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2012年11月08日

5分で分かる決算書の見方(貸借対照表編その2)

今日は、朴念仁です。

前回の、5分で分かる決算書の見方(貸借対照表編その1)の続きとなります。

次のように、貸借対照表を極限まで簡素化して見ました。
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流動資産とは、1年以内に現金化可能な資産。
固定資産とは、流動資産以外の資産。

流動負債とは、1年以内に支払わなければならない負債。
固定負債とは、流動負債以外の負債。(通常長期借入金です)

純資産=資産合計−(流動負債+固定負債)

ですが、これだけでは、貸借対照表を読み取り、分析することができません。
また、型どおりの話しで、何も面白くありません。

そこで、今回は、この内訳表を作ってみます。
taisyaku-utiwake.jpg

貸借対照表で真っ先に見たいところは、固定資産と固定負債です。


支払能力分析のひとつとして、固定長期適合率があります。
何やら難しい名前ですが、とりあえず公式を書いて見ましょう。

固定長期適合率=固定資産÷(自己資本+固定負債)で求められます。

その前に、固定負債の内訳を見ると、全額長期借入金(109,000)です。
また、流動負債内訳で、1年内返済長期借入が22,000とあります。

これを、固定負債に戻して考えると
長期借入金残高は109,000+22,000=131,000となるので
この会社の固定長期適合率は
53,000÷(−39,000+131,000)=57.6%となります。

たぶん、経営分析の書籍などを見れば、
固定長期適合率は小さい方が良いとか、100%以下が望ましい
などと書かれているはずです。


理由は、長期間で減価償却する固定資産は、長期借入金で賄うべきで
この比率が100%を超えている時は、短期借入金、つまり運転資金で
固定資産を購入しているので資金繰りが、大変になる。

なるほど、ごもっともな理由であり、私もその通りであると思います。
これに従えば、57.6%と言う結果は、望ましいと判断されてしまいます。


しかし、この会社場合、53,000の固定資産に対し、長期借入金が、131,000。
では、差額の78,000はどこに行ってしまったのか?

見成工事支出金(工事完了前に支出された分で売上は未計上)が、97,000。
前受金(工事完了前に先に受け取った分)が、51,000で、
この差額が、46,000あります。
また純資産が39,000のマイナスになっています(債務超過)。

この合計85,000のほとんどが、
長期借入金で賄われていると考えることもできます。

このうち、純資産のマイナス分が、赤字の穴埋めとして使われた訳です。


ところが、流動資産の内訳で、短期借入金が79,000あります。
見成工事支出金と前受金の差額46,000は、本来こちらで賄っているはずです。

ここで、疑いが生じます。
一概には言えません、こんなケースもあり得るでしょうから。

私の見解としては、
見成工事支出金と前受金の差額が大きすぎるのでは?
もしかしたら、
見成工事支出金を水増し計上しているのではないか?

そうであるならば、粉飾決算ですよね。


さて仮に、
支払手形・買掛金・未払金の全額を短期借入金で賄ったとして、30,000。
見成工事支出金と前受金の差額が、46,000

30,000+46,000=76,000となり、
十分に、短期借入金79,000で賄えきれるはずです。

これにしたって、売掛金が29,000あるので、
支払手形・買掛金・未払金の全額を、借入金で賄う必要はないはずです。

ここで、また疑いが生じます。
回収不能売掛金があるのでは?と。

いろいろな疑念を無視しても
長期借入金−(固定資産+赤字の穴埋め)
=131,000−(53,000+39,000)
=39,000はどこに行ってしまったのでしょうか?



すると、現預金が60,000あります。また、有価証券が4,000あります。
借入金は、こちらに回っていると考えることができます。

このことは、中小企業向け緊急保証制度などを利用して、
金融機関から借りまくった結果であると考えて良いでしょう。


では、この会社ですが、長短合わせて210,000の借入金は、借り過ぎなのか?

表にはありませんが、年間の減価償却は2,000、利益は0でした。


必要利益とは、資金繰りを楽にする利益とも言えますが、
会社が健全に回っていくためには次のようになっている必要があります。

必要利益>(長期借入金元金返済額+納税額−減価償却費)

これに当てはめると、年間20,000のお金が、また不足することになりますが、
今のところ現預金が60,000あるので、業績がこれ以上悪化しない限り
来期は、何とか会社は回って行くでしょう。

そして、現状では借入して良かった、と言わざるを得ません。
まだ、1年、2年は大丈夫そうですから。


このように、貸借対照表を見ることで、
他社であっても、ある程度の分析が可能になります。

また、単純に、流動比率とか、
売上債権/支払債務比率だけの分析も意味がありません。

今回のような切り口で、総合的に判断するのが望ましいでしょう。

今回のような切り口とは
@どこからどんなお金を調達しているのか
Aそのお金はどこに使われているのか

を見ることから、貸借対照表を読んで見ましょう。
と言うことです。

自社のことであれば、もっと良く分かるはずです。

そして、私が示したように
決算書の貸借対照表を思い切って簡素化し、内訳表を作れば
とても見やすくなり、B/Sアレルギーもなくなるでしょう。


さて、結論ですが、
貸借対照表から、この会社は健全であるとの判定はできません。
一刻も早く、借入金依存体質から脱却しなければなりません。

経営改善・経営革新は待ったなしのところに来ています。


戦略を見直し、経営体質の改善を推し進め、健全経営に舵を切るべきです。
なお、この会社の場合、1年や2年で健全な状態へ持ちこむことは無理でしょう。

5年なりの中期経営計画を立案し、確実に計画を達成して行くしかありません。
そためには、管理会計を導入して、経営計画に命を吹き込む必要があります。


また、管理会計の導入は、収益性の向上をもたらします。
そのためには、管理会計ツール【ここをクリック】が不可欠です。
決算書を理解し、管理会計を実践し、健全経営を目指しましょう。


なお、次回は損益計算書を紐解いてみたいと思います。


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で社長さんの会社の儲けの理由を明らかにしましょう。
posted by 朴念仁 at 18:07| Comment(0) | 中小企業経営全般 | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする

2012年11月07日

5分で分かる決算書の見方(貸借対照表編その1)

今日は、朴念仁です。

「決算書が読めない、決算書の分析ができない」
これは、経営者、経営陣にとって由々しき問題です。

健全経営のためには、管理会計の導入が必要となりますが、
決算書が理解できないと、管理会計に進むことができません。

管理会計は、
@企業の真の収益性を明らかにし
A正しい予算の作成を可能にし
B成すべき経営戦略の目標を与えてくれ
経営計画を生きたものにしてくれます。

このためには、先ず決算書を理解してください。


何回かに亘り、
決算書が、驚くほど簡単に理解できる方法をお教えしますが
先ずは、貸借対照表を簡単に理解する方法その1です。


損益計算書に比べて、貸借対照表は取っ付きにくいものだと思います。
何だか、良くわからない科目名が並んでいるせいでしょうか?

資産の部(貸借対照表の左側)では、
立替金・前払費用・長期前払費用など、意味の分かりずらい名前ですね。
また、何が建物付属設備で、何が構築物なのかも、良く分からないかも知れません。
あるいは、有形固定資産、無形固定資産、投資など。

また、負債の部(貸借対照表の右側)では、
前受金や仮払金もそうでしょうか。
消費税も、仮払とか仮受とか、未払消費税も出てきます。


もちろん、それぞれに意味がありますので、どうでも良いとは言いません。
しかし、貸借対照表と友達になるためには、思いきって簡素化して見ましょう。


次の表は、ある会社の貸借対照表を極限まで簡素化したものです。
youyaku-taisyaku.jpg

どうですか、たったこれだけです。
合計では、254,000で、左側と右側が同じ金額でバランスしています。
だから、英語では貸借対照表を、バランス・シートと言います。

それぞれの意味ですが
流動資産とは、1年以内に現金化可能な資産。
固定資産とは、流動資産以外の資産。

流動負債とは、1年以内に支払わなければならない負債。
固定負債とは、流動負債以外の負債。(通常長期借入金です)


そして
純資産=資産合計−(流動負債+固定負債)
となる訳です。


この会社の場合は、純資産がマイナスになっています。
いわゆる、債務超過状態です。

それで、経営とは、この純資産を増加させていくことなのです。
内部留保・自己資本を増加させるために、何をすべきかが経営なのです。
経営目的は、すごく単純なことに気が付きますね。

ここまでは、簡単に理解できたと思います。


それでも、これだけでは分析できません。
そこで、次にそれぞれの内訳表を作成して見たいと思いますが
これは、次回に続くことにいたします。


決算書が理解できたら、次は
管理会計ツール【ここをクリック】を使いこなし、管理会計の実践です!
決算書が読めないから、管理会計ができないは、もう、終わりにしたいものです。


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posted by 朴念仁 at 12:42| Comment(0) | 中小企業経営全般 | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする

2012年11月06日

経営改善は進みましたか

今日は、朴念仁です。

中小企業金融円滑化法が、2013年3月で、いよいよ終了になりそうです。

借入金元金返済や金利支払の停止・軽減などを受けた企業の経営者の皆さま、
その後の自社の資金繰りは大丈夫でしょうか?
経営改善・経営革新は進んでいるのでしょうか?


私のクライアントにも、この制度を利用してもらいました。
しかし、この時私は、
「これって、紛れもないリスケですからね」
「この後は、もうありませんよ」
とお伝えしました。

そして、経営戦略の見直しをお願いしました。


いざ、戦略の見直しに着手して見たもの、
短期・長期に亘り課題山積で、社長も、お手上げ状態。
できないいい訳は「忙しくて、やっている暇がない」とのことです。

確かに、この社長とても忙しいのです。
見積、営業、現場と八面六臂の活躍ぶりですが、
お金の方も、常に自転車操業状態でした。


中小企業金融円滑化法の恩恵で、一時は資金余裕ができ、
最近は、黒字経営に転じましたので、今は何とか会社が回っています。
しかし、黒字と言っても、必要利益を満たす経営には程遠い所にいます。


ところで、必要利益とは、資金繰りが楽になるために必要な利益のことですが
必要利益>借入金元金返済額+納税額−減価償却費とならない限り
手元資金は減少を続け、借金地獄から抜け出すことはできません。


一刻も早く経営改善に着手しないと、早晩、自転車操業に逆戻りは必至です。


この社長、危機感は持っています。
しかし、危機の程度を数値で把握できていません。
ここが最大の弱点なのです。


ともあれ、銀行からの要請もあり、とりあえず中期経営計画を策定しました。
しかし、経営改善・経営革新とは言えないのが現状です。

さて、この社長、売上を増やしたいと考えています。
手段として、広告宣伝費の拡大、営業増員などを経営計画に掲げました。

コストが増加する訳ですが、この時、
・必要売上はどのくらいになるのか
・収益性はどのようになるのか
・費用対効果はどうなのか
など、計画を予算として数値化するのが苦手なのです。

理由は、管理会計を実践していないからです。


「戦略が先か、予算が先か」という問題があります。
私は、迷わず、予算が先であると、申し上げたい。

予算は、会社のあるべき姿を数値化したものです。
ここに届かない限り、健全経営はあり得ません。

そして、数値化された予算を現実のものとするために、戦略を構築します。


予算は管理会計の基本です。管理会計を実践するにはスキルが必要です。
スキルさえあれば、誰でも理解でき、実行可能です。

実は、この社長にも管理会計のスキルをお教えし、私が作成した
管理会計ツール【ここをクリック】を使ってもらうことにしました。

今は、管理会計ツールをベースに、
再度予算を叩き、経営計画とのすり合わせをしていますが
また、「忙しから」との連絡があることが、少々不安ではありますが・・・。


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posted by 朴念仁 at 06:24| Comment(0) | 中小企業経営全般 | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする

2012年11月05日

仮説と検証は机上の空論ではない

今日は、朴念仁です。


ある経営者の方が、
「机上の空論を振り回す経営コンサルタントは、有難迷惑である」と、仰っていました。

「机上の空論とは、実際には役に立たない理論や考え」のことですが、
そうであるのならば、実際の経営にも、全く役に立たないでしょう。

しかし、経営戦略や販売戦略の立案、経営計画の策定は、普通、机上で行われます。
これが、空論に過ぎないと、一刀両断にするのも乱暴な意見ではないでしょうか?


経営は、仮説と検証を繰り返すことです。

仮説とは、
@現状の状況をよく観察・分析する
A目的を明確にし、環境を分析し、制約条件が何かを分析する
B状況の変化を予測する
Cこれらから仮説(仮の答え)を設定する
 (たとえば、こうすればこれだけの集客ができるだろう)

検証とは、
仮説の検証のことである。
@行動の結果を調査・分析する
A仮説が正しいかどうか判断する
B良かれ悪しかれ仮説と違っていれば修正する
 (予想以上の好結果であっても、仮説は間違いであったと考える)

この繰り返しが、経営における仮説と検証なのです。
また、このプロセスこそが、机上の空論と一線を画するものではないでしょか。

つまり、机上ばかりでなく、目と耳と足を使って情報を集めなければ
仮説と検証のプロセスが成り立たない訳です。


しかしながら、仮説通りに経営が進まないのが現実です。
だからこそ、仮説と検証を繰り返す習慣を、経営に取り入れて欲しいと思います。


また、戦略や計画が机上の空論に終わってしまっている例も、散見されますが、
言うまでもなく、仮説と検証のプロセスが機能してない訳です。

その原因は、数字の辻褄合わせや、未熟な経営分析によるところが大きいでしょう。
そのためには、財務会計と管理会計に精通していることも必要であると思います。


冒頭の経営者の発言は、私の知人ですが、仮説と検証を否定している訳ではなく
現実の経営経験のないコンサルタンの存在を、否定しているのだと思います。

また、特に優れた経営者であるため、
コンサルタントそのものを、必要にしていないのも事実です。


さて、私もコンサルタントの端くれとして、一言申し上げます。

「仮説は、経営者の思い込みに走り易い」ので、外部の意見に耳を傾けることも、時には必要だと思います。


仮説と検証を実行するためには、経営管理スキルが必要です。
管理会計ツール【ここをクリック】を使いこなし、仮説と検証で健全経営!

決算書が読めない、管理会計が分からないは、もう、終わりにしたいものです。


簡単管理会計の最速・最強ツール9+1こちらから
で社長さんの会社の儲けの理由を明らかにしましょう。
posted by 朴念仁 at 11:39| Comment(0) | 中小企業経営全般 | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする
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