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2011年07月28日

原則を無視した成長経営・健全経営はあり得ない

今日は、朴念仁です。


かなり乱暴な言い方のように思われるかもしれませんが
突き詰めれば、成長経営・健全経営とは「アイデアを実行する経営」
であると言えます。

「社長の仕事は決断することである」と言う考え方は一見正しそうですが
何を決断するのかが問題です。


従来からの延長線上にある業務の決断では成長経営・健全経営は達成できません。

社長の仕事は、
社長自身が常に新しいアイデアを生みだし速やかに実行する。
社員が提案したアイデアの良否を判断し、採用したなら速やかに実行する。

(この時多数決で結論を出すのは止めましょう)

これができることが成長経営、あるいは健全経営への道であると思います。


私の経営者時代もそうでしたが、あまりに枝葉末節なことにこだわり過ぎて
決断や実効が遅れ後手に回ってしまったり、チャンスを逃したりした経験があります。

また、あまりに理論武装し過ぎたり、お金に余裕が無くなってきたりすると
「木を見て森を見ず」の経営に陥ってしまいます。

「木を見て森を見ず」とは、
「小さいことや細かいことにばかりに気を取られて、全体を見通せなくなる」
の例えですが、経営者は全体を俯瞰できる能力と精神的余裕が必要です。


資金繰りに追われた経営を続けるいると余裕がなくなり
コストダウンに躍起になり、自社のやるべき戦略を見失って行きます。



こうならないために、つまりいつでも「アイデアを実行できる経営」をするためには
細かい経営理論ばかりにこだわらず、大胆な経営原則に立ち返る必要があります。

小さな事ばかりを気にかけていても、
原則による経営が成り立っていなければ成長経営・健全経営などあり得ません。


経営原則は二つしかありません。
1)自社の獲得しなければならない必要利益を経営目標とする
2)必要利益を獲得するための経営戦略を立案する

これだけです。

製造業ならばもう一つ、原価計算のほんとうの目的が分かっている
を付け加えたいと思います。


この原則がないと「木を見て森を見ず経営」になり
「アイデアを実行できる経営」で利益を上げることができないでしょう。


さて、アイデアを実行するためにはおよそ設備投資などが伴います。

設備投資をすれば、それが自前の資金であろうが借入金であろうが
獲得しなければならない必要利益が変わってきます。

必要利益を獲得できない経営は、内部留保が減少して行く経営ですから
アイデアを実行するにあたり、自社の必要利益を算出するのは当然の原則です。


設備投資をした場合は、投資が回収できるのかどうか判断します。

この時重要なポイントは
1)設備投資は何年で回収できるのか
2)アイデアの実行が不成功に終わった時に会社に与える損害は

この試算ができないと無謀な投資をすることになります。

特に借入金で投資する場合は致命傷になりかねません。

借入金の返済額と減価償却費をコントロールできない経営は非常に危険です。
この説明は、拙ブログで何度も申し上げていますので今回は割愛します。

ただし、例の黄金公式だけは再度記載しておきます。

【必要利益>長期借入金元金返済額+納税額−減価償却費】


さて、設備投資をすれば法定耐用年数に応じて毎年減価償却して行きます。
実はこの償却年数が経営悪化の原因となります。

例えば賃貸してお店を開店する場合、その内装費用は固定資産となります。
したがって毎年減価償却を計上することになります。

ショーウィンドウなどは16年
木造内装部分は22年
など業種別にも細かく定められています。


しかし、お店は減価償却年数が終了するまでそのまま使い続ける訳ではありません。
お客様にとって快適なお店であるためには、
途中で改装する必要があるかも知れません、環境が変わって撤退するかもしれません。

さらに、借入金でやる場合、通常は償却年数より返済期間の方がはるかに短いのです。


つまり、投資回収年数は減価償却年数ではなく
それより短い期間を設定する必要があります。

よほど自己資金に余裕があるのならば別ですが、5年程度で投資を回収すべきです。


これらの問題を解決するためは、自社の必要利益が分かっている必要があります。
また、経営戦略は実質的な投資を回収する期間に応じて立案されるべきです。


この大原則さえ踏まえていれば
成長経営・健全経営を達成するアイデアを実行する経営ができるでしょう。


ただし、本質的にはアイデアの善し悪しが決め手となりますので
経営者たるもの日ごろからアンテナを高くし、
有益な情報をいち早く察知する能力と判断力、迅速性が求められるでしょう。

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で社長さんの会社の儲けの理由を明らかにしましょう。
posted by 朴念仁 at 09:25| Comment(0) | 中小企業経営全般 | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする

2011年07月26日

集客効果が高いのはチラシかホームページか

今日は、朴念仁です。


地方ではホームページを作成されていないお店がまだまだ多いようです。
したがって、現状は「集客ならば先ずチラシ」となっています。

集客効果を考える前に
チラシとホームページの費用はどちらが安いのでしょうか?


チラシならば、新聞折り込み費用は配送料も含めて
3.50円前後だと思います(地方で差があります)。

仮に2万部配布する場合、折り込み費用などで7万万円。
印刷代がコート53s仕様でB4判・1面カラーならば5万円前後、
製作費を含めなくても最低でも12万円くらいの費用が必要になります。

もし、2万世帯に毎月チラシを配布しようと思えば
年間144万円の費用が必要になります。



ホームページの作成費は数万円〜数十万円で実に不明瞭ですが
高額のお金を払ってホームページを作成するのは、あまり得策であるとは思いません。

さて、比較的低料金で、例えば10万円でホームページを作成した場合
ホームページを公開している間、作成費用は一回限りで済みます。
しかし、ホームページは運営費が必要になります。

運営費も毎月数千円〜数万円とこれもまちまちです。
仮に運営費が1万円とした場合ホームページの費用は初年度が22万円、
翌年以降は12万円となり、しかも365日働いてくれます。

単純に費用だけを比較すれば、ホームページが断然お得と言うことになります。


さて、チラシもホームページも目的は集客です。
双方の集客効果はどうでしょうか。



あくまでも一般的ですがチラシの場合の反応率は1%以下です。
住宅建設業などは0.01%程度になってしまいます。

もちろん、しっかりとした戦略に基づいたチラシや魅力的なベネフィットの提供
そして一瞬(0.3秒)で目を引くキャッチーコピーやデザイン
が施されていれば
1%以上の反応を得ることも可能です。

仮に反応率が0.5%とした場合2万部配布ならば100名の集客です。
1人あたりの集客コストは12万円÷100名で1200円となります。


ホームページの場合はどうでしょうか。
ホームページは、基本的にはグーグルなどの検索市場から訪問してきます。


しかし、ホームページを公開しても、すぐには検索エンジンに登録されません。
全ての検索エンジンに登録が完了するのは3週間〜1ヶ月後になります。
公開してすぐに反応が取れる訳ではありません。

さてその後、ホームページは高い集客効果を発揮してくれるのでしょうか?
答えは「NO」です。


ホームページは会社案内のために作成するのではありません。
カタログや商品案内だけのホームページを作成しても
訪問者の数は限定的ですし、お店に足を運んでもらう動機にはなりません。



やはりチラシと同様に集客のため仕掛けが必要になります。
また、消費者にとって有益な情報やベネフィットを提供する必要があります。
これができないのであれば、ホームページを持つ意味がないのです。


そのためにはホームページの更新が必要になります。
更新とは手直しや、ページの追加です。

ホームペー上で集客のためのイベント案内をするためには
その都度イベントページを更新する必要があります。

訪問者を増やすためには
検索エンジンに掛かりやすい情報提供ページを追加して行く必要があります。


ホームページ作成会社は運営費を貰っていますが
実はこれらの更新は運営費に含まれておらず、別途料金を請求されます。



では、運営費とは何かと言えば、
レンタルサーバー費用とドメイン取得費
せいぜいほんとうに簡単な文章修正くらいではないでしょうか。

つまり、ホームページの訪問者を増やし、集客するためには
常に別途料金が発生してしまうことになります。



ホームページは一見安く感じますが、
サイトを充実させなければ訪問者は増えません。

それでは、結局ホームページは必要ないのでしょうか?
これも答えは「NO」です。


ホームページは、チラシと違いたくさんの情報発信が可能です。
また、試行錯誤が簡単で、仮説と検証が取りやすいメリットがあります。


例えば
タイトルや画像を変えたらアクセス数がどうなるのか
ページごとのアクセス数はどれくらいあるのか
などを分析し修正して行くことで、アクセスが増えてきます。

また、ページ数を増やして行けば検索エンジンから訪問する窓口が増え
やはり、アクセスがアップ
して行きます。

アクセス数が増えれば、集客数も増えてきます。


幸いなことに、地方で充実したホームページを作成しているお店は
そんなに多くありません。

試しにライバル店のホームページをご覧になってください。


ホームページは更新を続けなければ集客できません。
更新を続けることができれば、チラシより高い集客効果を生むことができます。
これができるのであれば、ホームページを持つことは非常に有益です。


今、フェイスブックなどのソーシャルメディアが話題になっていますが
まだまだ検索市場の方がはるかに大きいのです。

やがて、ソーシャルメディア市場が拡大しても
ホームページがその有益性を失うことはありません。

以上を踏まえて、まだホームページをお持ちでないお店の方は
ぜひ検討して見てはいかがですか?


なお、私もホームページを作成しますが
現在追加ページなどは別途料金をいただいています。

しかし、ユーザーさんの便益を考え、
今後一定の運営費で、フルメインテナンスできるようにしたいと思っています。

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posted by 朴念仁 at 11:41| Comment(0) | マーケティング | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする

2011年07月20日

売上を増やす顧客管理とは

今日は、朴念仁です。


どんなビジネスでも顧客管理は欠かすことができません。
まして、店舗をお持ちで個人のユーザーを相手に商売している場合
顧客管理がマーケティングの入口になります。

以前拙ブログ「売上を決定する三つの要素」でもお話ししましたが
売上とは、
売上=顧客数×平均単価×購入頻度(来店頻度)で表すことができます。

つまり
@顧客数を上げる=集客
A客単価を上げる
B購入頻度(来店頻度)を上げる
この三つの「上げる」ができれば売り上げが増えて、利益も増える訳です。


そして売上を増やすためにマーケティングをします。
このマーケティングの基本となる入口が顧客管理です。

POSレジを導入されているお店の社長さんならばお分かりですよね。


それでは、顧客管理とは一体どういうことなのでしょうか?

お客様の年齢や性別、住所などのデータを取得して管理するのも顧客管理です。

しかし、顧客管理でもっとも大切なことは
「誰が、いつ、どんな商品を購入したのか」
つまり、お客様の購入履歴を管理することなのです。

年齢や性別、住所などの情報は顧客管理の一部「誰が」に過ぎません。
顧客管理は、「いつ」「どんな商品」の情報を分析することが最も大切なのです。

この情報を集積し、分析することで
@顧客数を上げる=集客
A客単価を上げる
B購入頻度(来店頻度)を上げる

ことができるようになります。


マクドナルドがこの考え方に基づき
膨大な顧客データベースを活かした究極のマーケティングを始めました。


マクドナルドは、
「一人一人の顧客に異なる値引クーポンを携帯電話に配信する」
実に画期的なサービスを開始したのです。

例えば、
土・日の昼にコーヒーを頻繁に購入する顧客には
⇒週末の朝の無料コーヒークーポン

一定期間来店していない顧客には
⇒従来良く購入していた商品の割引クーポン

来店頻度は高いが新発売のハンバーガーを購入していない顧客には
⇒新発売のハンバーガーの大幅値引きクーポン

ハンバーガーセット商品の購入頻度が高い顧客には
⇒アップルパイなどを一品加えても手軽に食べられるセットメニューの割引クーポン


コーヒー無料コーヒークーポン
従来良く購入していた商品の割引クーポンは
客数増・来店頻度増加戦略。

新発売のハンバーガーの大幅値引きクーポン
セットメニューの割引クーポンは
客単価増加戦略。



無料や割引のベネフィット=「コマセ」に吸い寄せられたお客様は
マクドへの来店頻度が上がり、巧みに高価格帯の商品購入へと誘導されて行く。



結果としてマクドナルドの売上は
売上=顧客数×平均単価×購入頻度(来店頻度)により売上が増加すると言う
顧客管理を最大限に活かした販売戦略を展開しようとしているのです。


この新型クーポンは
マクドナルドの携帯電話のサイトに登録している2000万人のうち、
オサイフ携帯の所有者1000万人の会員向けにクーポンを発信する戦略です。

莫大な投資をした(今までに三百億円)システムがあるからこそ
マクドの顧客管理による新しい戦略展開ができるのだと思います。


それでは、地域の小さなお店では不可能なことでしょうか。

1日の来店者数が100人の場合年間の延べ来店者数は36500人です。
仮にお客様の来店頻度が平均で2カ月に一回とすれば
このお店の顧客数は、36500名÷6回で約6000名と言うことになります。

この程度ならシステム開発に投資しなくても
何とかエクセルで管理できるレベルにあるのではないでしょうか。


私はエクセル2007を利用していますが
初期状態で行数は1048576、列数はAから始まりXFDまであります。

小さな規模のお店がデータ管理するには十分なのです。
あとはエクセルの並べ替え機能や、検索と選択機能を使えば

@ある商品の購入頻度の高い顧客を検索する
A来店頻度の高い顧客を検索する
B最近来店されていない顧客を検索する


などのことが簡単にできます。


これらにより、マクドナルドのように一定の顧客に向けた情報発信が可能になります。
情報発信も、携帯電話やPCへメール発信できる市販のソフトを使えば十分です。

後はどのように会員を集めるかですが、これも様々な方法があるので
自社にふさわしい方法を選択してください。
ただし、会員集めは入口をたくさん持った方が良いかもしれません。


今回お伝えしたかったことは

顧客の購買履歴を管理し
@顧客数を上げる=集客
A客単価を上げる
B購入頻度(来店頻度)を上げる
ためのマーケティングと販売戦略を構築し売上を増やすと言うことです。

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posted by 朴念仁 at 09:11| Comment(0) | マーケティング | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする

2011年07月18日

赤字でも倒産しない会社黒字でも倒産する会社

今日は、朴念仁です。


企業は赤字経営だから倒産する訳でもなく、
黒字経営でも倒産することがあります。



日本の企業の7割以上が赤字経営と言われますが
全企業の95%が中小企業なので、実質的に中小企業の70%が赤字経営です。

5年、10年と赤字経営を続けても倒産せずに、
事業を継続している会社も多いと思われます。


しかし、赤字経営の内容は企業によってかなり違ってきます。

会社は赤字でも、社長は社有車として高級車に乗り
家族も普通のサラリーマン家庭と比べて、かなりの贅沢をしています。

このような場合は、意図的に赤字にするか、
トントンの決算を組んで節税・脱税(?)しているのです。


社長の給料を増やす、高級車に乗り換える、
接待交際費と称して家族で飲み食いする、
などして極力税金を払わないようにしています。

そして個人資産を着実に蓄えて行きます。


もし会社の運転資金が必要になっても、
社長が会社にお金を貸して、会社から利息を取っています。


本末転倒のような気もしますが
このような経営者はあることを知っているのですね。

それは、
「非上場の中小企業のほんとうの利益は会社の利益と社長の給料の合計」
であると言う考え方をしており、必ずしも間違えている訳ではありません。

「会社の内部留保を蓄える代わりに、個人で内部留保する」
「会社にお金が必要な時は、個人の内部留保を取り崩す」

と言う考え方で節税のために赤字にしているのです。

だから赤字でも倒産せずに、社長の懐はますます暖かくなって行きます。


一方で、一日12時間も13時間も働いて給料はサラリーマン以下、
車も安い中古に乗り、必要なお付き合いも控えている社長がいます。

このような会社の場合は、
何とか黒字経営にしたいのですが、どうしても赤字が続いてしまいます。


社長の給料も増額できませんから、個人資産を食いつぶして行きます。

赤字なのでもちろん納税の必要はありませんが、
毎年内部留保が減少を続け、やがて債務超過に陥って行きます。

こうなると、在庫や仕掛を水増し計上し、粉飾決算を組むようになってしまいます。


政府の手厚い中小企業保護政策(?)で、
信用保証協会から借りるだけ借りて、何とか存続していますが
借入金の返済額が大きな負担となってきます。

とうとう最後の切り札「リスケ」を行い、経営は崖っぷちに来ます。
金融モラトリアムも同じことですが・・・。

最後の切り札を使ってしまったのですから
1〜2年のうちに経営改善をしないと、もうその先はありません。

今まで70%の「赤字でも倒産しない会社」であったのですが
いつまで存続できるか、ほんとうに危機的な状態にある会社です。


最後に、「黒字でも倒産する会社」の問題は、キャッシュフローです。
つまり、資金繰りがつかなくなって倒産してしまいます。


この場合も、借入金が会社の存続を左右します。

銀行は黒字会社には、本来正常な運転資金であれば融資します。

しかし、黒字でも融資を断られてしまうのは
借入金の返済能力が限界に達し、改善の見込みがないと判断されるからです。



さて、支払手形が決済できなくなることが
会社が倒産する直接的な原因の一番です。

いわゆる、不渡り手形を出してしまい倒産してしまいます。

不渡りを出すと、銀行取引が停止されます。
こうなると、商品でも材料でも現金で仕入れなければなりません。

しかし、もともと手持ち現金がないから借入しているので
仕入れ代金や、給料が支払えなくなります。

だから、倒産せざるを得ないのです。


倒産か、存続かの運命を分けるのが
一丁目一番地の経営大原則に対する経営者の認識でしょう。


この認識がないと
経営戦略がどうのこうの、マーケティングはこうであると云々しても
そもそも経営の出発点が誤っているのですから
企業を存続することが難しくなってきます。

この認識とは
「経営は内部留保の充実にある」と言うことなのです。

つまり、内部留保増加の法則
【必要利益>借入金返済額+納税額−減価償却費】
が達成できる経営を続ける限り、絶対に倒産しません。


中小企業の内部留保は、会社+個人でもかまいません。

だから、意図的に赤字経営をしている会社は
個人的な内部留保を充実させ、
いつでも会社に資金提供できる状態にあるのです。


今、社長さんの会社が、上記の3つのどの状態にあるのか分かりません。

しかし、どの状態であっても、
もう一度経営の大原則「内部留保の充実」に立ち返り
毎期経営戦略を練り直すのが、
存続のためにベターな道ではないでしょうか。

なぜならば、内部・外部の環境の変化で必要利益は毎年変動するからです。

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posted by 朴念仁 at 08:33| Comment(2) | 中小企業経営全般 | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする

2011年07月15日

フェイスブックページはアプリで作成

今日は、朴念仁です。


アプリを利用することで簡単にフェイスブックページが作成できます。
後ほど、いくつかのフェイスブックページ作成アプリケーションを紹介します。


さて、朴念仁も以前からフェイスブックのアカウントは取得していましたが
ほとんど更新せずに「ほったらかし」状態でした。

フェイスブックをビジネスに活用するためには
フェイスブックページを開設しなければなりません。


ところが、フェイスブックページを作成するためには次のような障壁があります。
@フェイスブックに開発者登録
A自社でフェイスブックページを作成
B自社のサーバーにアップロード
CIFRAME(インラインフレーム)でフェイスブックに表示


ホームページなどを作成する時に使うHTMLや、PHPなどの技術がないと
フェイスブックページを作成し、IFRAMEで表示させることができません。


朴念仁はホームページを作成していますので、
HTMLはできるのですが、PHPはあまりよく分からないのです。

それでも、何とかトライして見ました。
これがなかなか大変で、結局上手く表示できませんでした。


最近拙ブログでも
「フェイスブックはローカルなビジネスに活用できる」とお伝えしています。

しかし、フェイスブックページ作成の障壁により
読者の皆様にあまり有益な情報を提供出来ていないのではないかと、
危惧していました。

そこで、先ず自身でフェイスブックページを開設して見ようと思ったのです。


申し上げましたように、自身での作成は断念しました。
そこで、無料のフェイスブックページ作成アプリを使ってみることにしたのです。

やってみたらこれがほんとうに簡単なのに驚きました。
始めからアプリを使えば良かったと後悔しています。


先ずはフェイスブックページ作成、開設して体感して見なければ
どのようにビジネスに活用したら良いのか分かりません。
活用方法やコンテンツ(内容)は後から考えれば良いのです。


ですから皆さまにもアプリを使って、
早速フェイスブックページを作成して欲しいと思います。


無料アプリですから制約もあります。

アプリのメリット
@HTML言語を知らなくても、そこそこのページが簡単に作成可能
A自社でレンタルサーバーを借りる必要がない

アプリのデメリット
@写真などを掲載する場合容量制限がある
Aカスタマイズの自由度が小さい
B広告が表示される

しかしながら、ローカルなビジネスに利用するには十分でしょう。


では、朴念仁が利用したアプリを紹介します。

【Welcome to MSS】ページに利用しているアプリ。
 クリック ⇒ Static HTML for Pages
(「Log In with Facebook」をクリックする)

【新着情報】ページに利用しているアプリ。
 クリック ⇒ Static HTML
(画面一番下にある「Static HTMLのinstallボタン」をクリックする)

【画像・動画】ページに利用しているアプリ。
 クリック ⇒ Welcome tab app for Pages
(「Welcomeのロゴ」をクリックしてインストールする)

【Contact(お問合せなど)】ページに利用しているアプリ。
 クリック ⇒ Contact Tab
(右上にある「+Add to your Page」をクリックする)

以上のアプリを利用することで簡単にフェイスブックページが作成できます。
ただし、フェイスブックに未登録の方は先に登録してください。



最後に、
私のフェイスブックページをご覧になって各アプリの内容を確認してください。

何と言っても昨日作成したばかりです。
まだ、ページ開設だけですからコンテンツは充実していませんし、
デザインなども手を付けていませんが、こんなものかと理解できると思います。

生まれたばかりのフェイスブックページなので、当然訪問者はまだ0です。
もし、ご訪問されましたらページ内の「いいねボタン」を押してもらえると嬉しいです!

それでは以下をクリックしてぜひ訪問してください。
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posted by 朴念仁 at 08:48| Comment(0) | マーケティング | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする

2011年07月12日

儲からないのはPDCAが回っていない

今日は、朴念仁です。


予算作成の目的は次の三つです。
@企業の儲け(必要利益)を獲得する
A経営戦略・経営計画を策定する
B原価計算を実行する


詳細は以前の拙ブログ「予算作成の三つの目的」をご覧ください。


上記三つが明確になっているとは、
儲け=必要利益と、必要売上高を達成するための方針と行動計画が明確になった
つまり、「自社の目標が設定された」と言うことなのです。


目標が設定されたら、目標を達成しなければ意味がありません。
目標を達成すれば必要利益が獲得できる=儲かると言うことになります。

そして、目標を達成し儲かるために必要なことがPDCAなのです。


@必要利益が獲得できない=儲からない理由は、目標が達成できない。
A目標が達成できない理由は、PDCAのサイクルを回していない。

と言うことですね。

つまり、PDCA
P(Plan)
D(Do)
C(Ckeck)
A(action)
のサイクルを回さなければ儲からないと言うことになります。



Pは、SWOT分析から導き出された
KFS=成功要因のための重点的実施項目と
項目ごとの目標と具体的行動を明確にします。

Dは、項目ごとの目標と行動を検証する、
つまり、目標の進捗状況と、目標と現状の差を分析し共有します。

Cは、検証・分析の結果から、目標遅延の問題点と課題を明らかにし
目標達成に向けた解決策(目標の修正ではない)を決定します。

Aは、行動の方法を修正(目標の修正ではない)し実行します。



PDCAが回らないと、
「目標達成ができないのは目標や計画が間違えていた」
と言う結論に至ってしまいます。


もちろん、PDCAの結果、計画の見直しが必要な場合もあるでしょう。
しかし、「PDCAのサイクルを回さずに見直しや修正はあり得ない
と思うのです。


さて、PDCAは時間が決め手になります。
一年に一回だけ、このサイクルが回るのでは意味がりません。

一週間単位でPDCAを回さなければならないケースもあります。
最低でも、一か月に一回はPDCAのサイクルが回るように
社内の体制を構築する必要があります。


このスピード感が全社員に浸透していないから
毎年毎年目標や計画が未達成に終わってしまうのです。


PDCAのサイクルが回らない経営の特徴は
目標の再設定や修正が一番の仕事になってしまい、
何もやらずに「これがダメなら次はあれ」となり、いつまでたっても結果が出ません。


これでは理念が欠落した経営になってしまうでしょう。
社員も、どこに向かって仕事をしているのか分からなくなってしまいます。


また、PDCAが根付かない会社は、管理会計による実績管理ができていません。

実績管理ができなければ、検証も分析もできません。
検証・分析ができなければ新たな仮説=具体的行動計画の修正もできない訳です。


経営が袋小路や迷路に陥ってしまわないように
ぜひスピード感のあるPDCAサイクルを回すようにしましょう。

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2011年07月08日

フェイスブックがマーケティングを変える

今日は、朴念仁です。


フェイスブック(Facebook)ツイッター(Twitter)などのSNS
ソーシャル・ネットワーキング・サービスの利用者が増えています。

これは、マーケティングのあり方が変わってきている象徴ではないでしょうか。


今までは、消費者が商品を購入するまでには
認知に始まり、心理の変化のいくつかのステップがあり、このステップの各段階に
「AMTUL」や「AIDMA」の法則を使ってマーケティングをしてきました。


このステップが、フェイスブックなどのSNSにより変わってきたようです。


フェイスブック以前も、
口コミサイトやランキングサイトがあり、これらもやはりSNSです。
広い意味ではブログもSNSの一種と言っても良いでしょう。


「AIDMAの法則は」
A:Attention(注意)
I:Interest(興味)
D:Dsire(欲望)
M:Memory(記憶)
A:Action(行動)
の5ステップの行動を経て、消費者が商品購入に至ることと解釈されています。



また、5ステップの行動は同時に5ステップの心理状態の変化を表しています。

@広告・CM・チラシや看板などにより注意をひかれる

Aこれらにより商品に興味を持つ

B興味を持った商品が欲しくなる

C欲しくなった商品を記憶にとどめておく(迷っていたり比較の時間)

D商品を購入する
という実に古典的なマーケティングです。


私自身も確かにAIDMAの段階を経て商品を購入していました。

まだインターネットが普及していない若かりし頃
テレビのCMで、ニッサンの新型スカイラインを見て、
「恰好いい車だな」と注意をひかれ、次第に興味を持つようになりました。

「スカイラインに乗っていれば女の子にもてるだろうな」と欲しくなり
ショールームに実車を見に行き、カタログを貰い
他社のライバル車のショールームにも行きました。

時代が進み、インターネットが普及してくると
今度はショールームに行く前に、ホームページで情報を取得しました。

いわゆる欲しい情報の検索をする時代になったのです。


つい最近は欲しい商品のホームページだけではなく
口コミサイトやランキングサイトで、商品の評価を気にするようになりました。


この段階で、「AIDMA」に検索する(Search)行動が加わったのです。
検索(Search)して、事前に商品の特徴や評価の情報を取得する訳です。

特に口コミは商品の特徴ばかりでなく
「こんなお店ができたよ」、「ここに行けば買えるよ」、「ここが安いよ」など
消費者に有益な情報を提供してくれます。


ただし、口コミは、商品にとって都合の良い情報ばかりではありません。
「あの店の料理は不味い」、「不愉快な接客だった」など
ネガティブな口コミもたくさんあります。

ランキングサイトでも、上位にランキングされていなければ
消費者の選択肢から漏れてしまうかもしれません。


このように、購買決定に至る過程に「検索する(Search)」と言う段階が加わったことで
企業としても従来の「AIDMA」だけでは対処しきれなくなってきたのです。


ですから、企業やお店もホームページだけではなく
ブログで、無償で有益な情報を自ら発信するようになってきたのです。

つまり、検索の時代に対応するためにブログと言うSNSを使う必要があるのです。


さて、フェイスブック(Facebook)やツイッター(Twitter)は
それまでのSNSと比較にならないほどの口コミ効果を生みそうです。


フェイスブックは
「いいね」ボタンをクリックするだけで情報が拡散して行くでしょう。


フェイスブックにはShareと言う機能もあります。

これにより他ユーザーと情報を共有しあえることが可能です。
口コミはShareで、あっという間に拡散して行くでしょう。


あなたのお店の商品が共有(Share)されたらどうですか。
しかし、共有(Share)は好意的な評価だけとは限りません。

口コミサイトと同様に、良いことも悪いことも共有(Share)されてしまうでしょう。


さて、以前のSNSは検索という行動が必要でした。

しかしフェイスブックは、検索しなくても口コミ情報が提供されてきます。
しかも、1対1ではなく、共有(Share)と言う形で拡散して行きます。


マーケティングは検索に加え、共有が重要な要素になってきたようです。


このことを、電通は「AIDMAの法則」に変わり
「AISASの法則」としてネット時代の消費行動モデルと位置付けました。

AISASとは
A:Attention(注意)
I:Interest(興味)
S:Search(検索)
A:Action(行動)
S:Share(共有)


消費者は商品を購入して自己完結するのではなく
商品の感想をフェイスブックで共有して、完結するようになってきたのです。



だから今、企業はフェースブックをどのようにマーケティングに位置付けるか
模索しているのではないでしょうか。

つまり、フェースブックにより自社の知らぬ存ぜずのところで
商品が評価されて行く
ことに、脅威を感じているのだと思います。

それならば、自社のフェースブックにより、自社や商品のファン化を進め、
そこから共有(Share)を拡散したいと思うのは当然の成り行きでしょう。
しかも、共感を呼ぶ共有(Share)を期待するのだと思います。



AIDMAは今でも十分に効果のあるマーケティングです。

しかし、フェースブックの登場により、
消費者の購買に至る行動や心理が変化して行くのであれば
「AISASの法則」を無視することは、できないのではないでしょうか。

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2011年07月07日

予算作成の三つの目的

今日は、朴念仁です。


存続し、利益を上げ、自己資本を増加する成長経営・健全経営のためには
どんな会社であっても、規模の大小を問わず実行しなければならないのが予算です。


なぜ今更予算についてなのかと言えば
今までの予算の考え方、作成方法が根本的に間違えている」からなのです。

予算作成機能を備えている会計ソフトもありますが
ほとんど使い物にならない代物なのです。


先ず予算作成の目的は次の3つがあります。

@企業の儲け(必要利益)を獲得する
A経営戦略・経営計画を策定する
B原価計算を実行する



それぞれについて説明したいと思います。


予算作成目的1:企業の儲け(必要利益)を獲得するとは

自己資本が増加しない経営は健全経営とは言えません。
この考え方が経営の第一歩なのです。

自己資本を増加させるためには、
【獲得利益>借入金元金返済額+納税額−減価償却費】
【獲得利益+減価償却費>借入金元金返済額+納税額】

となっていなければなりません。

この獲得利益こそが企業のほんとうの必要利益=儲けなのです。
借入金元金返済額と納税額は得られた利益の中から支払われます。

したがって、決算書の経常利益あるいは税引前当期利益が例え黒字であっても
その中から借入金元金返済額と納税額を賄うことができなければ
自己資本が減少することになります。


自己資本が減少すれば運転資金が不足し、銀行から借入しなければなりません。
もし、毎期自己資本が減少すれば、債務超過に転落する場合もあります。


つまり、必要利益を満たしていない予算は予算ではないのです。

この時、
借入金元金返済額は、銀行から返済予定表が送られてくるので
当期1年分の元金返済額(利息は含みません)を合計します。

当期の減価償却費につては税理士さんが把握しています。
(試算表を見れば、毎月減価償却費が計上されているはずです)

納税額の計算が一番厄介です。
利益が変化すれば、納税額も変化しますから。

しかし、納税額は税法に定められた算出方法があるので
それを、エクセルなどに組み込んでしまえば簡単に計算できます。


このようにして必要利益が求められたら、
どのような損益計算書になっていなければならないのか
つまり、どのような収益構造で必要利益を獲得するのか

がほんとうの予算作成なのです。


予算作成目的2:経営戦略・経営計画を策定するとは

年度予算は自社のあるべき姿を数値化したものです。
数値化された予算を実現するために
経営戦略を立案し、具体的な経営計画に落とし込んで行きます。


予算化された販売数量や売上高を達成し、必要利益を獲得するために
経営戦略を立案し、戦略実現の具体的なものとして経営計画が策定されます。

さらに、経営計画は具体的な行動計画に展開されます。
行動計画は、誰が、何を、いつまでにやるのかが明確になっている必要があります。



経営戦略から行動計画は、予算で数値化された収益構造を達成し
最終的に自己資本を増加させる必要利益を獲得するために立案・策定されるのです。

数値化された予算がなければ、
自社のあるべき姿が分からないので、戦略の立案の曖昧になってしまいます。

当然のことですが、経営の目的は自己資本の充実です。
長期に亘り自己資本が増加できるために戦略を立案し、そのために予算を作成します。


予算作成目的3:原価計算を実行するとは

製造業や現場工事・設備業などは
販売価格や受注額を決定するために原価計算を実行します。

ここで、当期の予算が作成されていますが
前期の利益や収益構造と異なったものになっているはずです。


製品価格の改定があるかも知れません。
原材料が値上がりを予定しているかも知れません。
これらの場合は変動比率が変化します。


経費を削減する予算を作成しているかも知れません。
人員の増減があれば、人件費が増減します。
設備投資を計画していれば、減価償却費が増加します。
新たな借入を予定していれば金利が増えるでしょう。
これらの場合は固定費が増減します。


販売数や受注数が増加する予算を作成しているかも知れません。
客単価が増加する予算かも知れません。
この場合は売上高が増加します。


原価計算は製造・現場の加工単価と加工時間から加工高を求めます。
販売管理費割当額も計上します。
これに材料費や外注費を加えた総原価
予算で算出された必要利益(率)を加えて価格が決定されます。

この時に、変動費や固定費、目標利益率が前期と違っているのですから
加工単価や販売管理費割当額、予定利益も違う訳で
当然総原価は前期と違ったものになります。


総原価が違えば、価格設定が変わるかも知れません。
もし総原価が前期より小さく、価格が変わらなければ利益(率)が増加します。


このように当期予算は前期と違うのですから
原価計算は当期の予算を根拠に実行されなければならないのです。



以上、予算作成の目的についてお伝えしてきましたが
予算は達成しなければ意味がありません

予算を達成するために必ず実行しなければならないことがあります。
また、次回以降でお伝えしたいと思いますが
簡単なことでありながら、現実にはしっかりと実行されていないルーティーンです。

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2011年07月06日

新商品・ヒット商品を生むマーケティング

今日は、朴念仁です。


これもヒット商品が生まれるためのマーケティングのひとつ。
しかし、企業にとっては、とても痛手となり惨めな結果から得られる
貴重なマーケティングであるのではないかと感じました。


7月5日の日経電子版に「ヒットを支える失敗学」と言うタイトルで
編集委員の中村氏が記事を書いています。

キリンビール、サントリー、マクドナルドの
次のヒットを狙ったが結局撤退した、失敗例につていの話でした。



その一部を簡単に紹介したいと思います。

2008年に発売されたキリンの「ストロングセブン」は
度数7%の高アルコール度数ビールでしたが、この6月に販売を終了しました。

不況期には「割り安で早く酔いたい」をコンセプトに開発されたビールです。

同社マーケティング部によれば
「習慣化する商品に育てられなかった」ことが撤退の理由と言うことです。

高アルコールビールは、「香や風味が強く飲みにくい、7%ではやはり高すぎる」
が消費者に敬遠された理由であると分析しています。


この失敗の教訓を活かして登場するのが「アイスプラスビール」。
氷を入れて飲むマイルドな新しいスタイルの新商品です。
缶には4コマ漫画で飲み方を伝える演出も施されています。

「ストロングセブン」不況、暗いなどのイメージになってしまいましたが
「アイスプラスビール」は楽しく明るいイメージ戦略となりました。


サントリーは2007年、乾杯時の一杯目需要に着目
ビールとチューハイのハイブリット商品「アワーズ」を発売しました。

事前調査でも、「泡の出るチューハイなら飲んでみたい」と言う結果でした。
発売当初は飲んでみたい消費者の需要で好調な出足でしたが
急速に失速し、2009年に販売中止となりました。

サントリーの一押し商品として、かなり販促費用もつぎ込んだようです。

しかし、どちらとも言えない中途半端な商品では物足りない。
居酒屋などの外食産業の一杯目需要への食い込みが容易ではなかった。
と失敗の理由を分析しています。

しかも、マーケティングではトップ企業のサントリーが
「失敗はこれらの単純な見落とし」であったと言っています。


以上、日経の記事の要約です。


さて、なぜ企業はこのような失敗を繰り返してでも新商品を開発するのか。

成熟市場においては、既存の商品だけでは売上が減少して行きます。
そこで、成長のためには新市場の開拓が企業の命題となります。


規模の大小を問わず新商品開発・新ヒット商品が、企業の命運・盛衰を決定します。


新市場の開拓とは、
新しい生活習慣や、新機能で今まで企業も消費者も気づいていない分野に
潜在的需要を掘り起こすことであると思います。


それだけに失敗する確率も高くなる訳です。


しかし、失敗は必ず教訓や新しい気づきをもたらしてくれます。
サントリーでも「単純な見落とし」があるように誤った思いこみもあります。

「愚者は経験(体験)に学び、賢者は歴史に学ぶ」のビスマルクの言葉もありますが、
ヒット商品を生み出すためには、自ら失敗しその蓄積されたノウハウから
消費者のニーズ・ウォンツに辿り着くしかないのでしょう。


だから、企業は痛い失敗を重ねて、
新市場に新商品をぶつけ、次のヒット商品を生みだそうとするのです。


ところが、多くの中小企業は10割バッターを目指しているようです。

新商品の開発はしますが、売れなくても(失敗でも)分析を怠り、反省せず
自社の商品力に自惚れて、いつか売れるはずといつまでも販売を続けます。


今は、マーケティングのトップ企業が悪戦苦闘を強いられる時代です。
まして、地方の弱小企業が失敗を恐れ、新商品開発に二の足を踏んでいては
企業の存続・成長はあり得ないのではないでしょうか。


次から次へと新商品開発とは言いません。
新商品が売れなかった原因を分析し、ここを起点に次の新商品を開発をして行く。

この時、「売れなかった新商品を改良する」と考えがちですが
もう一度、時代背景や消費者のニーズ・ウォンツに立ち返り
全く新しいコンセプトで、次の新商品を開発すべきであると考えます。


そもそも、「改良とは今ある優れた商品をより優れたものにする」ことです。


新商品開発には失敗が付き物であると考え
失敗からこれからの自社の推進力となるヒット商品を生みだすことが
中小企業の経営者に与えらた重大な責任であると思うのです。

今回は、日経の記事を読んで思うところをお伝えしましたが、
勢いで記事を書いてしまい、少々一方的な物言いになったことをお詫び申し上げます。

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posted by 朴念仁 at 09:29| Comment(0) | マーケティング | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする

2011年07月04日

役員報酬を製造原価に含めた方が良い場合

今日は、朴念仁です。


規模の小さい会社の場合役員報酬であっても
製造原価にその一定割合を含めた方が良い場合があります。


一般的に役員は、会社全体の経営を管理・監督する立場にある訳ですから
役員報酬は販売管理費となります。

規模の大きな会社であれば、
社長を含む役員報酬は販売管理費で何ら問題ないでしょう。


しかし、社長が1人で社員が5人のような規模の会社であれば
製造部門にある一定割合携わっている場合も多いのではないでしょうか。

この場合でも税法上は、役員報酬を全額販売管理費として計上できます。


一方で、企業会計には「真実性の原則」と言う規則があります。

真実性の原則によれば企業会計は、
「企業の財政状態及び経営成績に関して、真実な報告を提供しなければならない。」
となっています。

これに従えば、役員報酬であっても製造部門に役員が従事する時間があれば
その割合を製造原価に含めることが、企業の真実性の原則に適っていることになります。


さて、問題は税法や企業会計原則がどうであるより、小さな会社の場合は
「役員報酬が費用全体の中で大きな比率を占めている」
と言うことなのです。

つまり、役員報酬を製造原価に含めるかどうかで仕掛品の額が変わってきます。
仕掛品計上額が違えば当期利益が変わってきます。


その意味で、自社の現状に即した会計処理をした方が望ましいと思います。


また、役員報酬の一部を製造原価に含めた場合、原価計算の結果が違ってきます。
原価計算結果が違えば、販売価格や受注額が変わってきます。


このことは、現実の企業経営にとって重大な影響を及ぼすことになります。


役員報酬の一部が製造原価に含まれた場合、原価計算がどうなるのか見てみましょう。
(仕掛品を考慮しないで検証しています)

yakuinwariate1.jpg

この会社の場合、販売管理費に計上された役員報酬は10,260,000円です。
しかし、役員の仕事のうち50%の時間が製造現場に使われました。
役員報酬の50%=5,130,000円分が販売管理費から製造原価に移動します。

製造原価が大きくなりますから、売上総利益は小さくなりますが
販売管理費が小さくなりますので最終的な経常利益は変わりません。


しかし、これは損益計算書上の結果論に過ぎません。


表の下半分をご覧になってください。

この会社は役員が一年間8400時間の仕事をしました。
そのうちの50%4200時間が製造現場に費やされました。

したがって、
販売管理部門では
総作業時間が4200時間減少し
販売管理費が5,130,000円減少しました。

製造部門では
総作業時間が4200時間増加し
加工高(労務費+経費)が5,130,000円増加しました。


何が変わったのでしょうか。
それぞれの部門の一時間あたり作業単価が変化したのです。


この会社の場合は
製造の1時間あたり平均加工単価が1,487円から1,428円
販管の1時間あたり平均作業単価が1,603円から1,657円
また、販管の割当単価(製造部門1時間あたりいくらの販管費を割当てるか)
3,613円から2,549円と大きく変化しています。

役員報酬の50%を製造部門に振り替えた結果
原価計算の根拠となる加工単価と販売管理費割当単価が変化したことになります。



では次に原価計算をして見ます。

yakuinwariate2.jpg

この会社のある製品の原価計算は
役員報酬の一部を製造原価に含めた場合
次のような結果になりました。

役員報酬を全額販売管理費とした場合の総原価は430,453円。
役員報酬の50%を製造原価とした場合の総原価は368,738円。

1時間あたりの加工単価と販売管理費割当単価が変化したしたことで
全く異なる原価計算結果となりました。



原価計算の目的は価格の決定にあります。

そこで、10%の利益を見込んだ場合の販売価格
役員報酬を全額販売管理費とした場合は478,282円。
役員報酬の50%を製造原価とした場合は409,709円。

(以上の原価計算は朴念仁が推奨している方法で計算しました)


価格の決定は企業の戦略の中でも重要な要素です。

役員報酬を製造原価に含める、含めないで全く違う価格になるので
役員報酬の処理は税法などの問題ではなく、実は販売戦略の問題だったのです。

結論は、役員が一定割合製造現場に従事している場合は
役員報酬の1部を製造原価に含めた方が望ましい。

と言うことになります。

朴念仁の「経営管理ツール予算実績管理と原価計算」のプログラムでも
決算書では役員報酬が全額販売管理費に計上されていても
役員製造従事割合を入力するだけで、原価計算用の予算損益計算書が作成され
現実に即した加工単価を求めるようになっています。

できるならば税理士さんと相談するなどして、
何らかの方法で自社の現状にふさわしい真実の損益計算書を作成し
それを根拠に、合理的な原価計算が実行できるように検討して欲しいと思います。

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posted by 朴念仁 at 08:06| Comment(0) | 原価計算 | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする
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