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2012年01月14日

倒産件数が減少の謎

今日は、朴念仁です。

帝国データバンクによると、
企業倒産が、2年連続で前年を下回ったと言うことです。

1)政府の被災地向け支援策
2)東北地方の復興需要の効果
により倒産件数が減少したと分析しています。

ただし、円高の影響を受けた倒産は、46.6%増の85件で
集計を始めた08年以降、過去最高となっています。


さて、倒産件数減少の理由は、もう一つあるのではないでしょうか?

「中小企業金融円滑化法」
これこそが、倒産減少の最大の原因ではないかと推測します。


企業が倒産するのは、お金が回らなくなるからですね。
つまり、「中小企業金融円滑化法」により中小企業のお金が回るようになったのです。

ただし、お金が回るようになったと言うのは、正確な表現ではないかも知れません。

融資条件の変更により毎月の返済額が大幅に減少し、あるいは、追加融資により、
「手元資金に余裕が生じた」と言うのが現実的な評価でしょう。


現在までに225万件を超える企業が、融資条件の変更を受けている訳ですが
この中には、資金繰りに行き詰まり、
倒産寸前であった企業が、相当数含まれていると思われます。


「中小企業金融円滑化法」により、本来倒産していたかもしれない企業が
まさに命拾いして生き延びたことにより、倒産件数が減少している。

こう考えることも、できるのではないのでしょうか。


折角の政府の手厚い中小企業保護政策で延命した企業は、
経営改善・経営革新に取り組む絶好の機会を得たのです。

この機会を逸すると、以前にもまして資金繰りが苦しくなり
もっとお金が回らなくなる状況に陥ってしまいます。


延命措置のモルヒネ効果が薄れたころ、
その反動で倒産が急増しなければ良いのですが。


そうならないためにも、
今こそ戦略の大転換と、経営構造の抜本的立て直しが急務でしょう。

そのためには、いち早く管理会計を導入して
1)自社の状態を冷静に分析・把握し
2)目指すべき損益構造と財務状態を設定し
それらを達成するための経営戦略の見直し・立案を急ぐべきです。


そして、日々「仮説と検証」を繰り返し、
経営改善・革新に取り組んで欲しいと思います。


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posted by 朴念仁 at 11:53| Comment(0) | 中小企業経営全般 | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする

2011年12月28日

借入金の功罪

今日は、朴念仁です。

金融庁が12月27日、
中小企業金融円滑化法を1年間、再延長すると発表しました。

東日本大震災や円高で資金繰りに苦しむ中小企業対策としての再延長です。

中小企業金融円滑化法は、
景気低迷で業績が悪化した中小企業対策として2009年12月に施行され、
現在まで225万件が融資の条件変更を受けています。

金融庁の後押しもあり、
各金融機関は融資条件の変更を認めざるを得ない環境にありました。


融資条件の変更により、企業は毎月の借入金返済の負担が軽くなっているはずです。
しかし、借入金総額が減った訳ではなく、
むしろこの機に乗じて借入金を増加させた企業もある
はずです。


ここで、問題は二つあります。

1)条件変更後の借入金返済は利益の中から賄われているのか?
2)経営改善が進んでいるのか?


1)は、必要利益>借入金元金返済額+納税額−減価償却費となっているか?
2)は、経営計画どおりに企業の体質の改善と、経営戦略の見直しが実行されているか?

が問われている訳です。


長年に亘る赤字経営や資金繰り悪化により
・財務体質が虚弱になっている
・債務超過に陥っている
企業にとって、
中小企業金融円滑化法による借入金返済条件の変更や、借入金の増加は、
最後の切り札を使った訳です。


自社の延命措置のみに中小企業金融円滑化法を利用しているのであれば、
あるいは、この機会に自社の再生ができないと、行きつく先はいよいよ・・・・。


金融機関としても、1)や2)を見極めてくるでしょう。
今回の再延長を最後に、再々延長が望める可能性は少ないと思います。

正月休みに、落ち着いて自社の経営戦略と経営改善状況を見つめ直し
2012年は本気で取り組まないと、後悔することになるかも知れません。

後悔しないためにやるべきことは、
「自社の必要利益を満たす経営に舵を切る」
これ以外に無いと思うのです。

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posted by 朴念仁 at 08:14| Comment(0) | 中小企業経営全般 | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする

2011年07月28日

原則を無視した成長経営・健全経営はあり得ない

今日は、朴念仁です。


かなり乱暴な言い方のように思われるかもしれませんが
突き詰めれば、成長経営・健全経営とは「アイデアを実行する経営」
であると言えます。

「社長の仕事は決断することである」と言う考え方は一見正しそうですが
何を決断するのかが問題です。


従来からの延長線上にある業務の決断では成長経営・健全経営は達成できません。

社長の仕事は、
社長自身が常に新しいアイデアを生みだし速やかに実行する。
社員が提案したアイデアの良否を判断し、採用したなら速やかに実行する。

(この時多数決で結論を出すのは止めましょう)

これができることが成長経営、あるいは健全経営への道であると思います。


私の経営者時代もそうでしたが、あまりに枝葉末節なことにこだわり過ぎて
決断や実効が遅れ後手に回ってしまったり、チャンスを逃したりした経験があります。

また、あまりに理論武装し過ぎたり、お金に余裕が無くなってきたりすると
「木を見て森を見ず」の経営に陥ってしまいます。

「木を見て森を見ず」とは、
「小さいことや細かいことにばかりに気を取られて、全体を見通せなくなる」
の例えですが、経営者は全体を俯瞰できる能力と精神的余裕が必要です。


資金繰りに追われた経営を続けるいると余裕がなくなり
コストダウンに躍起になり、自社のやるべき戦略を見失って行きます。



こうならないために、つまりいつでも「アイデアを実行できる経営」をするためには
細かい経営理論ばかりにこだわらず、大胆な経営原則に立ち返る必要があります。

小さな事ばかりを気にかけていても、
原則による経営が成り立っていなければ成長経営・健全経営などあり得ません。


経営原則は二つしかありません。
1)自社の獲得しなければならない必要利益を経営目標とする
2)必要利益を獲得するための経営戦略を立案する

これだけです。

製造業ならばもう一つ、原価計算のほんとうの目的が分かっている
を付け加えたいと思います。


この原則がないと「木を見て森を見ず経営」になり
「アイデアを実行できる経営」で利益を上げることができないでしょう。


さて、アイデアを実行するためにはおよそ設備投資などが伴います。

設備投資をすれば、それが自前の資金であろうが借入金であろうが
獲得しなければならない必要利益が変わってきます。

必要利益を獲得できない経営は、内部留保が減少して行く経営ですから
アイデアを実行するにあたり、自社の必要利益を算出するのは当然の原則です。


設備投資をした場合は、投資が回収できるのかどうか判断します。

この時重要なポイントは
1)設備投資は何年で回収できるのか
2)アイデアの実行が不成功に終わった時に会社に与える損害は

この試算ができないと無謀な投資をすることになります。

特に借入金で投資する場合は致命傷になりかねません。

借入金の返済額と減価償却費をコントロールできない経営は非常に危険です。
この説明は、拙ブログで何度も申し上げていますので今回は割愛します。

ただし、例の黄金公式だけは再度記載しておきます。

【必要利益>長期借入金元金返済額+納税額−減価償却費】


さて、設備投資をすれば法定耐用年数に応じて毎年減価償却して行きます。
実はこの償却年数が経営悪化の原因となります。

例えば賃貸してお店を開店する場合、その内装費用は固定資産となります。
したがって毎年減価償却を計上することになります。

ショーウィンドウなどは16年
木造内装部分は22年
など業種別にも細かく定められています。


しかし、お店は減価償却年数が終了するまでそのまま使い続ける訳ではありません。
お客様にとって快適なお店であるためには、
途中で改装する必要があるかも知れません、環境が変わって撤退するかもしれません。

さらに、借入金でやる場合、通常は償却年数より返済期間の方がはるかに短いのです。


つまり、投資回収年数は減価償却年数ではなく
それより短い期間を設定する必要があります。

よほど自己資金に余裕があるのならば別ですが、5年程度で投資を回収すべきです。


これらの問題を解決するためは、自社の必要利益が分かっている必要があります。
また、経営戦略は実質的な投資を回収する期間に応じて立案されるべきです。


この大原則さえ踏まえていれば
成長経営・健全経営を達成するアイデアを実行する経営ができるでしょう。


ただし、本質的にはアイデアの善し悪しが決め手となりますので
経営者たるもの日ごろからアンテナを高くし、
有益な情報をいち早く察知する能力と判断力、迅速性が求められるでしょう。

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posted by 朴念仁 at 09:25| Comment(0) | 中小企業経営全般 | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする

2011年07月18日

赤字でも倒産しない会社黒字でも倒産する会社

今日は、朴念仁です。


企業は赤字経営だから倒産する訳でもなく、
黒字経営でも倒産することがあります。



日本の企業の7割以上が赤字経営と言われますが
全企業の95%が中小企業なので、実質的に中小企業の70%が赤字経営です。

5年、10年と赤字経営を続けても倒産せずに、
事業を継続している会社も多いと思われます。


しかし、赤字経営の内容は企業によってかなり違ってきます。

会社は赤字でも、社長は社有車として高級車に乗り
家族も普通のサラリーマン家庭と比べて、かなりの贅沢をしています。

このような場合は、意図的に赤字にするか、
トントンの決算を組んで節税・脱税(?)しているのです。


社長の給料を増やす、高級車に乗り換える、
接待交際費と称して家族で飲み食いする、
などして極力税金を払わないようにしています。

そして個人資産を着実に蓄えて行きます。


もし会社の運転資金が必要になっても、
社長が会社にお金を貸して、会社から利息を取っています。


本末転倒のような気もしますが
このような経営者はあることを知っているのですね。

それは、
「非上場の中小企業のほんとうの利益は会社の利益と社長の給料の合計」
であると言う考え方をしており、必ずしも間違えている訳ではありません。

「会社の内部留保を蓄える代わりに、個人で内部留保する」
「会社にお金が必要な時は、個人の内部留保を取り崩す」

と言う考え方で節税のために赤字にしているのです。

だから赤字でも倒産せずに、社長の懐はますます暖かくなって行きます。


一方で、一日12時間も13時間も働いて給料はサラリーマン以下、
車も安い中古に乗り、必要なお付き合いも控えている社長がいます。

このような会社の場合は、
何とか黒字経営にしたいのですが、どうしても赤字が続いてしまいます。


社長の給料も増額できませんから、個人資産を食いつぶして行きます。

赤字なのでもちろん納税の必要はありませんが、
毎年内部留保が減少を続け、やがて債務超過に陥って行きます。

こうなると、在庫や仕掛を水増し計上し、粉飾決算を組むようになってしまいます。


政府の手厚い中小企業保護政策(?)で、
信用保証協会から借りるだけ借りて、何とか存続していますが
借入金の返済額が大きな負担となってきます。

とうとう最後の切り札「リスケ」を行い、経営は崖っぷちに来ます。
金融モラトリアムも同じことですが・・・。

最後の切り札を使ってしまったのですから
1〜2年のうちに経営改善をしないと、もうその先はありません。

今まで70%の「赤字でも倒産しない会社」であったのですが
いつまで存続できるか、ほんとうに危機的な状態にある会社です。


最後に、「黒字でも倒産する会社」の問題は、キャッシュフローです。
つまり、資金繰りがつかなくなって倒産してしまいます。


この場合も、借入金が会社の存続を左右します。

銀行は黒字会社には、本来正常な運転資金であれば融資します。

しかし、黒字でも融資を断られてしまうのは
借入金の返済能力が限界に達し、改善の見込みがないと判断されるからです。



さて、支払手形が決済できなくなることが
会社が倒産する直接的な原因の一番です。

いわゆる、不渡り手形を出してしまい倒産してしまいます。

不渡りを出すと、銀行取引が停止されます。
こうなると、商品でも材料でも現金で仕入れなければなりません。

しかし、もともと手持ち現金がないから借入しているので
仕入れ代金や、給料が支払えなくなります。

だから、倒産せざるを得ないのです。


倒産か、存続かの運命を分けるのが
一丁目一番地の経営大原則に対する経営者の認識でしょう。


この認識がないと
経営戦略がどうのこうの、マーケティングはこうであると云々しても
そもそも経営の出発点が誤っているのですから
企業を存続することが難しくなってきます。

この認識とは
「経営は内部留保の充実にある」と言うことなのです。

つまり、内部留保増加の法則
【必要利益>借入金返済額+納税額−減価償却費】
が達成できる経営を続ける限り、絶対に倒産しません。


中小企業の内部留保は、会社+個人でもかまいません。

だから、意図的に赤字経営をしている会社は
個人的な内部留保を充実させ、
いつでも会社に資金提供できる状態にあるのです。


今、社長さんの会社が、上記の3つのどの状態にあるのか分かりません。

しかし、どの状態であっても、
もう一度経営の大原則「内部留保の充実」に立ち返り
毎期経営戦略を練り直すのが、
存続のためにベターな道ではないでしょうか。

なぜならば、内部・外部の環境の変化で必要利益は毎年変動するからです。

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posted by 朴念仁 at 08:33| Comment(2) | 中小企業経営全般 | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする

2011年07月12日

儲からないのはPDCAが回っていない

今日は、朴念仁です。


予算作成の目的は次の三つです。
@企業の儲け(必要利益)を獲得する
A経営戦略・経営計画を策定する
B原価計算を実行する


詳細は以前の拙ブログ「予算作成の三つの目的」をご覧ください。


上記三つが明確になっているとは、
儲け=必要利益と、必要売上高を達成するための方針と行動計画が明確になった
つまり、「自社の目標が設定された」と言うことなのです。


目標が設定されたら、目標を達成しなければ意味がありません。
目標を達成すれば必要利益が獲得できる=儲かると言うことになります。

そして、目標を達成し儲かるために必要なことがPDCAなのです。


@必要利益が獲得できない=儲からない理由は、目標が達成できない。
A目標が達成できない理由は、PDCAのサイクルを回していない。

と言うことですね。

つまり、PDCA
P(Plan)
D(Do)
C(Ckeck)
A(action)
のサイクルを回さなければ儲からないと言うことになります。



Pは、SWOT分析から導き出された
KFS=成功要因のための重点的実施項目と
項目ごとの目標と具体的行動を明確にします。

Dは、項目ごとの目標と行動を検証する、
つまり、目標の進捗状況と、目標と現状の差を分析し共有します。

Cは、検証・分析の結果から、目標遅延の問題点と課題を明らかにし
目標達成に向けた解決策(目標の修正ではない)を決定します。

Aは、行動の方法を修正(目標の修正ではない)し実行します。



PDCAが回らないと、
「目標達成ができないのは目標や計画が間違えていた」
と言う結論に至ってしまいます。


もちろん、PDCAの結果、計画の見直しが必要な場合もあるでしょう。
しかし、「PDCAのサイクルを回さずに見直しや修正はあり得ない
と思うのです。


さて、PDCAは時間が決め手になります。
一年に一回だけ、このサイクルが回るのでは意味がりません。

一週間単位でPDCAを回さなければならないケースもあります。
最低でも、一か月に一回はPDCAのサイクルが回るように
社内の体制を構築する必要があります。


このスピード感が全社員に浸透していないから
毎年毎年目標や計画が未達成に終わってしまうのです。


PDCAのサイクルが回らない経営の特徴は
目標の再設定や修正が一番の仕事になってしまい、
何もやらずに「これがダメなら次はあれ」となり、いつまでたっても結果が出ません。


これでは理念が欠落した経営になってしまうでしょう。
社員も、どこに向かって仕事をしているのか分からなくなってしまいます。


また、PDCAが根付かない会社は、管理会計による実績管理ができていません。

実績管理ができなければ、検証も分析もできません。
検証・分析ができなければ新たな仮説=具体的行動計画の修正もできない訳です。


経営が袋小路や迷路に陥ってしまわないように
ぜひスピード感のあるPDCAサイクルを回すようにしましょう。

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2011年07月07日

予算作成の三つの目的

今日は、朴念仁です。


存続し、利益を上げ、自己資本を増加する成長経営・健全経営のためには
どんな会社であっても、規模の大小を問わず実行しなければならないのが予算です。


なぜ今更予算についてなのかと言えば
今までの予算の考え方、作成方法が根本的に間違えている」からなのです。

予算作成機能を備えている会計ソフトもありますが
ほとんど使い物にならない代物なのです。


先ず予算作成の目的は次の3つがあります。

@企業の儲け(必要利益)を獲得する
A経営戦略・経営計画を策定する
B原価計算を実行する



それぞれについて説明したいと思います。


予算作成目的1:企業の儲け(必要利益)を獲得するとは

自己資本が増加しない経営は健全経営とは言えません。
この考え方が経営の第一歩なのです。

自己資本を増加させるためには、
【獲得利益>借入金元金返済額+納税額−減価償却費】
【獲得利益+減価償却費>借入金元金返済額+納税額】

となっていなければなりません。

この獲得利益こそが企業のほんとうの必要利益=儲けなのです。
借入金元金返済額と納税額は得られた利益の中から支払われます。

したがって、決算書の経常利益あるいは税引前当期利益が例え黒字であっても
その中から借入金元金返済額と納税額を賄うことができなければ
自己資本が減少することになります。


自己資本が減少すれば運転資金が不足し、銀行から借入しなければなりません。
もし、毎期自己資本が減少すれば、債務超過に転落する場合もあります。


つまり、必要利益を満たしていない予算は予算ではないのです。

この時、
借入金元金返済額は、銀行から返済予定表が送られてくるので
当期1年分の元金返済額(利息は含みません)を合計します。

当期の減価償却費につては税理士さんが把握しています。
(試算表を見れば、毎月減価償却費が計上されているはずです)

納税額の計算が一番厄介です。
利益が変化すれば、納税額も変化しますから。

しかし、納税額は税法に定められた算出方法があるので
それを、エクセルなどに組み込んでしまえば簡単に計算できます。


このようにして必要利益が求められたら、
どのような損益計算書になっていなければならないのか
つまり、どのような収益構造で必要利益を獲得するのか

がほんとうの予算作成なのです。


予算作成目的2:経営戦略・経営計画を策定するとは

年度予算は自社のあるべき姿を数値化したものです。
数値化された予算を実現するために
経営戦略を立案し、具体的な経営計画に落とし込んで行きます。


予算化された販売数量や売上高を達成し、必要利益を獲得するために
経営戦略を立案し、戦略実現の具体的なものとして経営計画が策定されます。

さらに、経営計画は具体的な行動計画に展開されます。
行動計画は、誰が、何を、いつまでにやるのかが明確になっている必要があります。



経営戦略から行動計画は、予算で数値化された収益構造を達成し
最終的に自己資本を増加させる必要利益を獲得するために立案・策定されるのです。

数値化された予算がなければ、
自社のあるべき姿が分からないので、戦略の立案の曖昧になってしまいます。

当然のことですが、経営の目的は自己資本の充実です。
長期に亘り自己資本が増加できるために戦略を立案し、そのために予算を作成します。


予算作成目的3:原価計算を実行するとは

製造業や現場工事・設備業などは
販売価格や受注額を決定するために原価計算を実行します。

ここで、当期の予算が作成されていますが
前期の利益や収益構造と異なったものになっているはずです。


製品価格の改定があるかも知れません。
原材料が値上がりを予定しているかも知れません。
これらの場合は変動比率が変化します。


経費を削減する予算を作成しているかも知れません。
人員の増減があれば、人件費が増減します。
設備投資を計画していれば、減価償却費が増加します。
新たな借入を予定していれば金利が増えるでしょう。
これらの場合は固定費が増減します。


販売数や受注数が増加する予算を作成しているかも知れません。
客単価が増加する予算かも知れません。
この場合は売上高が増加します。


原価計算は製造・現場の加工単価と加工時間から加工高を求めます。
販売管理費割当額も計上します。
これに材料費や外注費を加えた総原価
予算で算出された必要利益(率)を加えて価格が決定されます。

この時に、変動費や固定費、目標利益率が前期と違っているのですから
加工単価や販売管理費割当額、予定利益も違う訳で
当然総原価は前期と違ったものになります。


総原価が違えば、価格設定が変わるかも知れません。
もし総原価が前期より小さく、価格が変わらなければ利益(率)が増加します。


このように当期予算は前期と違うのですから
原価計算は当期の予算を根拠に実行されなければならないのです。



以上、予算作成の目的についてお伝えしてきましたが
予算は達成しなければ意味がありません

予算を達成するために必ず実行しなければならないことがあります。
また、次回以降でお伝えしたいと思いますが
簡単なことでありながら、現実にはしっかりと実行されていないルーティーンです。

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posted by 朴念仁 at 08:41| Comment(0) | 中小企業経営全般 | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする

2011年06月29日

予算の作成と経営戦略の立案どちららが先か

今日は、朴念仁です。


予算作成もしない、経営戦略立案もしないのは論外な話ですので
必ず毎期、どちらも行っていると言う前提で話をさせていただきます。

さて、今回のタイトルはふと思いつき
今、何の結論もなく思うがままにキーボードを叩いています。

意味のある内容になるのか、結論が出るのか、しばらくお付き合いください。


予算作成経営戦略立案のどちらが先かは、
鶏が先か卵が先かみたいなものかもしれません。

しかし、経営戦略を長期と単年度に分けて考えると答えが出そうです。


企業は必ずしも創業時の志やビジョンがある訳ではないのでしょう。

図らずも社長になってしまった経営者の方もおられると思います。
また長男として生まれ、二代目になることが宿命で社長となった方も多いと思います。
あるいは、経営環境が激変して、経営方針の大転換が必要な場合もあるでしょう。

こんな場合先ずは一度、経営理念を見直すか、なければ立案するのが良いと思います。


経営理念は、自社が何のために存在しているのかを明らかにしてくれますし、
迷った時立ち返るべき拠り所とも言えるものです。

経営理念の思いやビジョンを実現するために経営戦略を立案し
その結果得られるものが利益となります。


ならば、
・創業
・経営者の交代
・経営方針の大転換
の時は経営理念(立案・見直し)⇒経営戦略⇒予算

と言うことになるのだと思います。


それ以外は予算作成が先に来るのではないでしょうか。

一期が終了すると決算書などにより一年間の業績が確認できます。
業績確認とは、経営分析により予算を達成できたかどうかの確認作業です。

何を確認するのかと言えば
利益(営業利益・経常利益・税引後当期純利益・限界利益)
売上高(部門別・商品別・担当者別)
などを損益計算書から、自社の収益性など分析します。

自己資本や自己資本比率流動比率、特に現預金残高
受取債権(売掛金・受取手形など)、支払債務(買掛金・支払手形など)の状態
固定資産(機械等の設備投資や減価償却など)、固定負債主に長期借入金)の状態
などを貸借対照表から、自社の健全性分析などします。


前期の経営分析に基づき当期の予算を作成します。
予算は、企業の一年後のあるべき姿を数値化したものです。

あるべき姿とは、
どんな収益構造で必要利益を獲得するのか
どんな財務体質で自己資本を充実するのか

この2点です。


たとえば変動損益計算書により
@変動費や固定費が変わると利益はどうなるのか
 ・原材料費などの値上げ・値下げで変動費はどのように増減するのか
 ・新規設備投資や人員の変動で固定費はどのように増減するのか

A製品価格が改定された場合に販売数量はどのように増減するのか

B新製品を投入したら売上高と利益にどのような影響があるのか

最終的にどのような収益構造になった時に必要利益を獲得できるのか
繰り返しシミュレーションします。


この時の必要利益こそが、自社の存続と発展を約束してくれる唯一のものです。


必要利益とは自己資本増加が可能な利益です。

拙ブログで何度も申し上げてきましたが
【獲得利益>借入金元金返済額+納税額−減価償却費】とならなければ自己資本は増加しません。

自己資本の減少が続けば、やがて債務超過から倒産に至ります。

だから、
自社の一年後のあるべき姿とは必要利益を獲得することで
前期より自己資本が増加できる状態になっていることです。


予算作成はそのために行われるのです。
なお、この場合の予算は全体の損益予算と資産状態のことです。

そして、一年後のあるべき姿が数値化されたら
その数値を実現するために販売戦略など差別化経営戦略を立案し
限られた資金や人材を集中的に投入して行くことになります。


さらに戦略は具体的行動計画に落とし込まれ、予算は明細予算が作成され
予算の進捗状況と戦略の実行状況を毎月検証し
予算が達成できるよう常に戦略の手直しや見直しを行って行きます。


ここまでやらないと、
期末になって、予算で数値化した自社のあるべき姿に到達できないでしょう。


結論は、経営戦略は自社のあるべき姿に到達するために立案されるのならば
単年度では、予算作成ができてから経営戦略を立案した方が現実的であると考えます。

同時並行で行う?
それまた結構なことだと思います。

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2011年05月31日

企業は成長し過ぎない方が良い

今日は、朴念仁です。


5月30日の日経ビジネスオンラインのコラムに、
ブライトサイド コーポレーション代表取締役社長武田 斉紀氏が
企業は“成長しすぎない”のが長生きの秘訣」と言う記事を書かれていました。

最近拙ブログでも
企業の寿命」と言うタイトルで記事を書いたばかりであり
早速目を通して見ました。
そのまま出典データをお借りして、概要を簡単に説明させていただきます。


創業200年以上の企業数が日本は世界一
世界の中で「創業200年以上の企業の数」が最も多い国は日本で3113社
第2位ドイツ1563社、第3位フランス331社(日本の10分の1)と続き
アメリカにおいては、わずかに88社に過ぎません。
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長寿企業の96%が中小企業
創業100年以上の企業は約2万社あるそうですが
そのうちの96%が従業員数300人未満の企業、
いわゆる中小企業で、しかも10人未満で50%を超えているそうです。

時代を超えた規模の比較は
売上高は、貨幣価値が違うので難しいのですが
従業員数の場合は、合理的な比較が可能であると思います。
cyoujyu-japan.jpg

4社に3社が家訓・社是・社訓を明文化しているか口伝されている
いくつかの家訓・社是・社訓が紹介されていました。
「賞取りに走らず、品質を保つ」(清酒製造会社)
「自身がお客様である立場に立って、お客様に応対する事」(呉服雑貨小売会社)
「謙虚、誠実、正直に商うまえに人間として生きる」(包装用品卸会社)
「腹八分目商法」(雑貨卸会社)
「保証人は引き受けるな。選挙は出るな、政治家になるな」(清酒製造会社)
「大きくするな」(料理品小売会社)

なるほど、行き過ぎた成長を良しとしない、
身の丈にあった経営をすることを伝える家訓・社是・社訓となっています。

中小企業はほんとんどがオーナー社長であり
事業も息子や婿、あるいは血縁により継承されていくケースが多いでしょうが、
そのなかで、ワンマン経営に落ち入り易い後継者を戒めているように思われます。
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最後に老舗企業永続の秘訣は、
日本の伝統的な「家」制度
企業理念の実現をめざして、「伝統の継承」と「革新」
であると結んでいます。

ここまで、武田 斉紀氏のコラムからその内容を転載させていただきました。


経営理念は、経営者が迷った時立ち返る場所、企業の存続の原点であると思うので
企業存続の第一要件は、「企業理念の実現」であることに全く異論はありません。

ところで、日本の中小企業数は約430万社、
日本の企業数の99.7%、雇用は約2800万人の7割を占めます。

中小企業と言っても、街の八百屋さんや駄菓子屋さんまで含まれています。
一方で、今回の大震災でも分かるように世界のサプライチェーンとして
高い技術力で世界シェア50%を超えるエクセレントカンパニーもあります。

生き残りの方法は個々の企業で全く異なってきます。
それを超えて、企業の支柱となるべきものが企業理念なのでしょう。



それに、加えて技術の伝承と革新が中小企業の存続の条件なのですが
暗黙知によるマイスターの伝承が、日本の中小企業の特徴であると思います。


暗黙知とは言葉にできない、説明できないものであって
経験をすることで学べる知識や技術のことです。

したがって、暗黙知は人によることが前提
たくさん造ろう、たくさん売ろうと考えれば
暗黙知の見える化=形式化を追求
して行かなければなりません。

しかし、暗黙知の形式化は他社や新興国に真似されやすくなります。
世界に冠たる金型もデジタル化が進み、よほど特殊な金型でなければ
中国の金型で十分になってきています。

技術の経験的伝承により、暗黙知を守り続けて来たのが
日本の中小企業の長生きの秘訣のもう一つの理由ではないでしょうか。


創業100年以上の企業が2万社のうち96%が中小企業であったとしても
全中小企業から見ればわずかに0.45%に過ぎません。
この0.45%は規模を追わず、暗黙知を守り続けている企業なのかも知れません。


成長はリスクを伴います。
固定費は売上高の増減に関係なく変動しない費用です。

しかし、規模の拡大、売上が拡大する時に
今までの設備では受注に対応しきれなくなった時、固定費は大きく増加します。


現状売上高5億の企業が新工場を建築し、新規設備を導入して
10億円の生産体制を確保しても、売上は一気に10億円になる訳ではありません。

6億、7億と段階を経て売上が増加して行きます。
その間、以前よりも固定費率は高くなり、利益率が減少する傾向にあります。
もし、借入金で設備投資を賄えば、借入金返済負担で資金繰りが苦しくなるでしょう。

あるいはブームによって、一気に売り上げが拡大しても
やがてブームが去れば設備は遊休資産となってしまいます。

この点も、行き過ぎた成長が企業の存続を保証しない理由でしょう。


人は誰しも欲もあれば向上心もあります。
これらを抑えつつ、堅実に着実に、身の丈に合った経営をすることが
中小企業が生き残る秘訣
だと思うのです。

そのために、
経営理念の実現
技術の伝承(暗黙知の伝承)と経営革新

を弛まなく続けることで
行き過ぎた成長を抑え、存続し続けることができるのではないでしょうか。

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posted by 朴念仁 at 09:39| Comment(0) | 中小企業経営全般 | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする

2011年05月24日

資金繰りコンサルタント花盛り

今日は、朴念仁です。


いつ頃からこんな名称のコンサルタントが誕生したのか分かりません。
今は、資金繰りコンサルタント花盛りの時代のようです。

長引く景気低迷や環境の変化に対応できずにいるかなりの中小企業が、
資金繰りひっ迫状態にあるのですから、これも世の必然かもしれません。


資金繰りコンサルタントは元銀行員の場合が多いようです。
融資する立場にいた人間がコンサルするのですから、
当然銀行の貸出姿勢が分かり、それなりのメリットもあるでしょう。


手術には輸血が必要と同様、
企業も時として借入金という輸血に頼らざるを得ません。

そこで、輸血担当医の資金繰りコンサルタントが出番となる訳です。
血液バンクはまさに銀行ですが、今はありがたいことに
信用保証協会などが豊富に資金を準備してくれています。

輸血担当医の資金繰りコンサルタントとしては
血液を確保する手間が省けた訳ですよね。

特に、金融円滑化法、通称モラトリアム法(24年3月まで延長)と
緊急保証制度は業績悪化に苦しむ中小・零細企業を下支えしています。


とにかく貸出姿勢が前面に出ている両融資制度ですから
債務超過の企業であっても借入が可能です。


しかし、これらの融資を利用せざるを得ない中小企業は
かなり経営状態が悪化しているのが現状でしょう。

ある意味、倒産の危機を迎えている企業の延命措置融資なのです。

融資は手術のための輸血ですから、
融資が受けられたからと言って、まだ手術が終わった訳ではありません。

ここで手術担当医の出番になる訳です。
誰が手術するのかと言えば、それは経営者自身なのです。


何も手術をせずに放っておけば借りた金は1年、せいぜい2年で底をつきます。
経営者はこの間に自社を再生させるか、再生の糸口を見出さなければなりません。
再生できなければ、今度はほんとうに倒産への直行便になりかねません。
次の融資はもう受けられないと思ってください。



自己資本絶対額の小さい中小企業にとって
必要な時に必要な額を借入するのはやむを得ないことです。

大切なことは
確実に自社を再生する経営革新を実行することなのです。


再生といえば最初にコスト削減に手を付けるかもしれません。
しかし、小さな会社のコスト削減には限界があります。
下手なことをすると社員のモチベーションが低下して行きます。


再生とは、今までの延長線上にはない場所に活路を見出すことなのです。
そのためには経営戦略の再構築により、経営革新を断行するしかありません。

もう、経営改善だけでは手ぬるいでしょう。(改善も、もちろん必要)


ではどのように再生するのかですよね。
これは、個々の企業の置かれた状況やコアコンピタンスで全く違ってきます。
だから、一概に「これこれの方法で」などと言えるものではありません。


ただ、朴念仁として思うことですが
事業再生の決め手は、一点突破。

あれこれ手を付けてしまえば、虻蜂取らずになってしまいます。
「虻蜂取らずとは、ひとつのことに専念すれば良いのに
同時にいくつかのものを狙ったために結局何も得られずに
失敗に終わった」と言う意味の教訓です。


さて、一点突破は
・自社のコアコンピタンスを再点検し、それに一層の磨きをかける
・そこから導き出されたKFSを徹底的に追及する

ということにつきると思うのです。

そして一旦経営革新が動き出せば、革新の道半ばや遅れがあっても、
銀行は社長さんを評価して、必ず次の融資に応じてくれます。
企業を潰すのが銀行の仕事ではありませんから。


コアコンピタンスとKFSについては過去の拙ブログ
経営戦略:ドメインとコアコンピタンス
経営戦略:KFS=成功のカギとは
およびその前後の経営戦略についての記事をご覧になってください。


融資を受け取りあえず延命することができました。
次は自社の大手術=経営革新を断行し、再度自己資本を向上させましょう。

最後に、何度も申し上げていますが
管理会計なくして経営革新の道は見えてきません!

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posted by 朴念仁 at 10:12| Comment(0) | 中小企業経営全般 | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする

2011年05月23日

企業の寿命

今日は、朴念仁です。


企業の寿命は30年」。
これは、1983年の日経ビジネス上位百社の有料企業ランキングから
例え優良企業であっても、その盛りは30年と分析した時の話です。


一方で、帝国データバンクによると
国内約125万社の企業の平均年齢は40.5年(2010年)で、
日経ビジネスの調査時点より寿命が延びていることになります。

最高齢の企業は、大阪市にある金剛組。
聖徳太子が四天王寺建立のために百済から招いた金剛重光により
578年に創業と言われていますから、
実に1400年以上生き伸びて来たことになります。
平成18年に倒産し、現在は大手建設会社の下で再興しています。


日経のデータは一部上場企業が対象で
帝国データバンクの調査には中小企業が含まれています。

また、調査基準も違っているでしょうから一概には言えませんが
中小企業の方が寿命が長いと受け取っても良いのでしょうか。


しかし、30年であろうが、40年であろうが
@平均して年間10000社以上が倒産している(倒産率0.5%前後)
A創業まもない企業の8割は10年以内に廃業している
ことを考えれば、企業には寿命がある
と言わざるを得ません。


この中で長寿企業の秘密を解き明かすことができれば
社長さんの会社も倒産・廃業の憂き目にあわずに済むのかもしれません。


長寿の秘訣のひとつは、経営理念や社訓にあるのではないかと推測します。

・企業の進むべき道
・迷った時に立ち返る場所
・決してぶれない軸
が成文化された経営理念や社訓
がない企業は、
そもそも自社の存在理由が明確になっていません。

存在理由がなければ、社会からも必要とされなくなるでしょう。
社会から必要とされなければ、やがて倒産して行くことになります。



次に経営者の身の丈に合った経営ができないと、やはり存続は難しいでしょう。

身の丈とは、自社のコアコンピタンス(他社に圧倒的な強み)に
こだわり続ける経営に徹する
と言うことではないでしょうか。

つまりコアコンピタンスに裏付けられた使命感こそが
企業の存在理由となり得るのだと思います。



金剛組は、四天王寺建立以来一貫して寺社建築のコアコンピタンスで
1400年以上生き続けてきました。

しかし、コンクリート建設に手を染めたことが倒産の理由と言われています。
金剛組の身の丈に合った経営から踏み出してしまったのではないでしょうか。

ちなみに金剛組の職人=大工の心得は
「お寺お宮の仕事を一生懸命やれ」
「大酒はつつしめ」
「身分にすぎたことをするな」
「人のためになることをせよ」
と言う事であったそうでう。
これが、創業の精神でしょう。


さりとて、最近の企業を取り巻く環境の変化には劇的かつ急激なものがあります。
環境が変わると言うことは
かつて必要とされた製品や技術やサービスが変化して行くことなのです。


矛盾した言い方になりますが
使命感に基づく経営理念で、その存在理由が明確であった時代も
世の中から製品や技術やサービスが求められなくなれば、
企業の存在理由が失われて行く
ことになります。


だから、企業はつねに経営革新を続けなければなりません。
経営革新とは
・新技術の開発
・新製品の開発
・新サービスの開発
などの新たな取り組みや、新たな仕組みを創造し続けることです。



この時コアコンピタンス(他社に圧倒的な強み)を軸に
あくまでも身の丈に合った経営革新を行う必要があります。



企業は、創業期を乗り切れば必ず成長期があります。
そして、成熟し、再生しなければ衰退し倒産して行きます。

再生とは倒産後に民事再生するのではなく
「成熟期に経営革新を行い、衰退する前に新たな成長期を生みだすこと」
これが、企業を再生すると言う本来の意味なのです。

衰退期を迎える前に
成長⇒成熟⇒経営革新⇒再生⇒成長
ライフサイクルを回し続けることができれば、企業は生き続けることができます。


衰退期は、過去に営々と蓄積した自己資本を吐き出し続けます。
経営革新のできない企業は、必ず債務超過に陥り倒産してしまうでしょう。


だから、経営革新のできない企業は存続よりも廃業という英断も必要でしょう。
まだ十分に自己資本が高いうちであれば
M&Aによる売却も可能でしょうし、円満な清算もできます。


経営は一か八かのギャンブルではありません。
経営理念に裏付けされた経営戦略により、経営革新が実行できないのであれば
思いきった廃業も社長の重大な仕事
ではないでしょうか。


自分の欲や、雇用を守るという美名のもとに
ズルズルと赤字経営を続けるのは見苦しい限りです。

一流のアスリートは、成熟期晩年に惜しまれて引退して行きます。
企業も経営革新ができないのであれば、
名も花もあるうちに閉じるという決断もまた、経営者の決断であると思うのです。


最後に誤解を招くと行けませんので申し添えます。
廃業を進めていいるのではありません。

経営理念を見直し、環境に適応した経営戦略を立案し
理念・経営戦略を軸に経営革新を実行することで
身の丈に合った企業として存続し続けて欲しいと思うのです。

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posted by 朴念仁 at 08:57| Comment(0) | 中小企業経営全般 | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする
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