必要利益は季節変動も考慮する

今日は、朴念仁です。


前回、「必要利益獲得予算作成で健全経営」で、
必要利益とは、これ以上の利益がないと、資金繰りが苦しくなる利益
のことであり、
必要利益とは、返済額と税金を支払うために必要最低限の利益
のことである。

これは
【必要利益＞借入金返済額＋納税額−減価償却費】
という公式で表すことができ、あくまでも概略であるが
必要利益は、
必要利益＝（借入金返済額−減価償却費）÷（１−法人税率）
で求めることができる。
と言う内容でお話しさせていただきました。

詳細は、「必要利益獲得予算作成で健全経営」をご覧になってください。


さて、算出式
必要利益＝（借入金返済額−減価償却費）÷（１−法人税率）
で求められる必要利益は、あくまでも概略に過ぎません。

法人税率または実行税率は、利益の額で変わってしまうからです。
したがって、あらかじめ税率を決めて計算することはできないのです。

しかし、あくまでも概略と言うことで
例えば法人税率３５％などとして、必要利益を算出することになります。

そこで、
「利益によって変動する税額に対応できる必要利益獲得予算プログラム」
が必要になります。

必要利益獲得予算プログラムは【ここをクリック】して参考にしてください。


さて、本題の「必要利益は季節変動も考慮する」ですが

必要利益は、あくまでも一年間の事業活動の結果として
「資金繰りが苦しくならないために必要な利益」
であり、
「借入金返済額と税金を支払うために必要最低限の利益」
のことです。


しかし、どんな業種でも、大なり、小なり季節変動が生じます。
一年を通して毎月同じ売上で、毎月同じ利益が出る訳ではありません。

赤字決算の月もあれば、黒字決算の月もある訳です。
そして、一年間では必要利益を獲得できている。
これが、
【必要利益＞借入金返済額＋納税額−減価償却費】の公式の意味です。

さてここで、不等式で必要利益大なり（＞）となっていますね。
つまり、イコール（＝）では、最低限の必要利益を獲得するにとどまり
季節変動に耐えることができません。

イコール（＝）では、短期運転資金の調達が必要になります。
したがって、季節変動を考慮すれば必要利益大なり（＞）となる訳です。

毎期、この大なり（＞）を蓄積して行くことで
季節変動のための運転資金を調達せずに、自己資金だけでの経営が可能になります。

大なり（＞）の額は、各社まちまちなので一概に言えません。

しかし、たとえ大なり（＞）の額に不足が生じて、
短期運転資金の調達が必要になっても、
一年間では、必ず必要利益を満たしてください。

年々、内部留保を厚くし、自己資本を向上させることが
唯一の健全経営の道であるので・・・。

そのためには先ず、
【必要利益＞借入金返済額＋納税額−減価償却費】
となる予算を作成すべきでしょう。

なお、必要利益を満たす予算作成ツールは【ここをクリック】してご利用いただけます。

そして、必要利益を満たす必要売上を獲得するために経営計画を策定し、
毎月、できれば毎日進捗状況をチェックし、即対策を講じて、
「予算は、達成しなければ生き残れないのだ」
と言うことを、全社で共有すべきでしょう。


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必要利益獲得予算作成で健全経営

今日は、朴念仁です。


「黒字決算でなければ、健全経営などできない」
とは、当たり前の話ですね。

問題は、
･健全経営とはどういうことなのか？
･どれほどの利益が必要なのか？
と言うことでしょう。


ある税理士グループ（全国会）がテレビのＣＭで、
「中小企業の黒字決算を積極的に支援しています」
というテレビＣＭを流しています。

１）経営改善計画の作成
２）強みを生かし限界利益の向上
３）内部留保を厚くし、自己資本比率を向上
で強い財務体質を作る。
それには、黒字決算が不可欠である。
と言う内容のものです。

良くできていると思う反面、ＴＶＣＭと言う限られた時間のため、
これだけでは、やはり不十分で、伝えきれていないと思います。

ただし、健全経営のために上記の三つは、経営の黄金律とも言えるので
補足説明をしておきたいと思います。


健全経営には黒字決算が不可欠ですが
どれほどの黒字になれば、強い財務体質を作ることができるのか？
どうしたら健全経営への道が開かれるのか？
ということが、経営者の最大の課題ではないでしょうか。

なぜならば、黒字決算だからと言って、
必ずしも、自己資本の向上が可能になる訳ではないからです。


理由をご説明いたします。
企業は、資金繰りに行き詰ることで、最悪倒産（黒時倒産含む）もあり得ます。

それではなぜ、資金繰りが苦しくなるのでしょうか？
答えは、必要利益を獲得できていないからです。

必要利益とは、
これ以上の利益がないと、資金繰りが苦しくなる利益のことです。


損益計算書をご覧になれば分かりますが、法人税等と言う科目があります。

法人税等は、税引前当期純利益の下に書かれています。
つまり、法人税等は利益の中から支払われることになります。

また、借入金返済額は損益計算書の科目にありません。
返済額もまた、利益の中から支払われます。

減価償却費は、損金処理されていますが、現金の流出を伴わない費用なので
法人税等・返済額と反対に資金繰り上プラスに作用します。

これを公式で表すと
【必要利益＞借入金返済額＋納税額−減価償却費】
と言うことになります。

概略の必要利益は
必要利益＝（借入金返済額−減価償却費）÷（１−法人税率）
で求めることができます。

ただし、中小企業の場合、
所得金額が８００万円以下（軽減税率適用）と、８００万円超で税率が変わりますし、
また、県民税や事業税などもありますので
この公式は、あくまでも概略の必要利益となります。

なお、平成２４年４月から３年間の特例措置で
軽減税率が１５％、本則税率が１９％となっており
同時に、復興特別法人税として、法人税の１０％が上乗せされます。


いずれにしても、
必要利益とは、返済額と税金を支払うために必要最低限の利益のことなのです。

なお、参考までに法人税等とは
法人税・法人県民税・法人市民税・法人事業税のことです。


ついでに、必要売上高を求める公式ですが
必要売上高＝（固定費＋必要利益）÷限界利益率
と言うことになります。

なお損益分岐点売上高は
損益分岐点売上高＝固定費÷限界利益率
で求められますね。

ここまで分かれば、
「毎期、必要利益を獲得できる予算を作成する必要がある」
こと気づかれたと思います。

しかし、以上のことを予算に反映させるのは、結構大変なことですが、
このようなことは、予算作成ツール【ここをクリック】を利用すれば簡単に実行可能です。


次に、「強みを生かし限界利益の向上」とありますが
このためには、経営戦略の立案が欠かせません。

特に、自社の強みや、弱みは何であるかを明らかにするために
ＳＷＯＴ分析が、特に有効であると思います。


また、経営改善計画も
・必要利益を獲得できる予算の作成
・経営戦略の立案・見直し
ができていないと、計画できないでしょう。

なぜなら、
経営改善計画とは、予算と戦略が、具体的に落とし込まれたものだからです。

なお、経営戦略・経営計画策定ツールは【こちらから】ご利用いただけます。


私も、中小企業の黒字決算を支援するものの一人として
ＴＶＣＭの補足説明をさせていただきました。


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売上増減で変わる利益の額は限界利益を見る

今日は、朴念仁です。


売上高が増減すると、利益はどのように変化（増減）するのか？

ここは、マネージメントで是非とも押さえておきたいポイントです。

なぜならば、
経営とは目標利益、あるいは、必要利益を獲得するために
どれほどの売上高が必要なのかを、シミュレーションすることから始まるからです。


さて、製造業を例えに
売上高が、１０％増加したら
粗利益が、１０％増加するのでしょうか？
または経常利益が、１０％増加するのでしょうか？

もちろん、両方とも誤りですね。


売上高が、１０％増加したら、
限界利益が、１０％増加し、
経常利益は、限界利益増加分と同じだけ増加する
が正解です。

ただし、このことは
�@変動比率が同じ
�A固定費の額が同じ
であると言う条件のもとでだけ、成り立ちます。


仮に、前期の業績が
売上高が１億円、変動費が４０００万円ならば
限界利益は６０００万円（限界利益率６０％）となります。

この時、固定費が５０００万円ならば
経常利益は１０００万円（経常利益率１０％）となります。


ここで、当期予算で売上高が１０％増ならば
売上高は、１億１０００万円

変動比率が一定なので
変動費は、１０％増加し４４００万円となります。

したがって限界利益は６００万円増の６６００万円（限界利益率は変わらない）となり、
売上高増加率と同じ１０％の増加となります。

次に固定費の額は前期と同額で、５０００万円なので
経常利益は限界利益増加分と同じ、６００万円増の１６００万円となります。
経常利益率は約１４．５％となります。

つまり、この条件のもとでは
売上高が１０％増加すると
限界利益は１０％増加し
経常利益は６０％増加することになります。

当然ですが、反対に売上高が１０％減少すれば
経常利益は６０％減少してしまうことになります。


現実の予算は、売上高だけではなく
変動比率の増減と、固定費の増減をコントロールして作成しますので
売上高が前期並みか、減少しても経常利益を増加させることも可能です。

また、製品価格が上がれば
相対的に変動比率が減少し、限界利益率が向上しますので
この場合も、経常利益を増加させることができます。

このようなことは、予算作成ツール【ここをクリック】を利用すれば簡単に実行可能です。


ところで、「売上高がどのくらい増減すれば、利益はどのように変化するのか？」
というアプローチは、実は正しい考え方ではありません。

目標利益、または、必要利益を獲得するためには
どれくらいの、どのような売上が必要なのかをシミュレーションするのが
予算作成における正しい考え方なのです。

そのためには、変動損益計算書を作成し、
どのような変動損益計算書になっていれば良いのか
つまり、どのような収益構造の企業となれば良いのか
を常に考え続けることが、経営の原点であると思うのです。

これを追い続けることが、成長経営を可能にしてくれるでしょう。


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予算作成の目的と方法その２

今日は、朴念仁です。


前回は予算作成の目的についてでしたが、要約すると

目的−１
儲け＝必要利益を獲得するための経営戦略を立案する。

目的−２
それぞれの製品や工事から、確実な儲けを得る。

目的−３
予実対比で進捗状況を追いかけ、必ず儲け＝必要利益を獲得する。
と言うことでした。

詳細は、予算作成の目的と方法その１をご覧ください。


さて、今回は予算作成の方法です。

予算は、それぞれ工夫して作成していると思います。
しかし、外してはいけない二つのツボがあるのですね。

一つは、損益計算書を変動損益計算書に置き換える。
二つは、いきなり詳細予算を作成しない。

さて、変動損益計算書を作成するにあたり
損益計算書の費用を、変動費と固定費に分ける必要があります。

費用分解の方法ですが
電気料金などは基本料金が固定費で、使用料金が変動費
給料も基本給は固定費、残業代は変動費
などと分解しても良いのですが、煩雑な割にそれほど意味がないので
材料仕入れ、外注費、部品購入費、資材費、商品仕入を変動費とし、
場合によっては、運賃などを変動費として加えるくらいで良いのではないでしょうか。

その他はすべて固定費とする簡便法をお勧めいたします。


ところで、変動損益計算書はエクセルで作成しますが
損益計算書の費用科目にフラグを立てて（変動費はＶ、固定費はＦなど）
ＳＵＭＩＦ関数を用いれば一発で集計できます。

エクセル関数が苦手であったり、面倒ならば
簡単に変動損益計算書が作成できるプログラムを【ここをクリック】して、お使いください。


さて、変動損益計算書が作成できたら、概略予算を作成します。
概略予算は
１）売上高
２）変動費
３）固定費
がどのようになれば、
自社の必要利益を獲得できるのか、シミュレーションを繰り返します。


必要利益を獲得するとは
【必要利益＞借入金返済額＋納税額−減価償却費】
になる状態を意味しています。

予算は、必ず上記の結果にならなければなりません。
ここをはずした予算作成は、
資金繰りに苦しみ、自己資本を低下させる経営になってしまいます。


さて、例えば概略予算作成にあたり
売上高・変動費・固定費を単純に前年比○○％増とか、○○円増で決定するのは、
あまり好ましい方法ではありません。
と言うか、考え方が完全に間違えています。


そこで、予算作成の要素について説明します。
１）数量増減
　　受注数・販売数増減ですが、変動費はこれに連動して増減します。
　　これだけは、変動比率は一定で、限界利益率も変わりません。

２）販売価格増減・改定（値上げ・値下げ）
　　販売価格の増減は、受注数・販売数に大きく影響します。
　　また、増減率に応じで、変動比率が変わり、限界利益率が増減します。

３）変動費価格（仕入単価や外注単価など）の増減
　　変動費価格の増減は、変動比率が変化するので、限界利益率も増減します。

４）客単価の増減
　　業種（店舗での販売など）によっては、客単価の増減を予算化します。
　　この増減は、変動比率が変化するので、限界利益率も増減します。
　　なお、客単価を予算化する場合は、
　　顧客数・購入頻度を把握しておく必要があります。
　　つまり、売上高＝顧客数×平均単価×購入頻度（来店頻度）ですね。

５）固定費の増減
　　概略予算ですから、大雑把な固定費の増減を決定します。
　　固定費の増減は、限界利益と無関係です。
　　経常利益だけが変化することになります。

以上を繰り返しシミュレーションして
必ず【必要利益＞借入金返済額＋納税額−減価償却費】
になるような概略予算を作成します。

その後、科目別の詳細予算作成し、本予算とします。

ここまでのことも予算作成ツール【ここをクリック】を利用すれば簡単に実行可能です。


さて、予算作成はここで終わりではありません。

ここからは、経営計画書となりますが
部門別や店舗別予算、商品別販売数量予算、あるいは担当者別予算
に落とし込んでいく必要があります。

そして、予算達成には、実績管理が必要となります。
それぞれの進捗状況を厳しく管理し、必要利益を獲得し、健全経営を目指します。

付け加えますが
予算は、経営戦略と一体であることは、言うまでもありません。


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予算作成の目的と方法その１

今日は、朴念仁です。


先ずは、予算作成の三つの目的についてお話したいと思います。

その前に
経営戦略について、簡単に触れておきたいと思います。

経営戦略とは
�@企業が将来に向かってあるべき姿は何かを明確にする
�A経営の考え方を明確にする
�B他社に対する自社の優位を確立する
ことなのです。

つまり
「儲けるための目的・理由を明確にする」
ことが、経営戦略立案の意味と言えるでしょう。

もし、経営戦略がなければ
「儲けるための目的も理由も分からないので、儲けることができない」
と言うことになってしまいますね。

しかし、経営戦略で儲けるための目的・理由を明確にしたくても
いくら儲けて良いのか分からなければ、戦略も立案する術がないというものです。


そこで大切になってくるのが予算作成なのです。
予算作成で、あなたの会社の儲けを明確にしなければなりません。

ところが、儲けは決算書に記されている利益ではありません。

そうすると、どれほど決算書を眺めていても、
いくら儲けて良いのか一向に分かりません。


拙ブログで何度もお伝えしていますが
儲けとは、すなわち必要利益のことです。

【必要利益＞借入金返済額＋納税額−減価償却費】となるような予算を作成し、
儲け＝必要利益を獲得するための経営戦略を立案する。
これが、予算作成の第一の目的です。


次に、製造業や現場工事業など原価計算が必要な場合
加工単価と販売管理費割当額を算出する必要があります。

これらは、前期や過去の決算書がベースになるのではなく
儲け＝必要利益を満たす予算がベースになります。

もし、儲かっていない過去の決算をベースに、
･加工単価や販売管理費割当額を算出し
･原価計算をして
･販売価格を決定しても
儲かるはずがありません。

予算作成の第二の目的は
それぞれの製品や工事から、確実な儲けを得ることです。


儲かる予算が作成され、経営戦略で儲けるための目的・理由が明確になれば
儲けるために、予算を達成させる必要があります。

予算は戦略が数値化されたものであるので
予算の進捗状況をチェックして、戦略が実現できているかどうか確認します。

もし、予算が未達成であれば
儲けを獲得するために、経営戦略の点検を行います。

予算作成の第三の目的は
予実対比で進捗状況を追いかけ、必ず儲け＝必要利益を獲得するためです。


以上の三つが予算作成の目的ですが、
これを可能にするためには、合理的な予算作成が必要になります。
特に、必要利益を知ることは、企業経営の第一歩でもあります。

なお、必要利益を算出できる予算と合理的な原価計算、経営戦略立案方法は、
【ここをクリック】していただけばご説明しています。


今回は、予算作成の目的についてでしたが、
次回は予算作成方法や手順についてお話したいと思います。


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利益はなぜ必要か

今日は、朴念仁です。


「利益はなぜ必要か」
とても漠然とした問いに思われるでしょうか？

こんな問いかけをさせていただくのは、
利益の意味を正しく理解しておくことが、
企業経営の一丁目一番地であると思うからです。


さて、単に利益といっても、
１）売上総利益
２）営業利益
３）経常利益
４）税引前当期純利益
５）当期純利益
と、損益計算書に表示されています。

また、変動損益計算書では、限界利益という利益があります。

それでは、「儲かっていますか？」と尋ねられたら、
このうちの、どの利益のことを尋ねられているのでしょうか？
あるいは、「黒字になっていれば儲かっている」と言えるのでしょうか？


実は、損益計算書上の利益には、
企業の本当の利益＝必要利益が表示されていません。
どの利益も、儲けを言い表していないのです。

儲けがあるとは、
【必要利益＞借入金返済額＋納税額−減価償却費】
となっている時、初めて言うことができるのです。

例え黒字経営であっても、上記の公式を満たしていない限り
企業は儲かっているとは言えません。

必要利益を満たしていれば、内部留保が増加します。
例えば毎期、必要利益を獲得できなければ、
内部留保が減少し続け、やがて債務超過に陥ってしまいます。


それでは、なぜ内部留保を充実させる必要があるのでしょうか？

内部留保の増加ができないと、
次の投資に回るお金を蓄えることができないのです。

次の投資は、借入金で賄えば良いのですか？
しかし、新たな借入金を調達すれば、
返済額が増加し、より大きい必要利益が求められます。


こう考えると
「利益はなぜ必要か」の答えは、
「利益は内部留保を充実させ、さらなる投資のために必要である」
と言うことになります。


そのために、自社の必要利益の額を正しく認識しておく必要があります。

とは言っても、
【必要利益＞借入金返済額＋納税額−減価償却費】
なので、

１）借入金返済額が増減すれば
２）売上高が増減し、納税額が増減すれば
３）設備投資や、年度が変わり減価償却費が増減すれば
必要利益が増減してしまいます。

企業経営の第一歩は、
先ず、変化する必要利益を、的確に計算することから始めなければなりません。

なお、簡単に必要利益を計算する方法は、【こちらをクリック】していただけばご説明しています。

さて、こう考えてくると、企業経営の目的も、利益を獲得することではなく
「企業経営の目的は次なる投資」と言えるのではないでしょうか。
そして、これを成長経営と言うのだと思います。


最初に申し上げました。

利益の意味を正しく理解しておくことが、企業経営の一丁目一番地です。

そして、儲かる経営、必要利益を獲得できるために
経営戦略を立案し、経営計画を策定し、自社を成長経営に導くことが
社長の責任であると思うのです。


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消費者が欲しいと思う商品

今日は、朴念仁です。

あなたの会社は、
消費者や顧客が本当に欲しいと思う商品を提供していると思いますか？

こう考えてみてはどうでしょうか。
「もし、あなたの会社の商品が無くなってしまったら、困る人がいますか？」

困る人がいるとは、
１）他に変わるべき商品が存在しない
２）他で手に入れることができない
ということになるのでしょう。

しかし、例えそうであっても、
「無ければ無いで、何も不自由したり、ストレスを感じたりしない」
のであれば、別に困ることもない訳です。


あなた自身が利用されてる商品やサービスで
もし、無くなってしまったら困るものは、どれくらいありますか？


さて、欲しいと思う商品と、必要である商品とは
その性格が全く違っているのだと思います。

自動車を所有していれば、修理や塗装が必要になります。
もし、修理や塗装の会社が無ければ困ります。

しかし、いつも利用している修理工場が無くなっても
代りの修理工場（現実にはディーラーもあります）があれば困ることはありません。
必要な商品やサービスは、大概のものは代替が可能なのです。

これが、居住地域に一つしかない修理工場が無くなってしまえば困ります。
隣町まで行かなければならず、不自由やストレスを感じることでしょう。

この場合、あなたの町には修理工場や塗装工場が必要なのです。


私の場合、パソコンは必需品であり、必要な商品です。
お気に入りの機種はありますが、別にＡ社のものでも、Ｂ社のものでも、
私の必要を満たすためには、何ら問題ありません。
必要アイテムのうち、お気に入り＝欲しいものを選択しています。

一方で、アイフォンのような商品はどうでしょう。
私の場合、必要もなければ欲しいとも思いません。

必要があれば、ノキアにするかサムソンにするか、
つまり、どちらが欲しいものか検討するでしょう。


このように、必要であるとか、欲しいであるとかは、
かなり相対的な条件に支配されているようです。
しかも、絶対的に必要、絶対に欲しいなどと言う商品などは、
あまり存在しないのではないでしょうか。

本来、あなたが提供している商品やサービスは
所詮その程度のものであるのかも知れません。


さてさて、あなたの会社が倒産したらどうでしょう？

先の大震災や、タイのバンコクの水害でサプライチェーンが寸断され、
自動車メーカーや、電子機器メーカーに深刻な影響が出ました。
しかし、これは一般的な中小・零細企業の話ではありません。

多くの場合、その会社や店が倒産しても、
困るのは、あなた自身、家族、社員、不良債権を抱えた仕入先であって、
消費者や顧客はさほど困ることもないでしょう。

それどころか市場（消費者・顧客）からは、
早晩、何もなかったかのように忘れ去られて行きます。

それほどに、市場とは冷酷なものなのです。

わが社は、わが社の商品は、
「市場のどんなニーズに向け、どんなウォンツを満たしているのか」
を追い求めなければ、この冷酷な市場で生き抜いていくことは難しいでしょう。

わが社の商品は、こんなに優れていると自画自賛する前に
市場にどう評価されているのかが、最も大切なことだと思うのです。

先ず、市場ありき！


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倒産するなら廃業が良い

今日は、朴念仁です。

企業が倒産するのは、
「お金が回らなくなる＝資金繰りに行き詰る」からですね。

しかも、黒字経営であっても倒産に至る会社があります。

「黒字でも倒産してしまう企業の多くは、必要利益を満たしていない」からです。

つまり、毎期の利益＜（借入金元金返済額＋納税額−減価償却費）
の経営を続けていると
⇒内部留保が減少し続け
⇒自転車操業に向かい
⇒やがて債務超過に転落し
⇒資金繰りに行き詰まり
⇒倒産してしまう。

つまり、黒字であるとか、赤字であるとかよりも
自社の必要利益を満たしているか、どうかが問題なのです。

利益＞（借入金元金返済額＋納税額−減価償却費）となることが
必要利益を満たしていることであり、内部留保または自己資本が増加します。

したがって、「経営計画は必要利益を満たす」ものでなけれなばなりません。


さて、赤字でも資金繰りに困らない経営が、理論上は成り立ちます。

もし、借入金がなければ借入金元金返済の必要がありません。
赤字ですから納税の必要もありません。

ここで、赤字額が減価償却費の範囲内なら、
赤字でも必要利益を満たしていることになります。

仮に、赤字額が８００万円、減価償却費が１０００万円とします。
必要利益＞（借入金元金返済額＋納税額−減価償却費）ですから
−８００万円＞（０円＋０円−１０００万円）
−８００万円＞−１０００万円となり
２００万円の余剰が発生することになります。


以上の大原則を無視した経営は、非常に危険であると言えます。


以前、必要利益を満たすことのできない経営を続ける社長さんに
私は、「このままでは倒産してしまいますよ」と何度もお伝えしました。

しかしながら、この社長さん、危機感が足りないのか、
経営改善に取り組まなければならないことを、なかなか理解しくれません。
枝葉末節にこだわり、本質を見抜けずにいるのです。

さらに、月次の試算表を全く気にしません。
前月までがどんな状態なのか、全く把握していません。

かの、松下幸之助氏が
「毎日決算ができれば、もっと良い経営ができる」
と言っていました。

それなのに、年度決算が確定し、税理士から説明があるまで
自社の状況を全く気にしていない、分からないままでいるのです。

当然のごとく、この会社は倒産に向かって一直線に突き進んでいます。
そして、間違いなく倒産してしまうでしょう。


さて、多くの中小企業の社長さんが、自宅まで担保に入れ借入しています。

倒産すれば、自宅はおろか、全ての個人資産を失いかねません。

そこからの再起は、一般的には、かなり難しいものがあります。

理屈では、社会的にも、企業は存続し続ける責務があるのかもしれません。

しかし、全てを失ってしまう前に、
つまり、個人資産が手元に残る段階で廃業を決断するのも、
一つの英断ではないでしょうか？


そうならないために、経営者が先ず取り組まなければならないのは
１）必要利益獲得が可能な予算
２）これを達成できる経営戦略・経営計画の立案
でしょう。

私が作成した管理会計プログラムは
１）あなたの会社の必要利益を算出する
２）必要利益を満たす予算を作成する
３）必要利益を満たすための経営戦略・経営計画を立案する
を骨子として、その他の主な管理会計要素を盛り込んで構成されています。

これは、経営の一丁目一番地です。
また、経営するためのライセンス＝経営免許証とも言えるでしょう。
応用はその次のステップと考えるべきです。


原点・原則に立ち返り、倒産しない経営、健全経営を目指すと同時に
最悪の場合、どの段階で廃業できれば、個人資産を全て失わずに済むのかを、
常に見極めておくのも、中小企業の経営者にとって必要なことではないのでしょうか？

倒産・廃業というネガティブな言葉が多数出てきました。
しかし、これが中小企業の現実であると思います。


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社長には特別な資質や才能が必要なのか

今日は、朴念仁です。

社長になるため、あるいは経営には
特別な資質や才能が必要なのでしょうか？

コンサルを経験すると、そんな素朴な疑問を感じます。


全国で、個人事業を含めた中小企業数は約４２０万社です。
ちなみに、中小企業数は全体の９９．７％にも及びます。
つまり、大企業数はわずかに０．３％に過ぎません。

また、従業者数は、中小企業が約２８００万人、大企業が約１２００万人。

１０人に一人は社長ということになります。
そう考えると、社長というのは、さして特別な存在と言えないように思えます。

つまり、「特定の資質がある」とか、「特別な才能がある」とか、ではなさそうです。
誰でも起業するチャンスがあり、誰でも社長になるチャンスがあるのです。

中小企業動向調査などを見れば、赤字の中小企業は８０％くらいです。

ただし、この結果は、調査による回答の結果に過ぎず
有効回答数も７０％くらいですから、
現実は、赤字企業数はもっと多いのでないでしょうか？
「９０％くらいは赤字企業かな？」と思えてきます。

つまり、４２０万社のうち黒字企業は４０万社そこそこではないでしょうか。


特定の資質や、当別な才能がなくても社長になれる！
だけど、黒字企業として成長するためには、何か特別なことが必要なのでしょうか？


さてそこで、赤字企業の社長と、黒字企業あるいは成長企業の社長の違いは？
これもコンサルの経験から、やはり、資質や才能の違いではないと実感します。


赤字企業の社長には、次のような、
１）意志決定能力に欠ける
２）躊躇する、つまり行動力がない
３）過去（の成功体験）に固執する
４）変化・革新を嫌う
などの、典型的な特徴がありそうです。

１）と２）、３）と４）は表裏一体の関係です。


なぜそうなってしまうのか？
三つのことに気が付きました。

一つは、経営戦略が明確になってない
二つは、数字が苦手で管理会計を導入していない
三つは、情報収集が苦手か、情報の海に溺れてしまう

まことに、独断に過ぎる結論と思われるかもしれません。

しかしながら、
「資質や才能で経営の優劣が決まるのではない！」
と強く思うのです。

今、赤字経営に悩み、資金繰りに苦しんでいるのであれば、
１）から４）、そして三つのことについて、あなたはどうお思いですか？

一笑に付す前に、自問自答していただければ嬉しく思います。


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成長が経営危機になる中小企業

今日は、朴念仁です。

中小企業が成長している時は、経営危機に陥る可能性が高いと思います。
特に、急速に成長している時は注意が必要でしょう。

また、緩やかに、着実に成長し続けたくても
必ず、一気に成長しなければならない時期を迎えることになります。

さらに、急激な成長の後に業績が悪化すると
より深刻な事態を招くことになるでしょう。

だからといって、成長経営を否定することはできません。
そもそも、戦略とは成長戦略を意味する訳ですから・・・。


成長により拡大するものは
１）売上高
２）資産と負債
３）組織
の三つではないでしょうか。


それでは、以上のどこに経営危機が潜んでいるのでしょうか？

売上高の拡大の裏に潜む危機
⇒資金繰りが悪化する
⇒固定費が増加する

資産と負債の拡大の裏に潜む危機
⇒財務体質の変化に対応できず借入金依存体質になる
⇒財務管理・資金管理が難しくなる

組織の拡大の裏に潜む危機
⇒社長の守備範囲が拡大してもワンマン経営から脱皮できない
⇒人材の育成や教育が遅れ組織を管理できなくなる（暴走も）

その他にも
常に不採算部門や不採算商品の整理や見直しが必要になって行く
潜在顧客を見込み客に昇華するための方法や情報管理が必要になって行く
不断の経営革新が求められるようになる


成長するとは、ことほど左様に大変なことなのです。


ところで、大企業と違い中小企業の場合
売上高が前期の２倍になるということが、往々にして起こり得ます。

こんな時は、裏腹に経営危機が一挙にやってくるかもしれません。


そうならないためにも、管理会計の導入は必要不可欠となります。

ただ、経理から上がってくる数字の結果に目を通すだけでは
決して自社の状態を把握できないし、経営戦略の組み立ても難しいでしょう。


成長し、健全経営を維持するためには、毎期の経常利益に惑わされることなく
万一危機が訪れても命取りならないよう、
内部留保に重点を置いた経営を行っていくしかないと思うのです。


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