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2011年04月26日

会社の業績を売上で判断するのは誤りです

今日は、朴念仁です。

以前の拙ブログ「低価格戦略の落とし穴」では
売上=販売単価P×販売数量Q(PはPrice、QはQuantity)
であるから、PとQを変化させることで売上も変化する。

低価格戦略を採用する場合は
@販売単価が利益に与える影響は、
 販売数量が利益に与える影響よりも大きい。
A変動比率が高い商品・製品・サービスは低価格戦略に向いていない。

と言う内容でした。

このことは個々の製品について、価格や販売数量の最適化を求めるのであれば
正しいのかも知れませんが、必ずしもそう言いきれない
場合もあるのです。


現実には会社は複数の製品を生産し、販売しています。

そして、全体として売上を構成し、最終利益を獲得します。
そのためには、単一の製品の最適化より全体の最適化を目指すことになります。


ですから、全体のなかで
それぞれの製品の価格、販売数量、利益を相対的に判断
しなければなりません。

それぞれの製品価格と販売数量が変化すると
変動費と限界利益、そして固定費がどのように変化し
会社全体の利益はどうなるのか。



そうなのです。
「会社全体の利益のためには何が一番最適なのか?」
ここが、経営のツボなのですね。


ところが、これがなかなか難しいのです。
良く申し上げていますが、完璧な原価計算は存在しません。
したがって、個々の製品の利益も完璧に正しく把握することも不可能です。

一見管理会計の限界があるように思われるかもしれません。
しかし、すべからく経営は匙加減
匙加減ですから、基本となる管理ができていることが前提となります。


話が横道にそれました。

会社全体の最適化をどのように考えたら良いのかが、本日のテーマです。


先ずは次の表をご覧ください。

仮に、この会社は三種類の製品を販売しているとします。

製品A・B・Cは共に月間の
販売数10,000個、販売単価200円
各製品売上200万円とします。
riekihikaku.jpg

ここで、AとBを比べると、Aの方が
変動比率が小さくて、限界利益率が高く、固定費は大きい。
製品AとBは利益は同じですが、利益構造が違っています。

また、CはAより固定費が小さいのですが変動比率は一番大きく
三つの中では、利益は一番小さくなっています。


このように、同じ売上の製品であっても
利益の額や、利益構造は決して同じになることはありません。

また、売上が大きいから利益も必ず大きいとは言えません。



つまり
これらの製品の価格や販売数量がどのように変化すれば
「会社全体の利益が最適化するのか」を考えることも管理会計なのです。



さて、単一の製品で考える場合は
限界利益率の高い製品の方が価格対応力は高いと言えます。

しかし、現実は販売数量が増えれば固定費が増加する可能性があります。


本来個々の製品の原価計算を考える場合、
生産量が増加すれば、作業時間が増加し、その製品の人件費分は増加するはずです。
したがって、人件費を固定費としている場合、固定費が増加することになります。

しかし、会社全体の人件費が増加しなければ
その増加分を無視することができます。

また、会社全体の人件費が増加すれば
増加原因となった製品の固定費を増額する必要があるでしょう。

さらに、フロントエンド商品のように少ない利益で集客したり、
赤字の商品との抱き合わせ販売で、全体の利益を求める戦略もあります。



このように、販売戦略に基づき
個々の製品の利益と利益構造
会社全体の利益と利益構造
の変化をシミュレーション
して、全体としての最適化を目指すことになります。


最終的には社長さんの匙加減に、経営判断が委ねられることになりますが
それも、管理会計の導入と実践により成し得るのではないでしょうか。

簡単管理会計の最速・最強ツール9+1【こちらから
で社長さんの会社の儲けの理由を明らかにしましょう。


posted by 朴念仁 at 13:27| Comment(0) | 管理会計 | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする
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