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2012年02月27日

原価計算の目的-総原価を低減(コストダウン)するとは

今日は、朴念仁です。

前回、原価計算の目的では
あなたの会社の製品が必ずしも
(1)競争相手がない
(2)他社に圧倒的に優れた品質やサービスを提供出来ている
(3)顧客や消費者が望むもの
でないならば、
価格の決定権は市場=【消費者や顧客、顧客企業のバイヤー】
にゆだねられている可能性の方が高い。


そうであるならば、価格は市場に聞かなければならばい

・市場から求められた価格で、利益を獲得できるのか?
・どのように総原価を低減=コストダウンできれば、市場の求める価格で販売可能か?
・あるいは、価格の主導権を握れる製品やサービスを提供しているのか?

をシミュレーションして、
必要利益、あるいはより多くの利益を獲得するために、
総原価の低減=コストダウンするのが、原価計算の本来の目的である。
ということをお伝えしました。


それでは、総原価を低減(コストダウン)するとは?

総原価=加工高+販売管理費割当額+原材料費+外注加工費なので
総原価を低減(コストダウン)するとは

加工高を低減(コストダウン)する
 加工高=当期製造原価−(原材料費+外注加工費)なので
  @労務費を低減(コストダウン)
  A製造経費(現場経費)を(コストダウン)
  することになります。

あるいは加工単価を低減(コストダウン)する
 上記の労務費と製造経費(現場経費)を低減(コストダウン)する他に
 生産性の向上=単位あたりの加工(製造)に要する時間を短縮する
 ことで実現できます。


販売管理費割当額を低減(コストダウン)する

 販売管理費=役員報酬+人件費+その他の販売管理費なので
  @役員報酬を低減(コストダウン)
  A人件費を低減(コストダウン)
  Bその他の販売管理費を低減(コストダウン)
  することになります。

 また、
 生産性の向上=単位あたりの加工(製造)に要する時間を短縮できれば
 当該製品に割当てられる販売管理費を低減(コストダウン)することができます。

 なぜならば、
 販売管理割当額は製品製造(現場作業)に要する時間に連動して増減するからです。


原材料費を低減(コストダウン)する
  @仕入単価を低減(コストダウン)
  Aロス率を低減(コストダウン)
  することになります。

外注加工費を低減(コストダウン)する
  @外注単価を低減(コストダウン)
  A外注作業時間を低減(コストダウン)
  することになります。


このように総原価のどこに、
低減(コストダウン)要素があるのかをシミュレーションすることが
原価計算本来の目的です。


その結果得られた販売価格が、市場が望む価格になり得れば
価格競争しても必要利益と、期待する販売数を獲得できるでしょう。

このようにして価格を決定しなければならないもう一つ理由は、
全く同じ製品であっても、競合他社との総原価は、決して同じではないからです。

@財務体質も違えば、設備能力も生産性も違う。
A人材も違えば、給料や賃金も違う。
B借入金の総額と支払利息の額も違う。

製品は同じものであっても、総原価が全く違う。
つまり、同じ価格であっても獲得利益は全く違ってくるのです。


だから、
@コストを積み上げて
A総原価を求めて
B必要利益を加えて
価格を決定するのではなく、

懸命にコストダウンという企業努力を払いつつ、
他社より優れた収益を獲得し、
なおかつ、市場の望む価格を決定することこそが、
競合他社に勝ち残り、市場に生き残る術ではないでしょうか。

そのために、原価計算を実施して欲しいと思います。

総原価を見直し必要以上の利益を獲得するために
簡単で合理的な原価計算方法【こちらから】を導入したほう良いでしょう。



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posted by 朴念仁 at 07:56| Comment(1) | 原価計算 | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする

2012年02月24日

原価計算の目的

今日は、朴念仁です。

とても愚問かもしれませんが、「原価計算を実施していますか?」。

製造業や現場工事業であれば、
必ず原価計算や見積り、あるいは実行予算を算出しているはずです。

それでは、何のために原価計算を実施するのか?
つまり、原価計算の目的は何なのでしょうか?


原価計算の目的は
1)総原価を算出する
2)総原価に利益を加えて価格を決定する
と言うことになります。


しかし、この考え方は、
コスト積み上げによって価格を決定する
と言うことになってしまいます。

あなたの会社の製品が、
(1)競争相手がない
(2)他社に圧倒的に優れた品質やサービスを提供出来ている
(3)顧客や消費者が望むもの

であれば、この考え方による原価計算で良いと思います。

いわゆる、
他社に圧倒的な強みによる差別化ができていれば
より多くの利益を加えて、高い価格設定も可能となるでしょう。

そして、限界利益率の向上を達成し、経営体質が改善されて行くでしょう。


しかし、多くの中小企業・零細企業は、熾烈な競争・競合に身をさらされています。
市場において、他社としのぎを削っている訳です。

この場合、価格の決定権は市場=【消費者や顧客、顧客企業のバイヤー】
にゆだねられている可能性の方が高いはずです。


この時、コスト積み上げによる原価計算を実施して決定された価格は
「市場の意向に沿った価格であり得る可能性が無い」
場合が多いのではないのでしょうか。


販売価格は、市場に聞かなければなりません。

・市場から求められた価格で、利益を獲得できるのか?
・どのように総原価を低減=コストダウンできれば、市場の求める価格で販売可能か?
・あるいは、価格の主導権を握れる製品やサービスを提供しているのか?
をシミュレーションして、
必要利益、あるいはより多くの利益を獲得するために、
総原価の見直しをするのが、原価計算の本来の目的であると思うのです。



総原価とは
総原価=加工高+販売管理費割当額+原材料費+外注加工費
であるので、
総原価を低減=コストダウウンするとは
@加工高
A販売管理費割当額
B原材料費
C外注加工費
を低減=コストダウンすることになります。


参考までに、製品一個あたりの原価は
製品一個当たり原価=総原価÷生産数
となります。

したがって、製品一個あたりの販売価格は
製品一個当たり販売価格=製品一個当たり原価+予定利益
となります。

総原価を低減することで、製品一個あたりの価格が低減できます。
価格が同じであれば、より多くの利益を計上することができます。


このように、原価計算の目的は
(1)市場の望む価格を実現し必要利益を獲得する
(2)より多くの利益を獲得する

ことであると思うのです。


総原価を見直し、必要以上の利益を獲得するために、
簡単で合理的な原価計算方法【(こちらから)
を導入したほう良いでしょう。


次回は、「総原価を低減=コストダウンするとは」についてお伝えしたいと思います。


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posted by 朴念仁 at 13:55| Comment(0) | 原価計算 | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする

2012年02月13日

消費者が欲しいと思う商品

今日は、朴念仁です。

あなたの会社は、
消費者や顧客が本当に欲しいと思う商品を提供していると思いますか?

こう考えてみてはどうでしょうか。
「もし、あなたの会社の商品が無くなってしまったら、困る人がいますか?」

困る人がいるとは、
1)他に変わるべき商品が存在しない
2)他で手に入れることができない
ということになるのでしょう。

しかし、例えそうであっても、
「無ければ無いで、何も不自由したり、ストレスを感じたりしない」
のであれば、別に困ることもない訳です。


あなた自身が利用されてる商品やサービスで
もし、無くなってしまったら困るものは、どれくらいありますか?


さて、欲しいと思う商品と、必要である商品とは
その性格が全く違っているのだと思います。


自動車を所有していれば、修理や塗装が必要になります。
もし、修理や塗装の会社が無ければ困ります。

しかし、いつも利用している修理工場が無くなっても
代りの修理工場(現実にはディーラーもあります)があれば困ることはありません。
必要な商品やサービスは、大概のものは代替が可能なのです。

これが、居住地域に一つしかない修理工場が無くなってしまえば困ります。
隣町まで行かなければならず、不自由やストレスを感じることでしょう。

この場合、あなたの町には修理工場や塗装工場が必要なのです。


私の場合、パソコンは必需品であり、必要な商品です。
お気に入りの機種はありますが、別にA社のものでも、B社のものでも、
私の必要を満たすためには、何ら問題ありません。
必要アイテムのうち、お気に入り=欲しいものを選択しています。

一方で、アイフォンのような商品はどうでしょう。
私の場合、必要もなければ欲しいとも思いません。

必要があれば、ノキアにするかサムソンにするか、
つまり、どちらが欲しいものか検討するでしょう。


このように、必要であるとか、欲しいであるとかは、
かなり相対的な条件に支配されているようです。
しかも、絶対的に必要、絶対に欲しいなどと言う商品などは、
あまり存在しないのではないでしょうか。


本来、あなたが提供している商品やサービスは
所詮その程度のものであるのかも知れません。


さてさて、あなたの会社が倒産したらどうでしょう?

先の大震災や、タイのバンコクの水害でサプライチェーンが寸断され、
自動車メーカーや、電子機器メーカーに深刻な影響が出ました。
しかし、これは一般的な中小・零細企業の話ではありません。

多くの場合、その会社や店が倒産しても、
困るのは、あなた自身、家族、社員、不良債権を抱えた仕入先であって、
消費者や顧客はさほど困ることもないでしょう。

それどころか市場(消費者・顧客)からは、
早晩、何もなかったかのように忘れ去られて行きます。


それほどに、市場とは冷酷なものなのです。

わが社は、わが社の商品は、
「市場のどんなニーズに向け、どんなウォンツを満たしているのか」
を追い求めなければ、この冷酷な市場で生き抜いていくことは難しいでしょう。

わが社の商品は、こんなに優れていると自画自賛する前に
市場にどう評価されているのかが、最も大切なことだと思うのです。

先ず、市場ありき!


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ラベル:消費者 顧客 市場
posted by 朴念仁 at 08:45| Comment(0) | 中小企業経営全般 | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする

2012年02月06日

倒産するなら廃業が良い

今日は、朴念仁です。

企業が倒産するのは、
「お金が回らなくなる=資金繰りに行き詰る」
からですね。

しかも、黒字経営であっても倒産に至る会社があります。

「黒字でも倒産してしまう企業の多くは、必要利益を満たしていない」からです。

つまり、毎期の利益<(借入金元金返済額+納税額−減価償却費)
の経営を続けていると
⇒内部留保が減少し続け
⇒自転車操業に向かい
⇒やがて債務超過に転落し
⇒資金繰りに行き詰まり
⇒倒産してしまう。

つまり、黒字であるとか、赤字であるとかよりも
自社の必要利益を満たしているか、どうかが問題なのです。


利益>(借入金元金返済額+納税額−減価償却費)となることが
必要利益を満たしていることであり、内部留保または自己資本が増加します。


したがって、「経営計画は必要利益を満たす」ものでなけれなばなりません。


さて、赤字でも資金繰りに困らない経営が、理論上は成り立ちます。

もし、借入金がなければ借入金元金返済の必要がありません。
赤字ですから納税の必要もありません。

ここで、赤字額が減価償却費の範囲内なら、
赤字でも必要利益を満たしていることになります。


仮に、赤字額が800万円、減価償却費が1000万円とします。
必要利益>(借入金元金返済額+納税額−減価償却費)ですから
−800万円>(0円+0円−1000万円)
−800万円>−1000万円となり
200万円の余剰が発生することになります。


以上の大原則を無視した経営は、非常に危険であると言えます。


以前、必要利益を満たすことのできない経営を続ける社長さんに
私は、「このままでは倒産してしまいますよ」と何度もお伝えしました。

しかしながら、この社長さん、危機感が足りないのか、
経営改善に取り組まなければならないことを、なかなか理解しくれません。
枝葉末節にこだわり、本質を見抜けずにいるのです。

さらに、月次の試算表を全く気にしません。
前月までがどんな状態なのか、全く把握していません。

かの、松下幸之助氏が
「毎日決算ができれば、もっと良い経営ができる」
と言っていました。

それなのに、年度決算が確定し、税理士から説明があるまで
自社の状況を全く気にしていない、分からないままでいるのです。

当然のごとく、この会社は倒産に向かって一直線に突き進んでいます。
そして、間違いなく倒産してしまうでしょう


さて、多くの中小企業の社長さんが、自宅まで担保に入れ借入しています。

倒産すれば、自宅はおろか、全ての個人資産を失いかねません。

そこからの再起は、一般的には、かなり難しいものがあります。

理屈では、社会的にも、企業は存続し続ける責務があるのかもしれません。

しかし、全てを失ってしまう前に、
つまり、個人資産が手元に残る段階で廃業を決断するのも、
一つの英断ではないでしょうか?


そうならないために、経営者が先ず取り組まなければならないのは
1)必要利益獲得が可能な予算
2)これを達成できる経営戦略・経営計画の立案

でしょう。

私が作成した管理会計プログラムは
1)あなたの会社の必要利益を算出する
2)必要利益を満たす予算を作成する
3)必要利益を満たすための経営戦略・経営計画を立案する

を骨子として、その他の主な管理会計要素を盛り込んで構成されています。

これは、経営の一丁目一番地です。
また、経営するためのライセンス=経営免許証とも言えるでしょう。
応用はその次のステップと考えるべきです。


原点・原則に立ち返り、倒産しない経営、健全経営を目指すと同時に
最悪の場合、どの段階で廃業できれば、個人資産を全て失わずに済むのかを、
常に見極めておくのも、中小企業の経営者にとって必要なことではないのでしょうか?

倒産・廃業というネガティブな言葉が多数出てきました。
しかし、これが中小企業の現実であると思います。


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posted by 朴念仁 at 09:50| Comment(0) | 中小企業経営全般 | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする

2012年02月01日

社長には特別な資質や才能が必要なのか

今日は、朴念仁です。

社長になるため、あるいは経営には
特別な資質や才能が必要なのでしょうか?


コンサルを経験すると、そんな素朴な疑問を感じます。


全国で、個人事業を含めた中小企業数は約420万社です。
ちなみに、中小企業数は全体の99.7%にも及びます。
つまり、大企業数はわずかに0.3%に過ぎません。

また、従業者数は、中小企業が約2800万人、大企業が約1200万人。

10人に一人は社長ということになります。
そう考えると、社長というのは、さして特別な存在と言えないように思えます。

つまり、「特定の資質がある」とか、「特別な才能がある」とか、ではなさそうです。
誰でも起業するチャンスがあり、誰でも社長になるチャンスがあるのです。


中小企業動向調査などを見れば、赤字の中小企業は80%くらいです。

ただし、この結果は、調査による回答の結果に過ぎず
有効回答数も70%くらいですから、
現実は、赤字企業数はもっと多いのでないでしょうか?
「90%くらいは赤字企業かな?」と思えてきます。

つまり、420万社のうち黒字企業は40万社そこそこではないでしょうか。


特定の資質や、当別な才能がなくても社長になれる!
だけど、黒字企業として成長するためには、何か特別なことが必要なのでしょうか?


さてそこで、赤字企業の社長と、黒字企業あるいは成長企業の社長の違いは?
これもコンサルの経験から、やはり、資質や才能の違いではないと実感します。


赤字企業の社長には、次のような、
1)意志決定能力に欠ける
2)躊躇する、つまり行動力がない
3)過去(の成功体験)に固執する
4)変化・革新を嫌う
などの、典型的な特徴がありそうです。

1)と2)、3)と4)は表裏一体の関係です。



なぜそうなってしまうのか?
三つのことに気が付きました。

一つは、経営戦略が明確になってない
二つは、数字が苦手で管理会計を導入していない
三つは、情報収集が苦手か、情報の海に溺れてしまう


まことに、独断に過ぎる結論と思われるかもしれません。

しかしながら、
「資質や才能で経営の優劣が決まるのではない!」
と強く思うのです。

今、赤字経営に悩み、資金繰りに苦しんでいるのであれば、
1)から4)、そして三つのことについて、あなたはどうお思いですか?

一笑に付す前に、自問自答していただければ嬉しく思います。


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posted by 朴念仁 at 06:46| Comment(0) | 中小企業経営全般 | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする
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