top-link.jpg

2011年04月22日

値上げと値下げの組み合わせで利益を出す

今日は、朴念仁です。


前回は、「低価格戦略の落とし穴」で
低価格戦略を採用する場合
@販売単価が利益に与える影響は、
 販売数量が利益に与える影響よりも大きい。

A変動比率が高い商品・製品・サービスは低価格戦略に向いていない。

しかし、
販売数量を増加するより
販売単価を値上げしたほうが
より大きい利益が得られると言うことになる。


と言う結論で話を閉じました。


また過去の記事「あなたの会社の集客商品は何」では
お客様の不安=リスクを解消するフロントエンド商品で集客し、固定客化し
固定客に対して利益率が高く、利益を生み出す主力となる商品である
「バックエンド商品」、いわゆる「本命商品」を購入して貰う。


と言う内容でした。

詳細は、バックナンバーからご確認ください。


タイトルの真意はまさにここにあります。

集客商品たるフロントエンド商品は、低価格戦略を検討すべき商品であり
利益商品たるバックエンド商品は、値上げの可能性のある商品である。



フロントエンド商品の充実により、
バックエンド商品の販売数量の増加が、見込める場合があります。
しかしデフレ時のおいては、販売数量増加の期待は小さいものでしょう。


では、デフレ時において、値上げした場合、どれくらい販売数量が減少するのか。

ある商品・製品・サービスの原価計算は
販売数量:10,000個
販売単価:2,000円
変動費単価:800円
固定費単価:1,100円
一個あたり利益:100円
のようになっているとします。

この場合に10%値上げし、同率の10%販売数量が減少した場合
利益は100万円から160万円と1.6倍になります。


販売数量の減少を5%、もしくは0に抑え込むことができれば
減少率5%で利益は、230万円で2.3倍、
減少がなければ利益は、300万円で3倍となります。



では、減少なしとか、減少率5%が可能かどうかですね。

実は、
@フロントエンド商品が大幅に値下げされており
@集客増加を見込んだ戦略が正しく実行され
Aお客様の不安を取り除くことができれば
バックエンド商品の値上げが与える影響を、最小限に抑えることができる
と思うのです。

しかし、このときフロントエンド商品の値下げ率が僅かであるならば
お客様に与えるインパクトはほんとんどありません。


お客様にインパクトを与えることができる、思いきった値下げににより
フロントエンド商品が目立ち、バックエンドの値上げが薄れ
値上げと値下げが同時に行われることで、利益の増加が期待できると思うのです。



さて、大胆な値下げを行ったら
値上げ分の利益は、値下げにより相殺されてしまうのではないか?

中途半端な値下げでは、そうかも知れません。


しかし、大胆な値下げは、
値下げ商品自体から、それ以上の利益をもたらす可能性があるのです。


5%〜10%程度値下げしたって、今の消費者は見向きもしないでしょう。

最低30%、できれば50%くらい思いきった値下げが
消費者を振り向かせ
集客増につながり
値下げ商品自体も爆発的に売れることで
利益が取れる。


そんな、仮説を立てて見ませんか。


50%も値下げしてほんとうに利益が出るのか?
以前0円焼酎居酒屋や、マクドナルドの100円バーガーの話をしました。


0円焼酎の場合は、焼酎そのものはもちろん赤字です。

しかし、
その分お客様は余分につまみをオーダーし
大幅な集客増と来店頻度の向上を実現しました。


もちろん増益です。


マクドナルドに至っては、100円バーガー自体から莫大な利益を得ているはずです。
販売数量が10倍、20倍になるのですね。

100円バーガーは、一時59円まで行きました。
しかし、この価格では期待する利益効果がなかったのでしょう。
価格に見合う販売増を達成できなかったと言うことですね。

ちなみに、中国でマクドナルドの原価がネットに流出しまた。
原価と言っても、総原価、製造原価、材料原価といろいろあるので
どの原価かは分かりませんが。

ただ、日本において59円の価格設定ができたと言うことは
変動費は、絶対にそれ未満
なのです。

変動費が59円以上では、どんなに販売しても必ず赤字になりますから。
(理論的には58円ならば販売可能です)


ここで59円で販売可能と言うことは、
定価210円のバーガーの変動費は、最高で59円と推測できます。
変動比率は28%。低価格戦略を取り易い商品であることが分かります。


マクドナルドの直近の決算報告では
売上高は約3230億円です。1日あたり8850万円と言うところですね。

このうち定価で210円バーガーの売上比率が仮に30%あるとして
(売上比率は全く根拠なしです、一般には公表されていませんから)

1日あたり売上は2654万円となります。
1日あたり販売数は126,400個。
1日あたり限界利益は、約1900万円。


100円で販売して10倍の販売数量になった場合
限界利益は、約5180万円になります。


210円バーガーの仮想変動損益計算書
(固定費はマクドナルドの経常利益率から予想したものです)
mac-senryaku.jpg

何と1日で3280万円の利益が増加することになります。
加えて、集客増加で他の商品が余分に売れますよね。
となれば、1日の利益増加額は・・・?


意外に思うかもしれませんが
マクドナルドのバックエンド商品つまり本命商品は
ポテトフライやコーラと位置付けることも可能です。

これらの変動費は10%以下でしょうから、相当な利益商品です。



このような考え方が、究極の低価格戦略なのですね。
ただし、今マクドナルドは、高付加価値や高級化を新戦略としています。

これが、
最初に申し上げた値上げと値下げの組み合わせ戦略であると思うのです。

なお最後に申し上げますと、管理会計が分かると
このように他社の戦略の一部を、推測することができるようになります。

簡単管理会計の最速・最強ツール9+1【こちらから
で社長さんの会社の儲けの理由を明らかにしましょう。


posted by 朴念仁 at 09:48| Comment(0) | 管理会計 | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする

2011年04月21日

低価格戦略の落とし穴

今日は、朴念仁です。


以前の拙ブログで
売上の大きさ=顧客満足の大きさ
また顧客満足とは、お客様に楽しんでもらえる、喜んででもらえることである。

しかし、顧客満足は黙っていてもお客様に届く訳ではない。
したがって、商品やサービスを売るための仕組み(戦略)が必要となる。

つまりお客様に
・楽しみや喜びを提供できる商品やサービスを伝え
・使ってもらい
・お客様は満足を実感し
・やがてファンになって行き
・売上が増加する
ために仕組み(戦略)が必要になる。

いわゆる、AMTULやAIDMA

この仕組みは」売上を三つの要素に分解して考える。
売上=顧客数×平均単価×購入頻度(来店頻度)

と言う話をさせていただきました。


詳細は
売上の意味(売上=???)
売上を決定する三つの要素
をご覧になってください。


さて、
売上=顧客数×平均単価×購入頻度(来店頻度)ですが
マーケティングを考える時に大切な売上の構成要素です。

管理会計上ではもっとシンプルに
売上=販売単価P×販売数量Q(PはPrice、QはQuantity)

となります。


管理会計では
商品や製品の販売単価Pが値上げ・値下げされた場合
@販売数量Qの増減がどのくらいあり、利益はどう変化するのか。
Aある目的の利益を獲得するためには、どのくらいの販売数量Qが必要か。

あるいは
商品や製品の販売単価Pが同じ場合に
@販売数量Qの増減により、利益はどのように変化するのか。
Aある目的の利益を獲得するためには、どのくらいの販売数量Qが必要か。

あるいは、
特売時の戦略的特売価格はどのように決定すれば良いのか。

などをシミュレーション(仮説)して
商品や製品の販売単価Pと販売数量Qを決定して行きます。


もちろん製造業であれば
このシミュレーションのためには、原価計算が施されている必要があります。
また、変動損益計算書により、変動費と固定費を管理できることも必要です。


さて、デフレ経済の中で低価格戦略を採用する企業が増えています。

「消費者は、ほんとうは買いたいものがあるのに、金がないから買えない」
だから販売数量が減少してしまう。
販売数量が減少するので、販売単価を値下げする。

簡単に言えば、デフレとはこんな現象なのですね。


しかし、販売単価の値下げは
商品・製品・サービスの一単位あたりの利益が減少することになり
販売数量が増えなければ、全体の利益も減少してしまいます。


ですから、値下げした場合
どのくらい販売数量が増えるのか、その時利益はどうなるのかを
様々な角度から、シミュレーションしなければなりません。



しかし、低価格戦略は、デフレ時には特に大変危険な戦略であると思います。

その理由は

@販売単価が利益に与える影響は、
 販売数量が利益に与える影響よりも大きい。

A変動比率が高い商品・製品・サービスは低価格戦略に向いていない。

B値下げが値下げを引き起こす値下げ競争が始まると
 デフレスパイラルに陥って行く。


以上の三つの危険な理由を良く理解していない限り
安易に低価格戦略を採用すべきではないでしょう。


ここでは上記@とAについて検証して見たいと思います。

原価計算により
販売数量10,000個
製品単価:200円
変動費単価:60円
固定単価;130円
一個あたり利益:10円
の製品について検証して見ましょう。


現状10,000個販売で100,000円の利益が出ています。


製品価格を10%値下げした場合
販売数量が同じならば、100,000円の赤字となります。
tanka01.jpg


販売数量が10%減少した場合
製品価格が同じならば、40,000円の赤字となります。
tanka02.jpg


また、このケースの場合、値下げ前と同じ利益を獲得するためには
17%弱の販売数量の増加が必要となります。

tanka03.jpg


同じく赤字ですが、製品価格10%値下げの方が
はるかに利益に与える影響が大きい
ことがわかります。


つぎに、上記モデルケースと違い、変動比率が高い製品の場合はどうでしょう。

原価計算により
販売数量10,000個
製品単価:200円
変動費単価:120円
固定単価;70円
一個あたり利益:10円
の製品について検証して見ましょう。


変動損益計算書の構造が違っていても、
現状10,000個販売で100,000円の利益が出ています。


製品価格を10%値下げした場合
販売数量が同じならば、100,000円の赤字となります。
tanka04.jpg


販売数量が10%減少した場合
製品価格が同じならば、20,000円の黒字となっています。
tanka05.jpg


また、このケースの場合、値下げ前と同じ利益を獲得するためには
34%弱の販売数量の増加が必要となります。

tanka06.jpg


やはり、製品価格10%値下げの方が
はるかに利益に与える影響が大きい
ことがわかります。

ただし、その影響度は
変動比率が小さい製品に比べてはるかに大きい
ことが分かります。


低価格戦略を採用する場合
@販売単価が利益に与える影響は、
 販売数量が利益に与える影響よりも大きい。

A変動比率が高い商品・製品・サービスは低価格戦略に向いていない。


と言うことがお分かりいただけましたでしょうか。


反対の意味で言えばこのシミュレーションは、

販売数量を10%増加するより
販売単価を10%値上げしたほうが
より大きい利益が得られると言うことになります。



自社の変動損益構造はどうなっているのか。
販売価格・販売数量の増減は、利益にどのような影響を与えるのか。

こんなことを仮説を立て、検証するのが管理会計なのです。

簡単管理会計の最速・最強ツール9+1【こちらから
で社長さんの会社の儲けの理由を明らかにしましょう。
posted by 朴念仁 at 11:32| Comment(0) | 管理会計 | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする

2011年04月15日

会社の収益構造と危機対応度

今日は、朴念仁です。


前回「儲けるためには変動費と固定費の経営」で
管理会計は、企業の戦略を考える柱となるものであり
内部だけが知り得る、トップシークレットである。

だから儲ける経営のためには管理会計が必要となる。
と言うお話をさせていただきました。

しかし、管理会計は企業秘密であるゆえに
なかなかその言葉すら、認知されていませんでしたし
管理会計実践のための書籍は少なく、プログラムもないようです。


朴念仁も経営者時代
販売管理や仕入れ管理のプログラムは、特注の自社オリジナルを利用していました。
また、財務に関しては、税理士事務所の提供するプログラムを使っていました。

しかし、管理会計を導入しないと経営ができないので、
管理会計プログラムは、自分で作成するしかなかったのです。


だから今、コンサルの立場より、むしろ経営者としての経験から
簡単管理会計導入の最速・最強ツール【利益を増加させる経営】
を社長さんにお勧めしている訳です。


さて、今回は「会社の収益構造と危機対応度」についてのお話です。


二つの会社を、例題に取り上げて見たいと思います。

両社は共に売上高が1億円、経常利益が5百万(利益率5%)とします。

しかし、利益5百万を獲得するための収益構造は同じではありません。


変動損益計算書を使って説明したいと思います。

A社は変動比率が高くて、固定費が小さい。
koteihi-s.jpg


B社は変動比率が低くて、固定費が大きい。
koteihi-b.jpg



両社を比べると、その収益構造の違いは一目瞭然です。

A社の場合(変動比率が高くて、固定費が小さい)は、
売上が、1000万円増加すると、利益は250万円増加します。
売上が、1000万円減少すると、利益は250万円減少します。

また、B社に比べ損益分岐点が低く、経営安全率が高いと評価できます。



B社の場合(変動比率が低くて、固定費が大きい)は、
売上が、1000万円増加すると、利益は700万円増加します。
売上が、1000万円減少すると、利益は700万円減少します。

また、A社に比べ損益分岐点が高く、経営安全率が低いと評価できます。



この違いを損益分岐点グラフで確認して見ましょう。

A社の損益分岐点グラフ(変動比率が高くて、固定費が小さい)
bep-koteihi-s.jpg


B社の損益分岐点グラフ(変動比率が低くて、固定費が大きい)
bep-koteihi-b.jpg


グラフで確認して見ると、両社の収益構造がより明らかになりますね。


損益分岐点グラフでは、売上高線の傾きはは常に45度になります。

変動比率が小さければ、変動費線(総費用線)の傾きは小さくなり
変動比率が大きければ、変動費線(総費用線)の傾きは大きくなります。


そして、
売上高線と変動費線(総費用線)の角度の差が
収益性の差となって確認することができます。

角度の差が大きいほど、収益性が高いと言うことになります。


また、
売上高線と変動費線(総費用線)の角度の差が同じであるならば
固定費がより小さい方が
損益分岐点が低い、つまり経営安全率が高い構造をもった経営であると言えます。



さてここで、
今回のような大震災で被害を受け、
事業が完全に停止してしまった場合はどうなんでしょう。


固定費と言うのは、売上高の増減に関係なく発生する費用のことです。
つまり、
売上高が0円になってしまっても、固定費が発生してしまう訳ですね。


今回の大震災で、例えば工場の生産が復旧するまで3ヶ月間を要したとします。

A社の場合(変動比率が高くて、固定費が小さい)は
年間固定費が2000万円の3ヶ月分、
500万円が、売上が0円の状態(操業停止)にもかかわらず発生します。


一方
B社の場合(変動比率が低くて、固定費が大きい)は、
年間固定費が6500万円の3ヶ月分、
1625万円が、売上が0円の状態(操業停止)にもかかわらず発生します。

この間、B社は、A社の3倍以上の現金が流出してしまいます。


同じ売上高が1億円、経常利益が500万円の会社であっても
震災のようなリスクや、不景気で売上が下降続きのような場合
固定費の高い会社の方が、危機対応度が低いと言えます。



だから、デフレ経済下で企業の業績が停滞している時
大企業は固定費の削減を行おうとします。

さらに固定費のうち、人件費の占める割合が大きいため
安易に人件費を削減しようと考えます。

派遣労働の増加は、大企業が固定費の変動費化を進めた結果なのです。


固定費が低下すれば、
損益分岐点が下がり、経営安全率が向上し、危機対応度が高くなります。


企業存続のための手段として、管理会計上はあり得ることです。
社会的責任やモラルを考えなければ・・・。


派遣労働の是非は別として
「管理会計は、先ず変動損益計算書を紐解くことから始まる」
と言うことをご理解いただけましたでしょうか。

簡単管理会計の最速・最強ツール9+1【こちらから
で社長さんの会社の儲けの理由を明らかにしましょう。
posted by 朴念仁 at 09:01| Comment(0) | 管理会計 | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする

2011年04月14日

儲けるためには変動費と固定費の経営

今日は、朴念仁です。


変動損益計算書と聞いただけで、拒否反応が出てきますか?
管理会計と聞けば、アレルギーさえ出てきてしまいますか?

ほんとうは、今日のタイトルは
儲けるためには管理会計を導入しましょう」と思ったのですが、
たぶん、管理会計と言う言葉で、ブログを閉じてしまうのではないかと考え
無難なタイトルにしました。


さて、
損益計算書の費用科目を、
変動費と固定費に分解して書き直されたものが、変動損益計算書です。


そして、
変動損益計算書を利用して
経営分析、経営戦略に活かすことを管理会計の実践と言います。


以前にも拙ブログ
管理会計を制す者は企業を制す
管理会計の導入は考える経営のためです
でも若干の説明をさせていただきました。


いつも社長さんが目にしていらっしゃる、損益計算書や貸借対照表から
企業の状態や損益を把握するのが財務会計
です。

上場企業なども、これら財務諸表は公開されています。
しかし、一切の管理会計はベールに包まれ、私たちの目に触れることはありません。

なぜなら、管理会計は、企業の戦略を考える柱となるものであり
内部だけが知り得る、トップシークレットであるからなのです。

だから、どの企業も公開しないのですね。
しかし、管理会計をを知っていると
企業の戦略、儲けの秘密の一部が推測できる
ようになります。


それでは、財務会計と管理会計の違いが分かる、
一番基本的な質問をさせていただきます。

社長さんが販売している商品の価格が1,000円とします。
この製品の変動費が400円固定費が550円とします。

この製品1個あたりの利益は、50円と言うことになります。


それでは、製品価格が800円になった場合ですが、損益はどうなりますか?
150円の損失(赤字)になる。これが財務会計的考え方です。

この場合でも、
必ずしも損失(赤字)になる訳ではない。これが管理会計の考え方です。


このことは、お菓子屋さんでも、電設備気工事業でも、居酒屋でも
自社のある戦略を決定する上で、すべてに共通の考え方でもあります。


さてここで、
変動費が大きくく固定費が小さい会社

反対に
変動費が小さく固定費が大きい会社
違いはどこにあるのでしょうか。


結論から申し上げると、
変動費が大きくく固定費が小さい会社は
売上が伸びても利益の増加が小さい構造を持っています。


変動費が小さく固定費が大きい会社は
売上が伸びれば、大きく利益が増加しますが
一方で、売上が減少すれば、利益は大きく減少する構造を持っています。


また、景気減速局面や、今回のような大震災の場合に
大きなダメージを受けやすい構造があります。



その意味で、変動費が小さく固定費が大きい会社は
「ハイリスク・ハイリターン」型の会社であると言えるでしょう。


そして、ここがポイントなのですが
両社は取るべき戦略が自ずと違ってくるのです。

つまり、
目指す戦略の方向を明らかにしてくれるのが管理会計なのです。


「ハイリスク・ハイリターン」型の会社が
不景気や、突然のリスクに対して、
どのように会社を変化させて行こうとするのか。

変動費の増減は利益にどのくらいの影響を与えるのか。

固定費の増減は利益にどのくらいの影響を与えるのか。

通常は固定費である人件費を
なぜ、変動費化する企業が増えているのか。

製品単価が10%下がる(または上がる)場合
販売数量が10%下がる(または上がる)場合
あるいは、その二つを組み合わせた場合
利益はどのように減少(または増加)するのか。

マクドナルドの100円バーガーや、0円焼酎居酒屋の
儲けの仕組みはどこにあるのか。

生産性の良否はどこで見るのか。

売上で業績を評価する経営は、ほんとうに正しいのか。

なぜ、社員に危機感が足りないのか。

試算表が締まらないと月次の経営状態は、ほんとうに分からないのか。
(注:ところが、試算表は翌月2日には必ず締めることができます)



以上のようなことが、管理会計の導入で明らかになります。
そして、管理会計を実践するために必ず必要なものが
変動損益計算書」なのです。

次回以降、具体的にご説明申し上げたいと思っています。

簡単管理会計の最速・最強ツール9+1【こちらから
で社長さんの会社の儲けの理由を明らかにしましょう。
posted by 朴念仁 at 08:43| Comment(0) | 管理会計 | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする

2011年04月08日

管理会計の導入は考える経営のためです

今日は、朴念仁です。


健全経営の会社になると言うことは
必要利益を獲得し続けることで、自己資本の充実を可能にすることです。



そのために
経営戦略・経営計画を立案し、毎年・毎月・毎週・毎日進捗状況をチェックします。
しかし、進捗状況は数値で表されていないとチェックできません。

だから
進捗状況は数値化した管理会計により、経営を管理することになります。


管理会計といっても、
ここだけで取り上げることなど、とてもできないくらいたくさんあります。


最低限必要な管理会計、しかしとても大切な管理会計は次のようなものです。

@儲け=必要な利益が獲得できる予算・実績管理
A変動損益計算書による予算・実績管理
B合理的な原価計算管理
C資金繰り管理
D部門別・店別・担当者別などの売上管理
E商品別・製品別・工事別などの売上管理
FEのABC分析
G来店頻度・購入頻度・客層などの顧客管理
HGの平均購入単価(客単価)管理
H売上債権管理などの与信管理
I試算表から様々な財務分析
J店舗などは坪当たり売上高・客席回転率管理

などですが、これでもごく一部なのです。


集約すれば
@企業の収益性・安全性・生産性・活動力・支払能力分析
A販売分析
Bコスト分析
C資金繰り分析
D原価分析
Eその他応用分析(借入金限度額・経営安全率・労働生産性など)

を管理・分析することで正しい経営判断ができると言うことになります。


これらの分析を毎日・毎週・毎月・毎年行うことが管理会計なのですね。

そして、管理会計なくして経営戦略・経営計画の実行は不可能でしょう。


しかし、小さな会社の社長さん、まして現場社長さんであれば
「とてもこんなことやってられない」と言うのが本音かもしれませんね。

そうです。
所詮分析は分析に過ぎないのですよ。


以上のような定量分析だけでは経営できないのが、現在の経営です。

お客様の購買心理など
定性的なものも経営判断に取り入れて行かなければなりません。



重要なことは、
「分析結果に基づき次の一手を考え続け、仮説と検証を繰り返す」
ことなのですね。

さりながら、
何の情報もなくて「考える」ことも、「仮説と検証」もできないでしょう

もはや勘と度胸で商売する時代ではないのです。


そうであれば、忙しい時間を割いてでも管理会計を導入すべきです。

朴念仁は思うのです。
「経営とは考える⇒仮説と検証⇒また考える」と言うことなのですから
完璧に管理会計を行う必要など全くありません。



例えば、商品別販売数量(金額)分析だって、全商品実施しなくても良いでしょう。

大体がABC分析をして見れば、トップ5の商品で
全体の70%を占めている
、などと言うことが往々にしてあるんじゃないのでしょうか。
・分析はある一定順位で線引きしたり
・新商品や社長が気になる商品に絞り込んだりして

分析する方がより戦略的であると思います。


「考え、仮説と検証」のできる
ザックリとした、しかし肝となる分析・管理
を行えば良いと思うのです。

他の分析も
「考え、仮説と検証」の経営のために何が必要なのかを見極め

ぜひ
管理会計に基づく「考え続け、仮説と検証を繰り返す経営」
で利益を獲得し、自己資本を充実し、健全な会社になりましょう。


簡単管理会計の最速・最強ツール9+1【こちらから
で社長さんの会社の儲けの理由を明らかにしましょう。
posted by 朴念仁 at 10:29| Comment(0) | 管理会計 | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする

2011年04月06日

管理会計を制す者は企業を制す

今日は、朴念仁です。


まだ若かりし、随分と昔の話です。

朴念仁が若葉マークの社長時代に
財務を制する者は企業を制す」と言うタイトルの本を読んだことがあります。

そのころは、借方・貸方も分からずに、会計はスタッフに任せきりでした。
それで、たまたまこの本を読んで「これは一大事!」と一念発起して
猛烈に財務の勉強をしたのを思い出します。


そのうちに財務会計を知っただけでは経営できないことが分かった来たのです。


財務会計とは
・企業は株主、あるいは銀行や取引先に事業の成果を開示することが求められる
・納税のために標準的な仕様でなければならない
ために導入されているものではないかと思います。

つまり貸借対照表、損益計算書、利益処分案などで
去の事業実績を統一的基準で評価するのが、財務会計と言うことになります。


一方管理会計とは
・そのスタイルに財務会計のような規制は一切なく
・社長さんや経営陣の意思決定のために作成され
・社内的な業績の評価・分析のために用い
・戦略的な予算作成

等のために導入されるべきもので、社外に公開する必要のない
いわゆる成長のための企業秘密
であると言えるでしょう。


つまり、経営するるためには財務会計は全く不十分であり、
管理会計こそが、会社の成長のための経営管理を可能にしてくれるのです。



前回の「経営力とは何か
で経営管理とは
1)社長さん
2)顧客・マーケティング
3)商品・サービス
4)成長性
5)健全性
6)管理会計
7)人材投資
8)リスク管理と危機管理
を管理することである、と言うお話をさせていただきました。


しかし、これらすべてのことは
管理会計の導入なくして実現することは不可能
であると思います。

ほんとうは思いますではなく、「断言します」と言いたいところです。


それでは社長さんが導入すべき管理会計とは?

先程、
管理会計とは意志決定のために評価・分析し、戦略的予算を作成すること
であると申し上げました。

そのためには自社独自の経営管理ツールを作り、それを利用すれば良いのです。


管理会計導入の目的は、事業の存続と成長にあります。


では具体的に管理会計とは何をすることなのでしょうか?

先ず最初に
事業の存続と成長のために、最初に知っておかなければならないことは
「必要な利益はどのくらいなのか」と言うことなのです。


しかも、「必要な利益」は、期中であっても常に変化して行きます。

これは、とても大切なことなので拙ブログでも何度もお話してきました。


自己資本の減少が続けばやがて債務超過に陥り、最悪倒産が待ち受けています。
したがって、自己資本の充実が企業の存続と成長を担保してくれます。

自己資本が増加するためには
企業にとって「必要な利益=儲け」を毎期獲得し続けることになります。

蛇足ながら決算書には
利益と言う科目はあっても「必要な利益」とか「儲け」と言う科目はありませんね。

その意味でも、「儲けの経営」・「必要利益の獲得」を
自社の経営のキーワード
として欲しいと思います。


次に
管理会計を導入するに当たり必ず必要なツールが、変動損益計算書です。

損益計算書で最初に出てくる利益は「売上総利益(粗利益)」です。
しかし、粗利益は企業の利益を正確に伝えていません。

変動損益計算書は「限界利益」で真の企業の利益、収益性を教えてくれます。

そして、売上・変動費・固定費を管理し
必要利益を獲得できる予算を作成する
ことになります。

また、「費用対効果」を計測する場合も、変動損益計算書なしには不可能です。

ですから、必ず損益計算書を自社なりの変動損益計算書に書き換えてください。


次に、
製造業や現場工事業であるならば、原価計算ツールが必要となります。

原価計算は、総原価を算出し、
「儲け=必要な利益」を加えて製品価格や、請負価格を決定
します。

原価計算は、その意味で企業の「儲け=必要な利益」の源泉なのです。

しかし、「儲け=必要な利益」を得るためには
「儲け=必要な利益」を獲得する予算と原価計算が連動していなければ
一年を通して「儲け=必要な利益」を達成することはできません。


残念ながら原価計算の概念はとても難しいのです。
ですから、
中小・零細企業に適した、簡単で合理的な減価計算システムが必要になります。


次に
これは、管理会計に含まないかもしれませんが
上記の目的「儲け=必要な利益」を達成するために
差別化経営戦略を立案し、仮説と検証を繰り返します。


この仮説と検証で、実は変動損益計算書が大きな役割を果たすことがあります。

経営戦略は
SWOT分析から自社の強み・弱み、そして機会・脅威を明らかにします。

そして、特に「強み+機会」の中から
「他社に圧倒的差別化ができるコアコンピタンス」を探し出します。

コアコンピタンスを中核にして
「儲けの理由=KFS」を決定し、具体的な行動計画に落とし込んで行きます。

具体的な行動計画の進捗状況をできるだけ頻繁のチェック
仮説と検証を繰り返す、またはPDCAを回し続けることになります。

ここから、「儲け=必要な利益」が生まれてくるのです。


次に
経営戦略や行動計画の結果は様々な数値として明らかにされます。

これが、業績管理なのですが、
毎月、貸借対照表により現在までの企業の状態を診断し
損益計算書により予算に対する進捗度合いをチェックします。


当然ですが、変動損益計算書でも
・限界利益率はどうなったか
・変動費や固定費の変化はどうか

などの実績管理を行うことになります。

この時、年間の「儲け=必要な利益」に対して、
つまり現在まで自己資本の増減額がどうなっているかを把握します。



次に
予定の資金繰り表と資金繰り実績を管理します。

企業は業績拡大している時でも、資金繰りが窮屈になる場合があります。
支払手形を振り出していれば、うっかりでは済まされません。

また、融資を申し込む時、資金繰り表を求められることがあります。

できれば6カ月先、
少なくとも3カ月先の資金繰り表を作成しておくことが必要です。


また、資金繰り表に連動して
手形の残高や、借入金残高も管理できればなおよろしいかと思います。

金の流れは、血液の循環と同じです。
時には輸血が必要な場合もあるでしょう。


「転ばぬ先の杖」、
いざとなってあわてないためにも資金繰り表もまた、大切な管理会計なのです。


次に
自社の法人税や実効税率をあらかじめ知っておきましょう。

決算が締まって、税理士さんに税額を知らされるよりも
予算作成の段階で、
「これだけの利益が出たら、これだけの税金が必要」と知っておく
必要があります。

そもそも、「儲け=必要な利益」を知るためには
納税額を算出しておく必要がありましたね。


何度もお話しましたが
必要な利益>借入金元金返済額+納税額−減価償却費
と言うことでしたよね。


その他にも
商品別ABC分析や、顧客別来店頻度分析など
管理会計は様々ありますが、今回申し上げました管理会計は
経営管理の基本であり、大原則なのです。

「儲け=必要な利益」を獲得し、存続・成長するために
管理会計の導入は欠かすことができないのです。


だからあえて、
管理会計を制す者は企業を制す」と言わせていただきます。


もともと拙ブログ「朴念仁の寝言」は、
社長さんが管理会計を導入してくださることを期待して書き続けています。

もっと早く、今回のテーマでお伝えすべきでした。
なぜなら、朴念仁が最もお伝えしたいことだからなのです。

簡単管理会計の最速・最強ツール9+1【こちらから
で社長さんの会社の儲けの理由を明らかにしましょう。
posted by 朴念仁 at 10:03| Comment(0) | 管理会計 | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする
×

この広告は180日以上新しい記事の投稿がないブログに表示されております。