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2011年05月27日

商品がヒットするマーケティング戦略

今日は、朴念仁です。


売上が拡大する、つまり業界内でのシェアが高まるためには
自社の商品・製品がヒットしなければなりません。

商品・製品がヒットするための経営戦略が、選択と集中による差別化戦略です。
そのためのマーケティングは、「市場を細分化し、顧客層を絞り込んでいく」。


大企業であれ、中小・零細企業であれ、それは同じことであると思います。
市場の細分化をマーケティングではセグメンテーションと言います。


セグメンテーションとは
@地理(地域・人口・立地など)
A人口動態(世代・性別・所得・職業など)
B心理・性格(保守的あるいは革新的性格・価格重視派・機能重視派など)
Cライフスタイル(スポーツ派・アウトドア派・オタクなど)
D使用パターン(繰り返し使用・たまに使用など) 
のように市場を細分化することです。

どの市場が自社のコアコンピタンスに最も適しており、
自社に大きな利益を与えてくれるのかを、考えるのがマーケティングです。



さて、経営戦略立案の流れは
@マーケットリサーチ(どこにどんなニーズがあるのか)
ASWOT分析(自社の強みを発揮できる事業機会と方向性)
BKFS確定(儲けを生み出す市場と事業機会)
C目標(KFSの優先順位と達成期間)
Dマーケティング戦略立案
 1.セグメンテーションにより事業領域の決定
 2.自社の向かうべき方向の決定
 3.製品開発・改良、価格、販売促進・広告宣伝などの詳細
 4.経営計画で具体的マーケティング行動計画への落としこみ
となり
経営計画の実行と進捗管理を徹底し、仮説と検証を繰り返します。


なぜこんな面倒なことをして経営戦略を立案しなければならないのか?

それは顧客の購買要因(KBF=キー・バイイング・ファクター)を探し
自社の儲けの理由、成功要因(KFS=キー・ファクター・サクセス)との
一致点を見出すことが、商品が売れるための条件だからです。



しかし、以上の考え方にも落とし穴があります。

コンセプトの似たような商品が熾烈な市場競争を繰り返すのは
@どの企業も同様な考え方で戦略の立案をする
Aそれほど画期的に他社と差別化できるだけのコアコンピタンスはない

からではないでしょうか。

だから、同じようなセグメンテーションに群雄割拠する訳です。
その結果、競争激化による値崩れが起き、コストダウンも限界に達します。

したがって、日々血のにじむような技術開発により
次の新商品の開発を繰り返すことになります。


一般的戦略立案の流れでは
既存の自社のコアコンピタンスからKFS=儲けの理由を決定します。

そして、セグメンテーションによりターゲット顧客層が絞り込まれます。
絞り込まれたターゲット顧客層に商品をぶつけて行きます。

ここに、もうひとつの落とし穴があります。

絞り込みに漏れた多数の顧客層が、市場に存在しているという事実なのです。
しかしこれら顧客層は
自社のコアコンピタンスに適していないため、排除された顧客層なのです。

しかも、この顧客層の中には市場競争無風地帯が存在する可能性があります。



セグメンテーションによる絞り込みも大切ですが
セグメンテーションにより排除された顧客層に、目を向けて見たらどうでしょう。

ただし、自社のコアコンピタンスに適していないから排除された訳です。
排除された顧客層に商品を送り込むためにイノベーションが必要になります。


イノベーションとは革新すると言うことです。
つまり今までにない新機軸・新しいもの見方や切り口が必要になります。

これは、経営改善では見えてきません。
排除された顧客層に新商品開発をすると言うのは経営革新なのです。


多くの中小・零細企業の場合
古ぼけた時代おくれのコアコンピタンスにしがみついています。

ならば一層のこと、イノベーションにより
新しい、できれば無風地帯の顧客層をターゲットにした
新しいコアコンピタンスの確立が生き残りへの道になるのではないでしょうか。


実は最近、息子に任天堂のWiiを買い与えました。
2005年に発売され翌年爆発的にヒットした商品です。

今になって購入とは、朴念仁もイノベーター理論によるところの
レイトマジョリティか、ラガートかもしれませんね。

さてWiiは以前より販売台数が落ちていると言えども
DS・3DSの中で本体では3割、ソフトでは一番の本数を販売しています。


SONYプレイステーションとWiiは何が違うのか?

PSは極限まで機能をたかめ、ターゲット顧客層は10代後半。

Wiiは、機能的な価値を落として使い易さを追求し
ターゲット顧客層はPSの使いこなせない子供や大人。


Wiiはセグメンテーションで言えば
PSが排除してる顧客層をターゲットにしている訳です。


それでなるほど、Wiiを使ってみて分かりました。
子供以上に私や妻が夢中になっています。

朴念仁は、ゲームなど全く関心がなかった人間です。
PSから見れば排除された顧客層の一人が、
Wiiによってほとんど初めてゲームに興味を持ちました。

特に、WiiSPORTSとFITNESSが面白いですね。


これなどが、自社の既存のコアコンピタンスを活かす戦略立案と一線を画し
切り口の転換によるイノベーションで、排除された顧客層に商品開発をして
成功した典型的なパターンではないでしょうか。


このような任天堂の戦略をブルーオーシャン戦略と言いますが
他に成功事例があまり見当たらないのが残念です。

ブルーオーシャンに対する戦略をレッドオーシャンと言いますが
まさに血みどろの競争とコストダウンに身を置く戦略です。


社長さん、あなたはどちらの戦略を今後自社の進む道としたいですか?

それぞれに、一長一短ありますが、偏らずに両方をバランスよく
自社の経営に取り入れくことができたら、良いのかもしれませんね。

最後に、SWOT分析をしなければ
@現在のコアコンピタンスもKFSも分かりません
A絞り込まれた顧客層も排除された顧客層も分かりません
Bイノベーションの糸口も見えません
経営戦略の基本はあくまでもSWOTなのです。

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で社長さんの会社の儲けの理由を明らかにしましょう。


posted by 朴念仁 at 09:51| Comment(0) | マーケティング | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする
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