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2011年04月06日

管理会計を制す者は企業を制す

今日は、朴念仁です。


まだ若かりし、随分と昔の話です。

朴念仁が若葉マークの社長時代に
財務を制する者は企業を制す」と言うタイトルの本を読んだことがあります。

そのころは、借方・貸方も分からずに、会計はスタッフに任せきりでした。
それで、たまたまこの本を読んで「これは一大事!」と一念発起して
猛烈に財務の勉強をしたのを思い出します。


そのうちに財務会計を知っただけでは経営できないことが分かった来たのです。


財務会計とは
・企業は株主、あるいは銀行や取引先に事業の成果を開示することが求められる
・納税のために標準的な仕様でなければならない
ために導入されているものではないかと思います。

つまり貸借対照表、損益計算書、利益処分案などで
去の事業実績を統一的基準で評価するのが、財務会計と言うことになります。


一方管理会計とは
・そのスタイルに財務会計のような規制は一切なく
・社長さんや経営陣の意思決定のために作成され
・社内的な業績の評価・分析のために用い
・戦略的な予算作成

等のために導入されるべきもので、社外に公開する必要のない
いわゆる成長のための企業秘密
であると言えるでしょう。


つまり、経営するるためには財務会計は全く不十分であり、
管理会計こそが、会社の成長のための経営管理を可能にしてくれるのです。



前回の「経営力とは何か
で経営管理とは
1)社長さん
2)顧客・マーケティング
3)商品・サービス
4)成長性
5)健全性
6)管理会計
7)人材投資
8)リスク管理と危機管理
を管理することである、と言うお話をさせていただきました。


しかし、これらすべてのことは
管理会計の導入なくして実現することは不可能
であると思います。

ほんとうは思いますではなく、「断言します」と言いたいところです。


それでは社長さんが導入すべき管理会計とは?

先程、
管理会計とは意志決定のために評価・分析し、戦略的予算を作成すること
であると申し上げました。

そのためには自社独自の経営管理ツールを作り、それを利用すれば良いのです。


管理会計導入の目的は、事業の存続と成長にあります。


では具体的に管理会計とは何をすることなのでしょうか?

先ず最初に
事業の存続と成長のために、最初に知っておかなければならないことは
「必要な利益はどのくらいなのか」と言うことなのです。


しかも、「必要な利益」は、期中であっても常に変化して行きます。

これは、とても大切なことなので拙ブログでも何度もお話してきました。


自己資本の減少が続けばやがて債務超過に陥り、最悪倒産が待ち受けています。
したがって、自己資本の充実が企業の存続と成長を担保してくれます。

自己資本が増加するためには
企業にとって「必要な利益=儲け」を毎期獲得し続けることになります。

蛇足ながら決算書には
利益と言う科目はあっても「必要な利益」とか「儲け」と言う科目はありませんね。

その意味でも、「儲けの経営」・「必要利益の獲得」を
自社の経営のキーワード
として欲しいと思います。


次に
管理会計を導入するに当たり必ず必要なツールが、変動損益計算書です。

損益計算書で最初に出てくる利益は「売上総利益(粗利益)」です。
しかし、粗利益は企業の利益を正確に伝えていません。

変動損益計算書は「限界利益」で真の企業の利益、収益性を教えてくれます。

そして、売上・変動費・固定費を管理し
必要利益を獲得できる予算を作成する
ことになります。

また、「費用対効果」を計測する場合も、変動損益計算書なしには不可能です。

ですから、必ず損益計算書を自社なりの変動損益計算書に書き換えてください。


次に、
製造業や現場工事業であるならば、原価計算ツールが必要となります。

原価計算は、総原価を算出し、
「儲け=必要な利益」を加えて製品価格や、請負価格を決定
します。

原価計算は、その意味で企業の「儲け=必要な利益」の源泉なのです。

しかし、「儲け=必要な利益」を得るためには
「儲け=必要な利益」を獲得する予算と原価計算が連動していなければ
一年を通して「儲け=必要な利益」を達成することはできません。


残念ながら原価計算の概念はとても難しいのです。
ですから、
中小・零細企業に適した、簡単で合理的な減価計算システムが必要になります。


次に
これは、管理会計に含まないかもしれませんが
上記の目的「儲け=必要な利益」を達成するために
差別化経営戦略を立案し、仮説と検証を繰り返します。


この仮説と検証で、実は変動損益計算書が大きな役割を果たすことがあります。

経営戦略は
SWOT分析から自社の強み・弱み、そして機会・脅威を明らかにします。

そして、特に「強み+機会」の中から
「他社に圧倒的差別化ができるコアコンピタンス」を探し出します。

コアコンピタンスを中核にして
「儲けの理由=KFS」を決定し、具体的な行動計画に落とし込んで行きます。

具体的な行動計画の進捗状況をできるだけ頻繁のチェック
仮説と検証を繰り返す、またはPDCAを回し続けることになります。

ここから、「儲け=必要な利益」が生まれてくるのです。


次に
経営戦略や行動計画の結果は様々な数値として明らかにされます。

これが、業績管理なのですが、
毎月、貸借対照表により現在までの企業の状態を診断し
損益計算書により予算に対する進捗度合いをチェックします。


当然ですが、変動損益計算書でも
・限界利益率はどうなったか
・変動費や固定費の変化はどうか

などの実績管理を行うことになります。

この時、年間の「儲け=必要な利益」に対して、
つまり現在まで自己資本の増減額がどうなっているかを把握します。



次に
予定の資金繰り表と資金繰り実績を管理します。

企業は業績拡大している時でも、資金繰りが窮屈になる場合があります。
支払手形を振り出していれば、うっかりでは済まされません。

また、融資を申し込む時、資金繰り表を求められることがあります。

できれば6カ月先、
少なくとも3カ月先の資金繰り表を作成しておくことが必要です。


また、資金繰り表に連動して
手形の残高や、借入金残高も管理できればなおよろしいかと思います。

金の流れは、血液の循環と同じです。
時には輸血が必要な場合もあるでしょう。


「転ばぬ先の杖」、
いざとなってあわてないためにも資金繰り表もまた、大切な管理会計なのです。


次に
自社の法人税や実効税率をあらかじめ知っておきましょう。

決算が締まって、税理士さんに税額を知らされるよりも
予算作成の段階で、
「これだけの利益が出たら、これだけの税金が必要」と知っておく
必要があります。

そもそも、「儲け=必要な利益」を知るためには
納税額を算出しておく必要がありましたね。


何度もお話しましたが
必要な利益>借入金元金返済額+納税額−減価償却費
と言うことでしたよね。


その他にも
商品別ABC分析や、顧客別来店頻度分析など
管理会計は様々ありますが、今回申し上げました管理会計は
経営管理の基本であり、大原則なのです。

「儲け=必要な利益」を獲得し、存続・成長するために
管理会計の導入は欠かすことができないのです。


だからあえて、
管理会計を制す者は企業を制す」と言わせていただきます。


もともと拙ブログ「朴念仁の寝言」は、
社長さんが管理会計を導入してくださることを期待して書き続けています。

もっと早く、今回のテーマでお伝えすべきでした。
なぜなら、朴念仁が最もお伝えしたいことだからなのです。

簡単管理会計の最速・最強ツール9+1【こちらから
で社長さんの会社の儲けの理由を明らかにしましょう。


posted by 朴念仁 at 10:03| Comment(0) | 管理会計 | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする
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