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2012年05月14日

売上と利益の関係

今日は、朴念仁です。


「同じ売上高でも利益が違うのはなぜ」
「売上が増えたのに、利益が減ったのはなぜ」
「売上が減ったのに、利益が増えたのはなぜ」

このような単純な問いかけに、経営が凝縮されていると思います。

製品売上高と商品売上高が同じで、
製造原価と商品仕入高が同じ=売上原価が同じならば、
売上総利益は同じになります。

また、販売管理費が同じならば、営業利益が同じになります。
さらに、営業外損益が同じならば、経常利益が同じになります。

それで、これらのどこか
製造原価・商品仕入高・販売管理費・営業外損益が違えば
同じ利益(売上総利益・営業利益・経常利益)にならない訳です。


また、上記のことは、
変動損益計算書においては、次のように言うことができます。

上高が同じで、変動費が同じならば、限界利益が同じになります。
また、固定費が同じならば、営業利益または経常利益が同じになります。


ここで、営業利益または経常利益と言うのは
変動損益計算書の利益は、一般的には営業利益ですが
中小企業の借入金の利息は、大きな比率を占めます。

したがって、経常利益とした方が良い、と言うのが私の考え方です。


ここまでは、実に当たり前のように思えますが・・・。

それでは、
同じ売上高で、同じ変動費で、同じ固定費(営業外損益を含む)なのに
利益が違う、と言うことはあり得るのでしょうか?


答えは、あり得ます。

どんな場合にそのようになるのか?
変動費は同じでも、変動比率が変わることで、限界利益が違ってきます。

つまり売上高の中身が違う時に、同じ売上高でも
変動利率が増減し、限界利益率が減増することになるのす。


売上高の中身が違うとは、
「販売単価の増減した時に、販売数量が減増して、売上高が変化する」
と言う意味なのですね。

例えば、
販売単価が上がって、販売数量が減少した時に
売上高が同じで、変動費もまた同じでも、
変動比率が低下し、限界利益率と限界利益が増加するようなことは、
あり得ることなのです。

そして、この時に、
販売単価の改定が利益に与える影響は
販売数量の増減が利益に与える影響よりはるかに大きい

と言う原則があります。

つまり、
価格や数量の増減により、利益はどのように増減するのか?
値引や、特売で増加する予定販売数量は、利益の増加をもたらすのか?


「このようなことを、戦略的に考察し、シミュレーションする」
これが、考える経営なのです。

付け加えますが
売上高高が増加しても、それ以上に変動比率が増加すれば
限界利益は減少します。


売上高高が減少しても、それ以上に変動比率が減少すれば
限界利益が増加します。


このように、自社の収益構造・採算性を、
今後どのようにすべきなのかを考える経営=予測する経営
に欠かすことのできないのが、管理会計であり
予算作成ツールや費用対効果測定ツール【ここをクリック】を用いて、
戦略を実現することが、経営の要点であると思います。

この結果にあるものが、健全経営であり、成長経営でしょう。


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posted by 朴念仁 at 10:41| Comment(0) | 管理会計 | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする

2012年05月11日

減価償却のことが良く分かります

今日は、朴念仁です。


以前は、減価償却資産償却可能限度額は、
取得価格の95%まで認められていました。

1000万円で固定資産を取得すると、
その95%の950万円まで減価償却が可能でした。
つまり、950万円まで減価償却費という名で経費化できました。


また、残存価格は、取得価格の10%と決められていました。

例えば、耐用年数20年の木造建物の場合、
1000万円の10%の100万が、残存価格です。

定額法で、毎年45万円の償却をして、
残存価格を残し、20年間で900万円になりますが、
さらに、21年目に45万円、22年目5万円を償却し
950万円の償却限度額に達します。



なお、減価償却には、定額法と定率法がありますが、
1998年の改正で、建物は定額法だけが認められることになりました。

定額法と定率法については、この後、詳しく説明します。


さて、2007年4月1日より残存価格が廃止され、
備忘価格の1円となるまで減価償却が可能となりました。


備忘価格とは、
0円にしてしまうと、資産が帳簿から無くなってしまうため
1円を簿価にして、忘れないようにするためです。


先程の1000万円の木造建物の場合
備忘価格が1円ですから、999万9999円まで償却可能となりました。

毎年50万円を19年間減価償却し
20年目の償却が、49万9999円になります。
その後、除却するまで、固定資産台帳に簿価1円と記されいます。

以前に比べて、毎年の償却額が5万円、約11%と増えたことになります。


また、この時の改正で、定率法の償却率が改正されました。

以前は、耐用年数10年の場合の償却率は、0.206。
つまり、毎年、未償却残高の20.6%の償却ができました。

1年目は、1000万円×0.206=206万円
2年目は、(1000万円−206万円)×0.206=1,635,640円
と、毎年償却できる額が小さくなっていきます

ちなみに、定額法の耐用年数10年の場合の償却率は0.1
毎年、取得価格の10%の償却が可能です。

1年目は、1000万円×0.1=100万円
2年目も、1000万円×0.1=100万円
つまり、取得価格÷耐用年数が定額法です。


さて、定率法に話を戻します。

2012年4月1日以降取得の資産から、
償却率が、耐用年数10年の場合で、
0.25から0.2へと引き下げられてしまい

当初の償却限度額が、小さくなってしまいました。


ところで、定率法での計算は償却率の他に、
改定償却率と保証率・償却保証額があります。

耐用年数10年、取得価額1000万円の場合
償却率・・・・・・0.200
改定償却率・・・・0.250
保証率・・・・・・0.06552

となています。

取得価格×保証率=償却保証額ですから
1000万円×0.06552=655,200円
が償却保証額になります。


では、なぜこんな面倒なことになるのでしょうか?
次の減価償却額の計算プログラムの計算結果を参考に説明します。
syoukyaku-keisan.jpg

この減価償却計算プログラム【ここをクリック】を利用すれば、簡単に減価償却費が計算できます。

実は、備忘価格1円になるまで、
未償却残高(期末簿価)×償却率(0.200)を続けると
永遠に1円にならず、10年で減価償却しきれないのです。

ちなみに、10年間の償却限度額の合計は、
8,689,280円となってしまうので、調整が必要なのです。


この場合、調整前では、
7年目の償却額は、6年目期末簿価×償却率
2,621,440円×0.2=524,288円となり、
償却保証額(取得価格×保証率)の655,200円を下回ります。

この時、7年目から以降の償却限度額は
改定取得価格(6年目期末簿価)×改定償却率により
2,621,440円×0.25=655,360円となります。


最後の10年目の償却限度額は
655,360円−1円(備忘価格)=655,359円となり
10年で、999万9999円が償却されます。


すこし、難しい内容になりました。

資産を借入金で取得する場合に
毎年の減価償却費と、毎年の借入金返済額によっては
キャッシュフローが悪化し、資金繰りが苦しくなってしまいます。


つまり、借入金の返済期間が、極端に減価償却年数より短くなってしまうと
キャッシュフローが悪化し、資金繰りがきつくなってしまいます。


できれば
減価償却計算プログラムと、借入返済予定プログラム【ここをクリック】を利用して
健全経営のためのシミュレーションをした方が良いでしょう。


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posted by 朴念仁 at 18:38| Comment(0) | 管理会計 | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする

2012年05月07日

広告の費用対効果

今日は、朴念仁です。


費用対効果とは
「かけた費用に対してどのくらいの効果があるのか」ですが、
問題は、「効果をどのように測定・算出するのか」と言うことでしょう。

また、広告の費用対効果を測定する場合でも
@直接的な販売から得られる利益を測定するのか
A反応率や、成約率を測定するのか
B長期的な認知度の向上度合いを測定するのか

など、その目的に応じて費用対効果の測定・算出目的が変わってきます。


今回は、チラシなどの広告などにかかった費用に対する
直接的な効果=利益を、どのように測定・算出するのかについて説明します。


例えばチラシを利用した販売促進の場合ですが、
チラシ作成・配布の費用ばかりではなく、
販売促進対象商品を値引すれば、値引分も費用として加算する必要があります。


つまり、
チラシの作成料金や折り込み料金などの費用は
固定費が増加することになり、

値引分は、価格が引き下げられる訳ですから
変動比率が上昇することになります。

値引を伴う販売促進で、広告を利用した場合、
・限界利益率が低下し
・固定費が増加するため

単位当たりの利益率が、必ず低下することになりますね。

したがって、効果を期待するためには、相応の販売数増加が求められます。


つまり、直接的な利益を期待する費用対効果の測定・算出とは
「どれだけの販売数があれば、利益が増えるのか」
を測定・算出することなのです。


この増える利益を増分利益として
【増分利益=費用をかけたことで得られる利益−通常時の利益】
これが、費用対効果の測定・算出です。

費用をかけたことで得られる利益だけを、効果と考えやすいのですが、
費用対効果の測定・算出は、この点を抑えておく必要があるでしょう。


具体的に費用対効果を測定・算出する場合は、
製品別の変動損益計算書を利用することになります。

もちろん、年度予算で必要利益が算出され
必要利益を獲得できる製品別の原価計算ができていなければ
製品別の変動損益計算書の作成は不可能です。

費用対効果測定ツール【ここをクリック】を利用すれば
簡単に増分利益=費用対効果をシミュレーションできますが、
予算作成ツール・原価計算システム【ここをクリック】も併せて利用することで
容易に費用対効果の測定・算出ができるようになります。


さて、費用対効果測定ツールとは、次のようなものです。
hiyou-kouka.jpg

(内容は実際のものではありません)

このようなツールで、
増分利益と、製品別に必要な販売数をシミュレーションします。

費用対効果の測定・算出のために必要となる要素は
@チラシなどの販売促進費用(固定費増加)
A景品などその他の費用(固定費増加)
B通常価格から値引された価格(変動比率と限界利益率低下)
C通常時の販売数と増加販売数(売上高増加)
ですが、
これにより製品別の増分利益と、目標販売数が算出できます。


今回は、直接的な販売から得られる利益を測定する方法でしたが
長期的な効果を測定する場合
つまり、反応率や認知度向上であっても
・最終的に年間の利益が増加する
・または目標利益に到達する
ことがなければ、
費用対効果がなかったと判断せざるを得ません。

この意味で、
年度予算は、全体の費用対効果の測定・算出と言えるかもしれませんね。


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posted by 朴念仁 at 06:05| Comment(0) | 管理会計 | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする

2011年06月10日

販売数が減れば1個あたり原価が増える

今日は、朴念仁です。


タイトルの「販売数が減れば1個あたり原価が増える」をご覧になって
「何だ、そんなことは当然じゃないか!」と思われたのではないですか?

そもそも経営原則は、当然なことが多いのです。
「当然のことが当然にできていないか、理解していない」と躓く原因になります。

今回は当然な基本中のお話ですが、大切な経営原則であると思います。
なお製造業を例にしていますが、仕入商品を扱っている場合も全く同じ考え方です。


ここで
製造原価=製造コストと、総原価の違いにつて整理しておきましょう。

製造原価とは
・製品製造に要した材料費などの変動費
・製造の人件費や経費等(ここではこれらをすべて固定費とします)
の合計です。
(製造原価率は製造原価÷売上高)

総原価とは
製造原価に販売管理費(同様にすべて固定費とします)を加えたものです。
(総原価率は総原価÷売上高)


およそ、ただ原価と言う言葉を使う場合は曖昧なことが多いので
製造原価なのか総原価なのか、はっきりさせておく必要があります。


次に変動費と固定費についてです。

変動費は販売数量の増減に伴って、または比例して増減する費用であり
固定費は販売数量の増減に伴って、増減しない一定の費用のことです。


それでは、次の「製造数の増減による製品1個あたり原価の変動」表をご覧ください。

cost.jpg

この製品の1個あたりの変動費は400円です。
1万個製造しても、5千個製造しても1個あたり変動費は変わらないので
製造数の増減により、合計の変動費は増減します。

また、固定費は1万個でも5千個でも製造数に関係なく一定です。


製造原価(製造コスト)は1万個の場合600万円、5千個の場合400万円となり減少します。
これは、変動費が製造数の減少に伴い減少するからです。

しかし、製造部門の固定費は一定ですから
1個あたり製造原価(製造コスト)は
1万個の場合600円、5千個の場合800円と約33%上昇します。


総原価の場合は
1万個の場合900万円、5千個の場合700万円となり同様に減少します。
理由は、製造原価の時と同様に、変動費が製造数の減少に伴い減少するからです。

しかし、
1個あたり総原価は
1万個の場合900円、5千個の場合1400円と約56%上昇してしまいます。

製造原価にくらべて総原価の方が、1個あたり原価の増加率が大きいのは
製造数の増減によって変動しない固定費の販売管理費が、総原価に反映されるからです。


このように、製造数または販売数の増減による原価の変化を見る場合は
必ず1個あたりの製造原価と総原価を算出する必要があります。

製造数の増減で原価が増減すると言うことは
製造のロット数により、1個あたりの原価が変動すると言うことにもなります。



この例題は製品販売価格が全て1000円の場合で計算されています。
しかし、製品価格は最初に価格ありきではなく
1個あたり総原価に利益を加えて求められる
の通常の考え方です。


このことは、製品1個あたりの変動費が同じでも
「製造数により製品価格を変動させることができる」と言う意味になります。


つまり、
よりたくさん製造することが可能であれば、価格を下げることも可能である。
と言うことなのです。

しかし、ある製造数を基準に原価計算を実行したが
予定の製造数を満たすことができない場合、予定の1個あたり原価は上昇しますので
利益は予定利益を得ることができなくなります。


また、商品や製品は顧客から見た価値の大小があります。
たくさん製造しないことで、希少価値が生まれる場合もあります。

価値が大きいか希少価値が認められた場合
その製品はより高い価格で販売可能で、利益率も高くなります。


この辺がそれぞれの企業の価格戦略であり経営戦略なのです。

その基本となるなるのが
製造数の増減による製品1個あたり原価をシミュレーションする管理会計なのです。

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2011年05月19日

仕掛品原価を変動費と固定費に分ける

今日は、朴念仁です。


仕掛品原価は
@仕掛品の直接材料費は数量で按分
A仕掛品の加工費は完成品換算量で按分↓

するということでしたね。

詳細は拙ブログ「仕掛品原価の計算方法」で
ご確認ください。


損益計算書の製造原価報告書に記載される仕掛品はこれで良いでしょう。

しかし、予算はもとより経営は、変動損益計算書を作成しないと
管理会計が実行できませんし、戦略を考えることもできません。



変動損益計算書は、
損益計算書の科目を変動費と固定費に分解して作成されます。
この時仕掛品以外の科目は、それぞれ変動費・固定費に容易に分解できます。

しかし、期首仕掛品棚卸高と期末仕掛品棚卸高は
変動費と固定費が合計されて計算
されています。

これを、何とか変動費と固定費に分解しないと
合理的な変動損益計算が作成できないことになってしまいます。


仕掛品を無視すれば
損益計算書の利益と変動損益計算書の利益が一致しません。


そればかりか次表のように、仕掛品が製造原価に占める割合が大きい業種では
変動比率、固定比率が大きく異なってしまいます。

shikakari-anbun.jpg
(この製造原価報告書の結果は朴念仁のクライアントの実際のものです)

経営の第一歩は変動損益計算書の作成です。
@変動費・固定費がどのように変動すれば
A限界利益がどう変動するのか
の仮説立てから全体の経営の方向を決定し、経営戦略・事業計画を策定して行きます。


変動費・固定費の変動とは
@製品価格の変動(値上げ・値下げ)
A販売数量の変動(販売数増加・減少)
B仕入価格の変動(値上げ・値下げ)
C外注費の変動(外注単価の増減や外注比率の増減)
D仕入商品の変動(販売価格・仕入価格・仕入比率の増減)
E上記以外の変動(@〜D以外の変動費科目の増減)
F固定費の変動(変動費科目を除く販売管理費と製造経費の増減)
 (なお、朴念仁は固定費に営業外損益を含めます)
以上のようなことですが、この条件を複合的に変動させた場合
自社の利益・経営状態の概略をシミュレーション
します。

この中で、仕入商品の変動と、固定費のうち販売管理費の変動以外は
仕掛品にすべて影響が出てきます。


したがって、特に仕掛品が大きい業種(建設業・機械加工・金型製作)などは
仕掛品を合理的に変動費と固定費に分解することができないと
自社の概略予算が作成できないし、正確な限界利益率を把握できません。
その結果、経営戦略や事業計画の策定に支障をきたすことになります。


経営は変動損益計算書をコントロールすることが大前提であるのですから
仕掛品を変動費と固定費に分解する作業は必須となります。

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2011年05月18日

エクセルで管理会計

今日は、朴念仁です。


以前の拙ブログ「管理会計の導入は考える経営のためです」でもお伝えしましたが
管理会計なしに経営することなどあり得ません。

同様にエクセルなくして、管理会計はあり得ません。
つまり、経営のためにはエクセを活用することがとても有効なのです。


@製品価格を値上げしたら
 販売数量はどのように変化し、利益はどのように変化するのか。

A原材料価格が値上げされたら、製品の原価はどのように変化するのか。

B設備投資は何年で回収できるのか。

C借入金の返済は毎月いくらまで可能なのか。

D変動費・固定費の増減による必要売上高はいくらなのか。

E製品別・部門別・担当者別の利益はどうなっているのか。

F来店頻度・購入頻度・平均購入単価(客単価)増減すると
 利益はどのように増減するのか。

これらは一般的に必要な、最低限度の管理会計ですが
他にも、社長さんの欲しいデータが
エクセルを利用することで企業独自に、自由に作成
することができます。

エクセル以上に便利なツールは他にありません。


管理会計は、上記のような経営判断のために必要になりますが、
社長さんが欲しい時に
・仮説のためのシミュレーションがすぐにでき
・仮説結果の検証がすぐに分析できる
戦略を裏付けるために利用され、それをエクセルで作成
します。

もちろん税理士さんが作成する財務諸表では上記分析はできません。


管理会計が経営にとっても最も大切な要素であり
エクセルが管理会計に最も便利なツールならば
誰が、エクセルで管理会計プログラムを作成するのかが問題ですよね。

社内にエクセルのスペシャリストがいれば良いのですが
そうでなければ、社長さん自身がエクセルを使いこなさなければならないでしょう。


エクセルで加減乗除やなどは簡単に使えます。
それだけでも、過去データを分析するくらいの管理会計ならば簡単に導入できます。

しかし、経営は仮説と検証の繰り返しです。
「ある条件がこうならば、こうなると」と言うのが仮説ですから
管理会計で仮説を立てるためには、ある程度のエクセル関数を知らなければなりません。

そこで、管理会計に役立つエクセル関数ですがそんなに多くないのです。

仮説とは、もし〜ならばですから、もしは英語でIFですよね。
先ずはIF関数を覚えましょう。
「=IF」は、条件を満たすかどうかで異なる結果を返す関数です。
ORやANDでつなげれば複数の条件が設定できます。


「=SUMIF」は、条件を満たす数値の合計を求める関数です。
カテゴリーや、担当者別の合計を求めることができます。


次に「=VLOOKUP」は、表のデータを検索して抽出する関数です。
列を基準にした範囲の中から検索値と一致するデータを抽出します。
商品台帳から、商品名や価格を検索して別表に抽出する場合に用います。

ちなみに、行を基準にしたい場合は「=HLOOKUP」関数になります。


「=SUM」はご存じでしょうが、単一のシート内でなく
複数のシートの同一セルの合計を求める時に便利です。
12か月間のシートの数値を、年間のシートに合計する場合に用います。
SUM関数は串刺し関数などと呼ばれています。


数ある関数の中でも、以上の関数を使うだけで管理会計の導入ができます。
あとは、表を見やすくする書式設定などを覚えれば
自社だけで利用すのには十分ではないでしょうか。


管理会計は企業のトップシークレットですから
決して外部に出るものではありません。
社長さん自身が理解でき、納得できるプログラムや書式で十分なのです。


管理会計なしに経営することなどあり得ず
エクセルなくして、管理会計はあり得ない。

のであれば、ここはひとつ奮起してエクセルを覚えて見ませんか。

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今日も、朴念仁のつまらない話にお付き合いいただき
ほんとうにありがとうございます。


朴念仁感謝
posted by 朴念仁 at 07:08| Comment(0) | 管理会計 | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする

2011年05月16日

仕掛品原価の計算方法

今日は、朴念仁です。


一般的な製造業(ロット生産や大量生産)であれ
現場で工事・作業する業種(住宅建設や電気設備工事業など)であれ
必ず月末時点で製造途中あるいは現場途中の未完成品が発生しますね。

一般的な製造業であれば、この未完成品が販売可能なものであれば
それは、半製品になります。
未完成品が販売不可能なものであれば、これを仕掛品とします。

ちなみに建設業では、仕掛品を未成工事支出金と言います。


さて、この仕掛品は非常に厄介な代物です。
まず、完璧に計算することなど不可能でしょう。
ですから税務署も「税務基準による曖昧な仕掛品の計算方法」で良しとしています。

しかしながら、税務の基準による仕掛品の計算方法が、これまた分かりづらいのです。
社長さんもかなりいい加減にやっているのではないでしょうか。

しかしですよ、仕掛品の金額が売上高に比べて大きい場合
あまりいい加減にやっていると、当期利益もかなりいい加減な結果
になってしまいます。
また、仕掛品原価の評価方法は、
扱っている製品や社長さんの考え方によっても違ってきます。


今回は、この厄介な仕掛品について説明したいと思います。


仕掛品原価の計算が厄介な理由は
@当月の仕掛品と、前月の仕掛品では数量と原価が違っている
Aだから、正確に仕掛品数量棚卸を毎月実施しなければならない
Bだから、仕掛品原価を毎月計算しなければならない
Cだけど、仕掛品原価の計算は手間が掛かるし難しい
からなのです。


しかしながら、当期製品製造原価を計算する場合
仕掛品の原価を完全に正確に行うのは無理でも
毎月同じ基準、同じ考え方で実施する必要があります。

なぜならば、仕掛品が当期利益に与える営業が大きいからです。


さて、当期製品製造原価を求める場合
当期総製造費用から期末仕掛品棚卸高を引いて期首仕掛品棚卸高を加えます。



一般的な製造業の場合は
期首仕掛品原価と当期製品製造原価は
直接材料費と加工費に分けて計算
することになります。

仕掛品原価=仕掛品の直接材料費+仕掛品の加工費
完成品原価=完成品の直接材料費+完成品の加工費

と言うことになります。


加工費とは直接材料費以外の全部の費用のことですね。
つまり、労務費と製造経費(または現場経費)と言うことになります。

労務費は、給料ばかりでなく賞与や法定福利費や福利厚生費も含まれていますよ。
加工費は、水道光熱費・修繕費・消耗品・減価償却費などです。

一つ一つの費用を
各製品ごとに仕掛品分として計上するのは不可能であることが分かります。
だから、税務署も曖昧だが、ある程度合理的な計算方法を認めているのです。


問題は仕掛品原価をどのように合理的に按分するのかですね。

一般的製造業では
@仕掛品の直接材料費は数量で按分する
A仕掛品の加工費は完成品換算量で按分する↓

事で良いことになっています。


例えば10個の製品を加工する場合
8個は完成しましたが、残り3個については加工の進捗度合いが50%とします。

材料費が200万円、加工費が100万円の場合
製品1個あたりの完成時の原価は
材料費が20万円、加工費が10万円になります。

この時材料費は、加工が全部終了していなくても既に投入されています。
一方加工費は、未完成の3個につき、50%が未加工の状態になっています。


この場合の月末仕掛品原価は
月末仕掛品原価
=仕掛品の直接材料費+仕掛品の加工費
=(1個あたり材料費×仕掛数量)+(1個あたり加工費×進捗度合い×仕掛数量)

=(20万円×3個)+(10万円×50%×3個)
=60万円+15万円
この製品の月末仕掛原価は75万円となります。


材料費と加工費が同じ場合の月初仕掛品原価は
未完成が2個で、50%が未加工とします。
月初仕掛品原価
=仕掛品の直接材料費+仕掛品の加工費
=(1個あたり材料費×仕掛数量)+(1個あたり加工費×進捗度合い×仕掛数量)

=(20万円×2個)+(10万円×50%×2個)
=40万円+10万円
この製品の月初仕掛原価は50万円となります。


当月のこの製品の投入=製造費用が330万円とします。

当期製品製造原価を求める場合
当期総製造費用から期末仕掛品棚卸高を引いて期首仕掛品棚卸高ですから

当月製品あたり製造原価
=製造費用−月末仕掛品棚卸高+月初仕掛品棚卸高

=330万円−75万円+50万円
=305万円

この製品の当月製造原価は305万円と言うことになります。


建設業などの場合の数量按分は
もし工事の進捗度合いが50%ならば0.5棟
と考えればよいのです。

完成時加工費が1000万円ならば
材料費は使用した全部を仕掛として計上します。
仕掛加工費=1000万円×50%=500万円と言うことですね。

しかし、現実には全ての現場作業が同一進行していません。
基礎は終了しても、電気工事などは最後のほうになります。

こうなると、作業別に進捗度合いを求めることになってしまいます。
これって、なかなか大変ですよね。

この場合、それぞれの下請けさんからの毎月の請求額を合計したものを
当月の未完成工事支出金の加工費分として計上するのが良いかもしれません。


そのためには、請求書明細を現場別に作成してもらえば良いと思います。


所詮仕掛品も進捗度合いで求めるのであれば、曖昧の意味はここにあるのです。
50%か60%か、どこを持って進捗とするのか?
このあたりが、社長さんの考え方となるのです。


いずれにしても、仕掛の計上の仕方で当期利益が変わってきます。
したがって、毎月・毎期で同一の基準を適用することが大切であると思います。


最後に、期末の仕掛品を水増し計上すれば
当期製造原価は小さくなり、過大な利益が出てしまいますが
これは粉飾決算ですから、くれぐれも気を付けてください。

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2011年04月28日

増収増益から減収増益経営への転換

今日は、朴念仁です。


低成長期、ましてやデフレの時はモノが売れなくなります。
売れなくなるから、価格を下げてその分、量を余分に販売しようと考えます。

思ったほどに売れなければ、また価格を下げる。競合相手も値下げする。
こうして、日本全体がデフレスパイラルに陥って行きます。


デフレ期は、少々の値引では消費者の購入マインドを高めることはできません。
全商品を一律に値下げするような戦略もまた、その効果を期待することはできません。



値上げと値下げの組み合わせで利益を出す」でお伝えしたように
値下げするのならば、商品を特定して大胆な値下げをする必要があると思います。

大胆に値下げされた特定商品は、
フロントエンド商品、または集客商品、またはおとり商品
と言う位置づけになります。

これにより、他のバックエンド商品(利益商品)を購入して貰う事で
全体として利益が増加する戦略
を取ります。


また「低価格戦略の落とし穴」でお伝えしたように
販売単価が利益に与える影響は、販売数量が利益に与える影響よりも大きいので
値下げして利益を出すためには、相当の販売量の増加が必要となります。


値下げするのならば
販売数量の減少を覚悟の上で、
値上げしたほうが今まで以上の利益が期待
できるでしょう。


ただし、販売戦略によって販売数量減を最小限に抑えることができるはずです。
先程の大胆に値下げされた特定商品である
フロントエンド商品との組み合わせによる販売戦略も、その一例
ではないかと思います。

値下げによりたくさん販売することで利益が増加するのが
増収増益経営。

値上げ、または高付加価値商品により販売数量が減少しても利益が増加するのが
減収増益経営。



そして今、デフレにより否応なく増収増益経営を目指しながら
利益の減少が続いているのが現状
ではないのでしょうか。


ここは思い切って、減収増益経営に舵を切ってみてはいかがですか。

「値上げしたらもっと売れなくなってしまう」
「値上げが許される状況にはない」」
そう考えたくなる気持ちも十分理解できます。

しかし、少々値下げをしてもやはり売れないのです。
今、社長さんの会社は減収減益経営に陥っていませんか?

制約条件は解除の対象」です。
つまり、初めからできないと決めつけることは止めましょう。

できるために何をすれば良いのか=戦略を考えるのが経営です。
何をするのか=戦略が決まったら、仮説を立てましょう。


そして、仮説を数値化してその結果を数値で検証する。
値上げも無謀な値上げではなくなるはずです。


マクドナルドが、コーヒーと朝食メニューの値上げを決定しました。
同時に、高付加価値・高価格商品のアイテムを追加します。

ちなみにマクドナルドは、
コーヒーが値上げされても販売数量は減少しないと言う仮説を立てています。

もちろん、大胆な値引戦略による販促も打ってくるでしょう。
まさに「値上げと値下げの組み合わせで利益を出す」
プラス「高付加価値商品の増強」で
減収増益ではなく、違った意味で増収増益経営を目指している
ようです。


さて、最後に次の表をご覧になってください。

値下げして増収増益を目指した結果
nesage.jpg

10%値下げして増収増益を目指しましたが
販売数量の増加は10%に留まり、利益は約130万円減少してしまいました。
売上も減少しているので、結果的に減収減益となってしまいました。

それどころか、値下げしても販売数量が伸びないでいるかもしれません。
これが、今多くの会社が直面している現状ではないかと思います。

値上げして減収増益を目指した結果
neage.jpg

10%値上げして減収増益を目指しましたが
販売数量の減少は5%に留まり、利益は約160万円増加しました。
売上も増加しているので、結果的に増収増益となりました。

販売数量の増加がいかに難しく、効果が期待できないとするならば
減収増益へと考え方を転換した経営と戦略が、
低成長・デフレだからこそ必要であると思うのです。

(表は管理会計ツール「価格・数量改定効果測定」の一部を抜粋して掲載しました)

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posted by 朴念仁 at 11:45| Comment(0) | 管理会計 | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする

2011年04月27日

損益分岐点・変動費・固定費から収益構造を見る

今日は、朴念仁です。


過去のブログで損益分岐点の話は何度もしてきました。

なぜならば、損益分岐点を求めるための変動損益計算書は
経営の入口であり、戦略を決定するツールであり
企業の収益構造を明らかにしてくれるもの
だからです。


もう一度簡単に整理して見ます。
(詳細は過去のブログをご覧なってください)


変動費とは
売上高や販売個数の増減に応じて、増減する費用のこと。
例えば、売上高が0円なら発生しない費用。

固定費とは
売上高や販売個数の増減に関係なく、一定に発生する費用のこと。

損益分岐点売上高とは
利益と損失(赤字)がちょうど分岐となる売上高のことです。
言いかえれば、利益が0円になる点が、損益分岐点ということです。


利益が0円になる点が、損益分岐点なら
経常利益が0円=損益分岐点売上高−変動費−固定費
損益分岐点売上高=変動費+固定費



さて、別の言い方をしますと
損益分岐点とは、限界利益と固定費が等しくなる売上高のこと。

限界利益=損益分岐点売上高−変動費
限界利益−固定費=0円の時が損益分岐点売上高となります。


限界利益が固定費より少なければ赤字=固定費が回収できなかった。
限界利益が固定費と同じならば利益0=固定費がちょうど回収できた。
限界利益が固定費より多ければ黒字=固定費が余分に回収できた。



つまり、経営とは
・固定費を回収し
・固定費が回収できたらそこからより多くの利益を獲得する

ための継続的な活動と言えます。


そして、固定費の回収が終われば、
そこから先は限界利益率分だけ利益が増えて行きます。

これは業種を問わず、全ての企業に共通の原則なのです。


それでは下記のグラフより変動費と固定費の違いにより
収益構造がどのように違うのか検証して見たいと思います。
syuueki-kouzou.jpg

損益分岐点売上高(BEP)=固定費÷限界利益率ですから、
それぞれが固定費をちょうど回収するための損益分岐点売上高は


AのBEP=55÷65%≒84.6
BのBEP=40÷65%≒61.5
CのBEP=40÷50%=80
DのBEP=30÷50%=60

固定費を回収するのに
D⇒B⇒C⇒A
の順番で大きな売上が必要となります。



次に損益分岐点を超えてある利益を獲得するのに必要な売上高は
必要売上高=(固定費+必要利益)÷限界利益率ですから
それぞれの利益が20になる場合に必要な売上高は


Aの必要売上高=(55+20)÷65%=115.4
Bの必要売上高=(40+20)÷65%≒92.3
Cの必要売上高=(40+20)÷50%=120
Dの必要売上高=(30+20)÷50%=100

必要利益を獲得するのに
B⇒D⇒A⇒C
の順番で大きな売上が必要となります。



このように、同じ売上高の会社でも
変動比率と固定費が違えば収益構造は全く違ってきます。


変動比率が小さく=限界利益率が大きく
固定費が小さいほど、

損益分岐点売上高が小さく
利益を獲得するために必要な売上高が小さい
収益性の高い構造を持っていることになります。



ですから、変動比率を低下させ、固定費を削減することができれば
収益性が向上し、同じ売上でもより多くの利益を得ることができます。


管理会計の基本ですので、ぜひ押さえておいて欲しいと思います。


変動比率の低減、固定費の削減は、どのようにすれば実現できるのか?
については後日、改めてお話ししたいと思います。

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posted by 朴念仁 at 09:49| Comment(0) | 管理会計 | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする

2011年04月26日

会社の業績を売上で判断するのは誤りです

今日は、朴念仁です。

以前の拙ブログ「低価格戦略の落とし穴」では
売上=販売単価P×販売数量Q(PはPrice、QはQuantity)
であるから、PとQを変化させることで売上も変化する。

低価格戦略を採用する場合は
@販売単価が利益に与える影響は、
 販売数量が利益に与える影響よりも大きい。
A変動比率が高い商品・製品・サービスは低価格戦略に向いていない。

と言う内容でした。

このことは個々の製品について、価格や販売数量の最適化を求めるのであれば
正しいのかも知れませんが、必ずしもそう言いきれない
場合もあるのです。


現実には会社は複数の製品を生産し、販売しています。

そして、全体として売上を構成し、最終利益を獲得します。
そのためには、単一の製品の最適化より全体の最適化を目指すことになります。


ですから、全体のなかで
それぞれの製品の価格、販売数量、利益を相対的に判断
しなければなりません。

それぞれの製品価格と販売数量が変化すると
変動費と限界利益、そして固定費がどのように変化し
会社全体の利益はどうなるのか。



そうなのです。
「会社全体の利益のためには何が一番最適なのか?」
ここが、経営のツボなのですね。


ところが、これがなかなか難しいのです。
良く申し上げていますが、完璧な原価計算は存在しません。
したがって、個々の製品の利益も完璧に正しく把握することも不可能です。

一見管理会計の限界があるように思われるかもしれません。
しかし、すべからく経営は匙加減
匙加減ですから、基本となる管理ができていることが前提となります。


話が横道にそれました。

会社全体の最適化をどのように考えたら良いのかが、本日のテーマです。


先ずは次の表をご覧ください。

仮に、この会社は三種類の製品を販売しているとします。

製品A・B・Cは共に月間の
販売数10,000個、販売単価200円
各製品売上200万円とします。
riekihikaku.jpg

ここで、AとBを比べると、Aの方が
変動比率が小さくて、限界利益率が高く、固定費は大きい。
製品AとBは利益は同じですが、利益構造が違っています。

また、CはAより固定費が小さいのですが変動比率は一番大きく
三つの中では、利益は一番小さくなっています。


このように、同じ売上の製品であっても
利益の額や、利益構造は決して同じになることはありません。

また、売上が大きいから利益も必ず大きいとは言えません。



つまり
これらの製品の価格や販売数量がどのように変化すれば
「会社全体の利益が最適化するのか」を考えることも管理会計なのです。



さて、単一の製品で考える場合は
限界利益率の高い製品の方が価格対応力は高いと言えます。

しかし、現実は販売数量が増えれば固定費が増加する可能性があります。


本来個々の製品の原価計算を考える場合、
生産量が増加すれば、作業時間が増加し、その製品の人件費分は増加するはずです。
したがって、人件費を固定費としている場合、固定費が増加することになります。

しかし、会社全体の人件費が増加しなければ
その増加分を無視することができます。

また、会社全体の人件費が増加すれば
増加原因となった製品の固定費を増額する必要があるでしょう。

さらに、フロントエンド商品のように少ない利益で集客したり、
赤字の商品との抱き合わせ販売で、全体の利益を求める戦略もあります。



このように、販売戦略に基づき
個々の製品の利益と利益構造
会社全体の利益と利益構造
の変化をシミュレーション
して、全体としての最適化を目指すことになります。


最終的には社長さんの匙加減に、経営判断が委ねられることになりますが
それも、管理会計の導入と実践により成し得るのではないでしょうか。

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