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2013年04月01日

中小企業金融円滑化法終了 その後銀行の貸し出し姿勢は

今日は、朴念仁です。

中小企業金融円滑化法が3月31日をもって終了しました。
しかし、銀行の貸出し姿勢が急変することはないと思います。

金融庁は、中小企業の資金繰りや、経営再生に向けた民間金融機関の支援状況を5〜6月に一斉調査するようです。

したがって、銀行としては金融円滑化法が終了しても、露骨に融資回収に走ったりすることはできないでしょう。

しかし、直近の試算表や決算書、今後の資金繰り表、さらには経営計画書の提出を求められ、この間、中小企業が経営改善を進めて来たかどうかについて、厳しく評価されることになるでしょう。


そうなのです。
「中小企業金融円滑化法の本旨は経営改善を進める」ことにあったのです。

経営改善が進んでいない場合は、
銀行の貸し出し姿勢に変化があると考えなければいけません。


経営改善とは、収益構造を改善して収益を向上させることに他なりません。
(1)赤字経営の会社ならば黒字経営に転換できたか。
(2)債務超過に陥っていたならば、債務超過からの脱却ができたか、目途が立ったか。

つまり、銀行は、「資金繰り状況が改善され、今後返済が可能なのかどうか」
この点を今後厳しく評価するはずです。

この限りにあらざれば、やはり貸出し姿勢に変化があっても仕方ありません。


経営改善が進まず、今後も返済が厳しい状態であるならば、
銀行は融資態度を変えてきます。

いきなり融資を回収することはないと思いますが
(1)金利の引き上げ
(2)追加担保の要求
などが十分考えられます。


経営改善がまだ十分に進んでいないが、
黒字経営となり、債務超過からの脱却の目途が立っていれば、
再度のリスケに応じるかもしれません。


さて、最悪の場合、
(1)信用保証協会の保証付き融資は代位弁済
(2)プロパー融資はサービサーへの債権譲渡
のような形で、実質的に支援打ち切りということになります。

最悪の事態にならないよう、
今からでも(ほんとうは遅いのですが)本気で経営改善を進めましょう。


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posted by 朴念仁 at 12:20| Comment(1) | 中小企業経営全般 | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする

2012年11月08日

5分で分かる決算書の見方(貸借対照表編その2)

今日は、朴念仁です。

前回の、5分で分かる決算書の見方(貸借対照表編その1)の続きとなります。

次のように、貸借対照表を極限まで簡素化して見ました。
youyaku-taisyaku.jpg

流動資産とは、1年以内に現金化可能な資産。
固定資産とは、流動資産以外の資産。

流動負債とは、1年以内に支払わなければならない負債。
固定負債とは、流動負債以外の負債。(通常長期借入金です)

純資産=資産合計−(流動負債+固定負債)

ですが、これだけでは、貸借対照表を読み取り、分析することができません。
また、型どおりの話しで、何も面白くありません。

そこで、今回は、この内訳表を作ってみます。
taisyaku-utiwake.jpg

貸借対照表で真っ先に見たいところは、固定資産と固定負債です。


支払能力分析のひとつとして、固定長期適合率があります。
何やら難しい名前ですが、とりあえず公式を書いて見ましょう。

固定長期適合率=固定資産÷(自己資本+固定負債)で求められます。

その前に、固定負債の内訳を見ると、全額長期借入金(109,000)です。
また、流動負債内訳で、1年内返済長期借入が22,000とあります。

これを、固定負債に戻して考えると
長期借入金残高は109,000+22,000=131,000となるので
この会社の固定長期適合率は
53,000÷(−39,000+131,000)=57.6%となります。

たぶん、経営分析の書籍などを見れば、
固定長期適合率は小さい方が良いとか、100%以下が望ましい
などと書かれているはずです。


理由は、長期間で減価償却する固定資産は、長期借入金で賄うべきで
この比率が100%を超えている時は、短期借入金、つまり運転資金で
固定資産を購入しているので資金繰りが、大変になる。

なるほど、ごもっともな理由であり、私もその通りであると思います。
これに従えば、57.6%と言う結果は、望ましいと判断されてしまいます。


しかし、この会社場合、53,000の固定資産に対し、長期借入金が、131,000。
では、差額の78,000はどこに行ってしまったのか?

見成工事支出金(工事完了前に支出された分で売上は未計上)が、97,000。
前受金(工事完了前に先に受け取った分)が、51,000で、
この差額が、46,000あります。
また純資産が39,000のマイナスになっています(債務超過)。

この合計85,000のほとんどが、
長期借入金で賄われていると考えることもできます。

このうち、純資産のマイナス分が、赤字の穴埋めとして使われた訳です。


ところが、流動資産の内訳で、短期借入金が79,000あります。
見成工事支出金と前受金の差額46,000は、本来こちらで賄っているはずです。

ここで、疑いが生じます。
一概には言えません、こんなケースもあり得るでしょうから。

私の見解としては、
見成工事支出金と前受金の差額が大きすぎるのでは?
もしかしたら、
見成工事支出金を水増し計上しているのではないか?

そうであるならば、粉飾決算ですよね。


さて仮に、
支払手形・買掛金・未払金の全額を短期借入金で賄ったとして、30,000。
見成工事支出金と前受金の差額が、46,000

30,000+46,000=76,000となり、
十分に、短期借入金79,000で賄えきれるはずです。

これにしたって、売掛金が29,000あるので、
支払手形・買掛金・未払金の全額を、借入金で賄う必要はないはずです。

ここで、また疑いが生じます。
回収不能売掛金があるのでは?と。

いろいろな疑念を無視しても
長期借入金−(固定資産+赤字の穴埋め)
=131,000−(53,000+39,000)
=39,000はどこに行ってしまったのでしょうか?



すると、現預金が60,000あります。また、有価証券が4,000あります。
借入金は、こちらに回っていると考えることができます。

このことは、中小企業向け緊急保証制度などを利用して、
金融機関から借りまくった結果であると考えて良いでしょう。


では、この会社ですが、長短合わせて210,000の借入金は、借り過ぎなのか?

表にはありませんが、年間の減価償却は2,000、利益は0でした。


必要利益とは、資金繰りを楽にする利益とも言えますが、
会社が健全に回っていくためには次のようになっている必要があります。

必要利益>(長期借入金元金返済額+納税額−減価償却費)

これに当てはめると、年間20,000のお金が、また不足することになりますが、
今のところ現預金が60,000あるので、業績がこれ以上悪化しない限り
来期は、何とか会社は回って行くでしょう。

そして、現状では借入して良かった、と言わざるを得ません。
まだ、1年、2年は大丈夫そうですから。


このように、貸借対照表を見ることで、
他社であっても、ある程度の分析が可能になります。

また、単純に、流動比率とか、
売上債権/支払債務比率だけの分析も意味がありません。

今回のような切り口で、総合的に判断するのが望ましいでしょう。

今回のような切り口とは
@どこからどんなお金を調達しているのか
Aそのお金はどこに使われているのか

を見ることから、貸借対照表を読んで見ましょう。
と言うことです。

自社のことであれば、もっと良く分かるはずです。

そして、私が示したように
決算書の貸借対照表を思い切って簡素化し、内訳表を作れば
とても見やすくなり、B/Sアレルギーもなくなるでしょう。


さて、結論ですが、
貸借対照表から、この会社は健全であるとの判定はできません。
一刻も早く、借入金依存体質から脱却しなければなりません。

経営改善・経営革新は待ったなしのところに来ています。


戦略を見直し、経営体質の改善を推し進め、健全経営に舵を切るべきです。
なお、この会社の場合、1年や2年で健全な状態へ持ちこむことは無理でしょう。

5年なりの中期経営計画を立案し、確実に計画を達成して行くしかありません。
そためには、管理会計を導入して、経営計画に命を吹き込む必要があります。


また、管理会計の導入は、収益性の向上をもたらします。
そのためには、管理会計ツール【ここをクリック】が不可欠です。
決算書を理解し、管理会計を実践し、健全経営を目指しましょう。


なお、次回は損益計算書を紐解いてみたいと思います。


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posted by 朴念仁 at 18:07| Comment(0) | 中小企業経営全般 | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする

2012年11月07日

5分で分かる決算書の見方(貸借対照表編その1)

今日は、朴念仁です。

「決算書が読めない、決算書の分析ができない」
これは、経営者、経営陣にとって由々しき問題です。

健全経営のためには、管理会計の導入が必要となりますが、
決算書が理解できないと、管理会計に進むことができません。

管理会計は、
@企業の真の収益性を明らかにし
A正しい予算の作成を可能にし
B成すべき経営戦略の目標を与えてくれ
経営計画を生きたものにしてくれます。

このためには、先ず決算書を理解してください。


何回かに亘り、
決算書が、驚くほど簡単に理解できる方法をお教えしますが
先ずは、貸借対照表を簡単に理解する方法その1です。


損益計算書に比べて、貸借対照表は取っ付きにくいものだと思います。
何だか、良くわからない科目名が並んでいるせいでしょうか?

資産の部(貸借対照表の左側)では、
立替金・前払費用・長期前払費用など、意味の分かりずらい名前ですね。
また、何が建物付属設備で、何が構築物なのかも、良く分からないかも知れません。
あるいは、有形固定資産、無形固定資産、投資など。

また、負債の部(貸借対照表の右側)では、
前受金や仮払金もそうでしょうか。
消費税も、仮払とか仮受とか、未払消費税も出てきます。


もちろん、それぞれに意味がありますので、どうでも良いとは言いません。
しかし、貸借対照表と友達になるためには、思いきって簡素化して見ましょう。


次の表は、ある会社の貸借対照表を極限まで簡素化したものです。
youyaku-taisyaku.jpg

どうですか、たったこれだけです。
合計では、254,000で、左側と右側が同じ金額でバランスしています。
だから、英語では貸借対照表を、バランス・シートと言います。

それぞれの意味ですが
流動資産とは、1年以内に現金化可能な資産。
固定資産とは、流動資産以外の資産。

流動負債とは、1年以内に支払わなければならない負債。
固定負債とは、流動負債以外の負債。(通常長期借入金です)


そして
純資産=資産合計−(流動負債+固定負債)
となる訳です。


この会社の場合は、純資産がマイナスになっています。
いわゆる、債務超過状態です。

それで、経営とは、この純資産を増加させていくことなのです。
内部留保・自己資本を増加させるために、何をすべきかが経営なのです。
経営目的は、すごく単純なことに気が付きますね。

ここまでは、簡単に理解できたと思います。


それでも、これだけでは分析できません。
そこで、次にそれぞれの内訳表を作成して見たいと思いますが
これは、次回に続くことにいたします。


決算書が理解できたら、次は
管理会計ツール【ここをクリック】を使いこなし、管理会計の実践です!
決算書が読めないから、管理会計ができないは、もう、終わりにしたいものです。


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posted by 朴念仁 at 12:42| Comment(0) | 中小企業経営全般 | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする

2012年11月06日

経営改善は進みましたか

今日は、朴念仁です。

中小企業金融円滑化法が、2013年3月で、いよいよ終了になりそうです。

借入金元金返済や金利支払の停止・軽減などを受けた企業の経営者の皆さま、
その後の自社の資金繰りは大丈夫でしょうか?
経営改善・経営革新は進んでいるのでしょうか?


私のクライアントにも、この制度を利用してもらいました。
しかし、この時私は、
「これって、紛れもないリスケですからね」
「この後は、もうありませんよ」
とお伝えしました。

そして、経営戦略の見直しをお願いしました。


いざ、戦略の見直しに着手して見たもの、
短期・長期に亘り課題山積で、社長も、お手上げ状態。
できないいい訳は「忙しくて、やっている暇がない」とのことです。

確かに、この社長とても忙しいのです。
見積、営業、現場と八面六臂の活躍ぶりですが、
お金の方も、常に自転車操業状態でした。


中小企業金融円滑化法の恩恵で、一時は資金余裕ができ、
最近は、黒字経営に転じましたので、今は何とか会社が回っています。
しかし、黒字と言っても、必要利益を満たす経営には程遠い所にいます。


ところで、必要利益とは、資金繰りが楽になるために必要な利益のことですが
必要利益>借入金元金返済額+納税額−減価償却費とならない限り
手元資金は減少を続け、借金地獄から抜け出すことはできません。


一刻も早く経営改善に着手しないと、早晩、自転車操業に逆戻りは必至です。


この社長、危機感は持っています。
しかし、危機の程度を数値で把握できていません。
ここが最大の弱点なのです。


ともあれ、銀行からの要請もあり、とりあえず中期経営計画を策定しました。
しかし、経営改善・経営革新とは言えないのが現状です。

さて、この社長、売上を増やしたいと考えています。
手段として、広告宣伝費の拡大、営業増員などを経営計画に掲げました。

コストが増加する訳ですが、この時、
・必要売上はどのくらいになるのか
・収益性はどのようになるのか
・費用対効果はどうなのか
など、計画を予算として数値化するのが苦手なのです。

理由は、管理会計を実践していないからです。


「戦略が先か、予算が先か」という問題があります。
私は、迷わず、予算が先であると、申し上げたい。

予算は、会社のあるべき姿を数値化したものです。
ここに届かない限り、健全経営はあり得ません。

そして、数値化された予算を現実のものとするために、戦略を構築します。


予算は管理会計の基本です。管理会計を実践するにはスキルが必要です。
スキルさえあれば、誰でも理解でき、実行可能です。

実は、この社長にも管理会計のスキルをお教えし、私が作成した
管理会計ツール【ここをクリック】を使ってもらうことにしました。

今は、管理会計ツールをベースに、
再度予算を叩き、経営計画とのすり合わせをしていますが
また、「忙しから」との連絡があることが、少々不安ではありますが・・・。


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posted by 朴念仁 at 06:24| Comment(0) | 中小企業経営全般 | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする

2012年11月05日

仮説と検証は机上の空論ではない

今日は、朴念仁です。


ある経営者の方が、
「机上の空論を振り回す経営コンサルタントは、有難迷惑である」と、仰っていました。

「机上の空論とは、実際には役に立たない理論や考え」のことですが、
そうであるのならば、実際の経営にも、全く役に立たないでしょう。

しかし、経営戦略や販売戦略の立案、経営計画の策定は、普通、机上で行われます。
これが、空論に過ぎないと、一刀両断にするのも乱暴な意見ではないでしょうか?


経営は、仮説と検証を繰り返すことです。

仮説とは、
@現状の状況をよく観察・分析する
A目的を明確にし、環境を分析し、制約条件が何かを分析する
B状況の変化を予測する
Cこれらから仮説(仮の答え)を設定する
 (たとえば、こうすればこれだけの集客ができるだろう)

検証とは、
仮説の検証のことである。
@行動の結果を調査・分析する
A仮説が正しいかどうか判断する
B良かれ悪しかれ仮説と違っていれば修正する
 (予想以上の好結果であっても、仮説は間違いであったと考える)

この繰り返しが、経営における仮説と検証なのです。
また、このプロセスこそが、机上の空論と一線を画するものではないでしょか。

つまり、机上ばかりでなく、目と耳と足を使って情報を集めなければ
仮説と検証のプロセスが成り立たない訳です。


しかしながら、仮説通りに経営が進まないのが現実です。
だからこそ、仮説と検証を繰り返す習慣を、経営に取り入れて欲しいと思います。


また、戦略や計画が机上の空論に終わってしまっている例も、散見されますが、
言うまでもなく、仮説と検証のプロセスが機能してない訳です。

その原因は、数字の辻褄合わせや、未熟な経営分析によるところが大きいでしょう。
そのためには、財務会計と管理会計に精通していることも必要であると思います。


冒頭の経営者の発言は、私の知人ですが、仮説と検証を否定している訳ではなく
現実の経営経験のないコンサルタンの存在を、否定しているのだと思います。

また、特に優れた経営者であるため、
コンサルタントそのものを、必要にしていないのも事実です。


さて、私もコンサルタントの端くれとして、一言申し上げます。

「仮説は、経営者の思い込みに走り易い」ので、外部の意見に耳を傾けることも、時には必要だと思います。


仮説と検証を実行するためには、経営管理スキルが必要です。
管理会計ツール【ここをクリック】を使いこなし、仮説と検証で健全経営!

決算書が読めない、管理会計が分からないは、もう、終わりにしたいものです。


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posted by 朴念仁 at 11:39| Comment(0) | 中小企業経営全般 | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする

2012年05月17日

経営者の資格

今日は、朴念仁です。


経営者の資格は何かと問われれば、
「経営者に資格は必要ない」と、一般的にはそう答えざるを得ません。

しかし、この場合の資格とは、
国家試験に合格して免許を取得するような資格がない、と言うことに過ぎず
経営道徳と経営スキルにおいては、経営者としての資格は存在すると思います。

その限りにおいては、
「道徳とスキルを持ち合わせていないのに、経営者になる」
「ただ、2世であるだけで、経営者になることができる」
これは、経営者にとっても、社員にとっても、不幸な事態ではないでしょうか。


さて、経営者が守るべき道徳とは?
「公私混同をしない」
この一点に尽きると思います、自戒も込めてですが。

・自社の収益性や財務体質と比べて、過大な役員報酬
・接待交際と称して、プライベートな飲食やゴルフ
⇒これらは、不要な現金が流失し、流動比率を悪化させる要因となります。

・別荘や、会員制リゾートホテル、無駄なゴルフ会員権の購入
・ベンツなど高級車の購入
⇒無駄な固定資産を借入金で購入すれば、財務体質は水膨れになり
 借入金返済が増え、必要利益が上昇してしまいます。


一番恐ろしいのは、そんな経営者の姿を見て
社員のモチベーションが低下してしまうことです。


次に、経営者が身につけておくべきスキルとは?

1)不断の経営改善
2)常に経営戦略を見直し、自社の強みを生かした限界利益の向上
3)内部留保を厚くし、自己資本比率を向上
により、強い財務体質を作ることは、
経営者が常に取り組まなければならない、最も大切なことです。

そのためには、
・自社を客観的に分析できる
・分析の結果、上記3つを達成するための手法が分かる


これらは、経営管理のためのスキルがなければできません。
このスキルを磨くことが、経営者のもう一つの資格であると思います。

そして、このスキルのことを管理会計と言います。


付け加えますが、経営者になるための前提条件があります。

「情熱と使命感」

これらは、経営理念として成文化されますが、
社長の思いを、全社員で共有できるようになれば、
会社は成長して行くことができます。

この思いを実現するために、
道徳とスキルが、経営者に求めらる資格なのでしょう。


なお、経営者の資格=経営管理のスキルは、
管理会計ツール【ここをクリック】を使いこなし、
仮説と検証を繰り返すことで向上して行きます。

決算書が読めないのは、実は、管理会計が分からないからなのです。
言いかえれば、
決算書では読み解けない問題を解決するのが、管理会計です。


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posted by 朴念仁 at 06:21| Comment(1) | 中小企業経営全般 | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする

2012年05月15日

利益を増やすのに一番効率が高い方法は

今日は、朴念仁です。


利益を増やす方法は、いくつかありますが、
最も効率よく利益を増やす方法は何かを、
次の変動損益計算書を用いて、検証して見ます。
riekihenka-00.jpg

利益増減要因は、大きく次の3パターンに分類されます。
1.売上高増減
  販売価格改定と販売数量増減
2.変動費増減
  材料仕入・資材費・外注単価などの価格改定
3.固定費増減

なお、上記の表は、
・内部留保増減額が0円
・経常利益が500万円(経常利益率5%)

となっていますので、それぞれの利益増減要因の変化で
内部留保と経常利益が、どのように増減するのか
検証して行きます。


(1)利益を増やすために販売数量を増やす
riekihenka-hanbaisu.jpg

販売数量が10%増加されると
・内部留保は、3,575,000円増加
・経常利益は、5,500,000円増加
この場合、変動比率と、限界利益率は変化しません。


(2)利益を増やすために販売価格を値上げする
riekihenka-hanbaikakaku.jpg

販売価格が10%値上げされると
・内部留保は、 6,500,000円増加
・経常利益は、10,000,000円増加
この場合、変動比率は4.09%低下し、
限界利益率は、反対に、4.09%増加します。


(3)利益を増やすために変動費の仕入価格などを値下げする
riekihenka-hendouhikakaku.jpg

変動費の価格が10%値下げされると
・内部留保は、2,925,000円増加
・経常利益は、4,500,000円増加
この場合、変動比率は4.5%低下し、
限界利益率は、反対に、4.5%増加します。


(4)利益を増やすために固定費を削減する
riekihenka-koteihi.jpg

固定費が10%削減されると
・内部留保は、3,250,000円増加
・経常利益は、5,000,000円増加
この場合、変動比率と、限界利益率は変化しませんが、
固定費率が5%減少します。


以上4つのパターンでは、販売価格を値上げした時に、
利益を増やす効果が、最も高いことが分かります。


しかし、販売価格を値引すれば、
最も多く利益を減少させることになってしまします。


このことを、次に検証して見ます。


(5)販売価格を値下げして、販売数量を増やす
riekihenka-tanka&suryou.jpg

販売価格を10%値下げすると、値下げ前と同額の利益を確保するために
販売数量を、約22.5%増やさなければなりません。


販売価格の値上げは、最も多く利益を増やしますが
販売価格を容易に値引すると、相当の販売数増加が必要になります。


また、ただ値引しただけでは、需要の増加に結びつかないため
販売促進などで、値引効果を助長させる必要があります。


そのためには、固定費が増加することになり、利益が減少するので
現実には、さらに販売数の増加が必要になります。



実際の経営では
販売価格・販売数量・変動費価格・固定費を
複合的にコントロールして、どのくらい利益が増えるか

シミュレーションを繰り返すことになります。


(6)利益増加要因を複合的にコントロールする
riekihenka-hukugou.jpg

材料仕入れなどの変動費価格が5%値上げされたので
販売価格を10%値上げします。
しかし、値上げに伴い、販売数量が7%減少します。
固定費は、150万円、3%削減します。

この結果
・内部留保は、3,157,375円増加
・経常利益は、4,857,500円増加

変動比率は2.05%減少、限界利益率は2.05%増加
固定費率は、2.59%減少、経常利益率は9.64%となります。


予算作成においては、このようなシミュレーションを繰り返します。


利益増減要因について、大雑把に説明しましたが、実際は少々複雑になります。

たとえば、販売数量と販売価格の増減は、
仕入商品と製品に分ける必要があります。

また、変動費の価格改定は、
材料仕入・資材費・外注加工費別に試算しなければなりません。

さらに、部門別に分ける必要が出てきます。

このように、より詳細な利益増減要因から、
予算を作成できるツール【ここをクリック】により、
自社の収益構造をシミュレーションすると良いでしょう。

なお、予算作成は、変動損益計算書による方法が一番すぐれています。


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2012年05月14日

減価償却のない土地は借入金で購入しない方が良い

今日は、朴念仁です。


減価償却のことが良く分かります」で、
「資産を借入金で取得する場合に
毎年の減価償却費と、毎年の借入金返済額によっては
キャッシュフローが悪化し、資金繰りが苦しくなる。」


「つまり、借入金の返済期間が、極端に減価償却年数より短くなってしまうと
キャッシュフローが悪化し、資金繰りがきつくなってしまう。」

と、お伝えしました。

資金繰りが苦しくならないための黄金公式は、
必要利益>(借入金元金返済額+納税額−減価償却費)
ですが
⇒(減価償却費+必要利益)>(借入金元金返済額+納税額)
のように置き換えることができます。

ここで、利益が0円か赤字ならば、一部を除き納税額は発生しませんから
減価償却費>借入金元金返済額となります。

つまり、
減価償却期間が短い方が、1年の減価償却額が大きくなり
借入金元金返済額が長い方が、1年の借入金返済額が小さくなる

ということになります。

減価償却期間<借入金元金返済期間の方が、
キャッシュフローが改善され、資金繰りが楽になる

と言うことですね。

資産を借入金で取得する場合に、上記の反対になることがありますが、
減価償却期間>借入金元金返済期間になればなるほど、
資金繰りは、苦しくなって行くのです



では、借入金で土地を取得した場合ですが、
土地は減価償却できませんので、0<借入金元金返済額となり、
資金繰りに重大な影響を及ぼします。

もちろん
必要利益>(借入金元金返済額+納税額−減価償却費)に従い
必ず、必要利益以上の利益を獲得できるのであれば
「絶対に借入金で土地を購入してはいけない」とまで、言えません。

しかしながら、
「土地購入資金の借入金返済が終了するまで、資金繰りは悪化する」
と言う重大なリスクは存在し続けます。


実は、土地ばかりでなく、建物を借入金で取得する場合も
資金繰りに悪影響を与えることになります。

建物は定額法により、減価償却することができます。
建物の耐用年数は、その構造や用途により、
償却期間は、最長50年から11年までとなっています。

例えば、
鉄骨鉄筋コンクリート造・鉄筋コンクリート造のもので
工場用なら38年、店舗用なら39年

木骨モルタル造のもので
工場用なら14年、店舗用なら20年
となっています。

しかしながら、
減価償却費>借入金元金返済額
言いかえれば
減価償却期間<借入金元金返済期間
に従おうとしても
借入金返済期間を、そこまで長くすることは、通常できません。

(銀行と交渉して、返済期間をできるだけ長くする必要はありますが・・・)

やはり、十分な資金繰り計画や、利益予算なしに
借入金に頼り、土地や建物を取得するリスクは、
あまりにも大き過ぎる
のです。


土地と、建物を同時に取得した場合は、
それに見合う利益=必要利益を獲得できない限り、
かなり資金繰りが悪化
してしまいます。

資金繰りの悪化は、例え黒字であっても、自己資本が減少し
やがて債務超過
に陥ってしまう可能性があります。

土地や建物を借入金で取得するならば
絶対に、利益予算・経営計画・資金繰り計画が必要です。


このようなことは、管理会計ツール【ここをクリック】
によりシミュレーションすることになります。

さて、ついでとなりますが、
耐用年数が短い機械などの設備投資や、車両購入は、
借入金で購入しても、減価償却期間と借入金返済期間の差は、
ほとんどないか、同じこともあり得ます。

この場合、キャッシュフローに悪影響を与えません。
特に、定率法による償却ならば、当初は減価償却額>借入金元金返済額となり
キャッシュフローは、プラスに作用し、資金繰りも悪化することはありません。


これら短期の耐用年数の資産を、借入金で取得しても
前期以上に、必要利益が大きくなることはないでしょう。


企業は、チャンスを捉えて行かなければなりません。
自己資金で新規の設備投資ができなければ、借入金に頼ることになります。

しかし、資金繰り計画・利益予算・経営計画なしに
設備投資や、借入金を調達することは、非常に無謀なことです。

もちろん、経営戦略を立案しておくことは、言うまでもありません。

健全経営のために、戦略も、予算も、資金繰りも、経営計画もできる
自社なりの管理会計の導入を、強くお勧めいたします。


簡単管理会計の最速・最強ツール9+1こちらから
で社長さんの会社の儲けの理由を明らかにしましょう。
posted by 朴念仁 at 07:35| Comment(0) | 中小企業経営全般 | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする

2012年04月20日

必要売上は小さくできる

今日は、朴念仁です。


必要利益とは、これ以上の利益がないと資金繰りが苦しくなる利益のこと
であると、「必要利益獲得予算作成で健全経営」の中でお伝えしました。
そのためには、
必要利益>借入金返済額+納税額−減価償却費
となっていることが必要です。

そして、必要売上とは、必要利益を獲得するために必要な売上高のことです。


さて、必要売上を小さくできて、なおかつ同じ利益を獲得できるのであれば
これに越したことはありませんね。
また、販売戦略にも余裕ができようと言うものです。

必要売上高は、次の
必要売上高=(固定費+必要利益)÷限界利益率の公式で求めることができます。

ここで、必要売上高を小さくするためには
@固定費を削減する
A限界利益率を大きくする
B必要利益を小さくする

ことで実現可能となります。


固定費を削減する」は説明の必要がありませんが、一つだけ申し上げておきます。
生産ロットが大きくなれば、製品一個あたりの固定費削減が可能となります。
つまり、生産性の向上は、取りも直さず固定費削減に結びつく訳です。


では、「限界利益率を大きくする」とは、どう言うことでしょうか。

限界利益率を大きくするためには
一つは、変動比率を低減することで実現できます。


変動比率を低減するとは
・材料費の仕入価格を切り下げる
・外注単価を切り下げる
・その他の変動費科目の購入単価を切り下げる
・ロス率・返品率を低減する
ことで可能となります。


次に、販売価格を値上げすれば、限界利益率を大きくすることができます。
販売価格を値上げすれば、相対的に変動比率が低下し、限界利益率が大きくなる訳です。

経営とは、このような理屈を実現することであり
理屈とは、儲けの理由を明確にすることであり
儲けの理由は、経営戦略と経営計画で実現することになります。

この理屈をシミュレーションするのが予算であり、原価計算なのです。
理屈をシミュレーションできるツール【ここをクリック】
をお使いただければ、儲けの理由が明確になります。


最後の、必要利益を小さくするためには
資金繰りに苦しむ根本原因」中で申し上げた通り
借入金返済額を小さくすれば良いのです。

【必要利益>借入金返済額+納税額−減価償却費】
借入金返済額が小さくなれば、自ずと必要利益を小さくできます。

そもそも、黒字でも資金繰りが苦しくなる原因は、
必要利益と経常利益のギャップが大きすぎるからです。

必要利益を小さくできれば
必要売上を小さくできるばかりでなく、資金繰りも楽になってきます。



それでは、どうしたら借入金返済額を小さくできるのでしょうか。
必要利益を一番小さくするためには、借入金の返済を行わないことです。

リスケをすれば、1年間返済を止めることができます。
しかし、リスケは2度はできないので、この間に経営改善をしなければなりません。

次に、多くの企業は、複数の銀行から複数の融資を受けていると思います。
もし借入残高が1億円で、毎年2千万円返済していれば、5年で返済が完了します。

しかし、借換えをして融資を一本にまとめ返済期限を7年に延長できれば
年間の返済額は約1428万円となり、572万円返済額を圧縮できます。
つまり、その分必要利益を小さくすることができます。

もちろん、銀行との粘り強い交渉が必要となるかも知れませんが
必要利益が小さくなり、必要売上が小さくなり、資金繰りも楽にあるのであれば
銀行交渉も苦にならないのでは・・・?



余談になりますが、資金繰り改善のためだけであれば
当座貸越を利用すれば、返済の必要がありません。

また、現実には手形貸付の場合、6ヶ月や1年ごとに手形を書き換えれば
これも、返済の必要がありません。いわゆるコロガシ融資ですね。

また、新規の借り入れをする場合、できるだけ長期にすれば
毎年の返済額負担が小さくなり、必要利益を小さく抑えることができます。

利息負担が増えますが、返済額負担の方がはるかに大きいのです。


以上の理屈を実現すれば、必ず必要売上を小さくでき
今までより、はるかに経営が楽になるはずです。


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posted by 朴念仁 at 18:32| Comment(0) | 中小企業経営全般 | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする

2012年04月10日

必要売上高を計算

今日は、朴念仁です。


必要売上高は、次のような簡単な計算式で
必要売上高=(計画利益+固定費)÷(1−変動比率)
必要売上高=(計画利益+固定費)÷限界利益率

で求めることができます。

詳細は過去の拙ブログ、損益分岐点売上高を算出(必要売上高の求め方)をご覧になってください。


今回は、補足説明となります。

損益分岐点売上高は、利益が0円の時の売上高ですが
必要売上高は、計画利益(目標利益)を獲得するために必要な売上高です。

問題は、計画利益(目標利益)が適正利益であるかどうかです。

計画利益(目標利益)が、適正利益であるとは、
会社の維持・存続のための必要利益となっているのか?

会社の維持・存続とは、
資金繰りが悪化しないための必要利益となっているのか?

資金繰りが悪化しないとは、
【必要利益>借入金返済額+納税額−減価償却費】となっているのか?


計画利益(目標利益)が必要利益を満たしていなければ
資金繰りが悪化し、内部留保が減少し、自己資本が減少してしまいます。

計画利益(目標利益)が必要利益を満たしていれば
運転資金を調達することなく、安定経営が可能になります。



つまり、必要売上高は
必要売上高=(計画利益+固定費)÷限界利益率
必要売上高=(必要利益以上+固定費)÷限界利益率
となります。
 ※限界利益率=(1−変動比率);変動比率=変動費÷売上高※

このように、
必要売上高を求めるためには、必要利益を算出しなければなりませんが、
同時に、固定費・変動費が増減すれば、必要売上高もまた増減します。


つまり、必要売上高は
1)借入金返済額
2)納税額
3)減価償却費
4)固定費の増減
5)変動費の増減
6)売上高を決める販売数量と販売価格の増減
7)5)と6)による限界利益率の増減
以上の要素をどのようにコントロールするのかで、大きく変わってくるのです。

1)から7)の要素を一元的に管理・操作する予算作成ができないと
必要売上高を算出することができません。


(予算作成ツール【ここをクリック】を利用すれば簡単に実行可能です)

必要利益を求め、それを獲得するための必要売上高を決定する。
このことはとても重要なことであり、経営の核となるものです。

自社の必要利益と必要売上高を算出ずに経営していると
次第に資金繰りが悪化し、最悪、債務超過に陥ってしまうかもしれません。

「必要利益と必要売上高を達成しない限り、自社の存続はあり得ない」
「できないのではなく、絶対に達成しなければならない」

と、強く申し上げておきます。


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posted by 朴念仁 at 07:12| Comment(0) | 中小企業経営全般 | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする
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