の国の政策をじっくりと見極めて行こうと考える朴念仁です。

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コンビニに見る衝動買い戦略

今日は、朴念仁です。


以前の拙ブログ「客単価を上げるために」で
客単価を上げる方法は
�@お客様に単価の高い商品購入してもらう
�A値上げする
�B購入目的以外の商品をあわせて購入してもらう
の三つの方法があると言う話をさせていただきました。


�Bの「購入目的以外の商品をあわせて購入してもらうとは」
お客様の衝動買い、ついで買いを誘うと言うことですが
そのためには、「後このくらいならば・・・」と、
気軽に財布のひもを緩めてくれる価格が良い訳です。

客単価が１０００円のお店であろうが、２０００円のお店であろうが
財布のひもを緩めてくれる価格にさほどの差はありません。


コンビニに例を取れば１００円ぐらいが
お客様に衝動買いをしていただけるのに妥当な単価のようです。

多くのコンビニは、和菓子を衝動買い商品として位置付けています。
衝動買いの定番商品として串団子、豆大福など
季節商品として、おはぎや柏餅など、消費期限の短い和菓子がその中心です。


コンビニのアイテム数約３０００のうち、なぜ和菓子なのか？

これらの和菓子は１００円程度か、１００円以下で販売されています。
しかし、コンビニの利用者のうち、和菓子を好む高齢者の比率は高くないので
どうして和菓子が衝動買い商品なのか、疑問に感じるところもあります。

和菓子は、
・季節商品で季節感を出しやすい
・コンビニとして高齢者層を拡大したい
などの戦略があるかも知れません。
（コンビニの店長さんがこのブログをお読みでしたらコメントをください）


しかしそれ以上に１００円と言うのが、
財布のひもを緩めやすい衝動買い価格に適した価格なのでしょう。

コンビニの一日あたり平均売上が
セブン・イレブンが６０万円弱、ローソンが４４〜４５万円くらいです。
セブン・イレブンの平均来店者数は、１０００人を少々超えるくらいですから
客単価は５７０円〜５８０円くらいではないかと思います。

もう１００円支払っても７００円まで届かない支払額となります。

では、客単価がコンビニの２倍の商売だから
衝動買い商品の価格は２倍の２００円で良いのかと言えば
やはり、１００円程度が妥当な価格であると思います。

理由は１００円が「気軽に財布のひもを緩めてくれる価格」であると
結論付けても良いのではないのでしょうか。

ですから、「購入目的以外の商品をあわせて購入してもらう」
つまり衝動買いを誘う商品は、価格１００円に設定して見てはいかがでしょうか。


次に、コンビニは衝動買い商品である和菓子を
どこで展開しているかと言えばレジ横やレジ前で販売しています。

買物を済ませたお客様が、レジ待ちの間に衝動買い商品購入を決定している訳です。
つまり、買い物の途中より、買物が終わってからの待ち時間が
お客様の衝動買いを誘うのに、一番適したタイミングであると言うことなのです。

そうなれば、場所は必然的にレジ近辺になります。


もちろん、店舗面積が許す範囲で
別の場所で衝動買い商品を紹介する場所を設置し
ＡＩＤＭＡにより、お客様に当該商品を印象付けさせることができれば
レジ横・レジ前での展開がより効果を生むことになります。

さて、最近コンビニの衝動買い商品で和菓子を展開しないケースがあるようです。
単価が３０円程度の商品をレジ横に陳列しているようです。

今までにまして、消費者の財布のひもが固くなってきたと言うことでしょうか。

何れにしろ、客単価を上げる方法として
「購入目的以外の商品をあわせて購入してもらう」方法は非常に効果的です。

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