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2011年06月24日

ランチェスター戦略の落とし穴

今日は、朴念仁です。


昨日お客様と電話で打ち合わせ中のことです。
「朴念仁さん最近ランチェスター戦略の勉強を始めました」と言うことでした。

大変結構なことだと思います。
ただし、ランチェスター戦略を自社の都合のよいように勝手に解釈してしまうと
とんでもない罠に陥ることになります。


ランチェスター戦略については、たくさんの書籍も出ていますし
私などが語るより、ご自身で本を購入され勉強される方がずっと良いと思っていたので
拙ブログでも取り上げてきませんでした。

しかし、私のお客様が興味を持ったので
今回はランチェスター戦略について書いてみようと思います。


イギリスのフレデリック・W・ランチェスターという
自動車の設計・製作エンジニアが、第一次世界大戦中
空中戦における双方の戦闘機の数と損害数との間に法則がある
ことを発見しました。

この法則が、「ランチェスターの法則」と言われるものです。


第二次世界大戦では、
アメリカ軍がこのランチェスターの法則を軍事戦略に利用し勝利したのです。

この軍事戦略を経営戦略に応用したのが「ランチェスター戦略」なのですね。


さて、戦闘のために考えられたランチェスターの法則には
第一法則と第二法則があります。



戦闘が局地戦・単発兵器(1回の攻撃で1人しか攻撃できない)・接近戦の条件にある時戦闘の結果は
@味方の損害量=味方の初期兵力数−味方の残存兵力数
A敵の損害量=敵の初期兵力数−敵の残存兵力数

のように評価でき、@とAの損害量は一致する。

味方の初期兵力数が10人、味方の残存兵力数が4人ならば味方の損害量は6人。
この時敵の初期兵力数が6人ならば、敵の残存兵力数は0人となり敵の損害量も6人。

損害量は同じでも味方は4人が生き残り、戦闘に勝利することになります。

さらに、敵の3倍の兵力で戦えば必ず勝利すると言う「3:1の法則」が生まれました。
これがランチェスター第一法則で、戦闘力=武器性能数×兵力数で表されます。


一方で
戦闘が広域戦・近代兵器(1回の攻撃で複数の敵を攻撃)・遠隔戦の条件にある時
各兵力数は2乗され武器が同じであるならば、
第一法則より兵力数の差が圧倒的な差となり、
損害量は√(ルート)で計算されるので極端に少なくなる。

これがランチェスター第二法則で、戦闘力=武器性能数×兵力数×兵力数で表されます。

この、ランチェスターの第一法則と第二法則の軍事戦略を
経営戦略に置き換えたのが、「ランチェスター戦略」です。



それでは経営戦略は、これをどのように置き換えるのでしょうか。

武器効率とは
商品力、技術力、情報力、時間、サービス、信用(経営者)などですが、
これらを質的経営資源とします。

兵力数とは
社員数、営業マンの数、支店などの拠点の数、資金力、設備などですが、
これらを量的経営資源とします。

戦闘力とは
市場占有率(シェア)ですが、顧客獲得能力とします。


第一法則は
顧客獲得数または市場占有率(シェア)=質的経営資源×量的経営資源

第二法則は
顧客獲得数または市場占有率(シェア)=質的経営資源×量的経営資源×量的経営資源

となります。


このような法則のもとで、
圧倒的な一番を目指すのが「ランチェスター戦略」の本来の意味です。

一番ではなく圧倒的な一番とは「3:1の法則」が適用されることで実現します。
ここはとても重要な概念で、競合他社が諦めるほどの差を付けると言う意味です。

今回はこれ以上詳しい説明は省略させていただきます。


また、「ランチェスター戦略」は中小企業、大企業ともに成り立つ戦略ですが
多くの中小・零細企業の場合は第一法則の下での戦いとなります。

局地戦は
○○市や△△町などの狭い地域
性別・年齢・趣味・ライフスタイルなどの絞り込まれた客層

兵器は
チラシ・DM・ポスティング・手紙・ブログ・ホームページ

接近戦は
エンドユーザーへの直接販売
が基本となります。


大企業は第二法則の下で
全国を市場=広域戦
マスメディアを利用した大量の広告宣伝=兵器
商社・卸売業・代理店などを利用した大量販売と物流網=遠隔戦
が基本となります。


では、ランチェスター戦略の落とし穴とは?

「ランチェスター戦略」は大企業が画一的商品を大量に生産し
大量に消費された時代には、見事に適合していると思います。


現在は、消費者のライフスタイルや価値観が多様化し、画一的な商品では
消費者のニーズあるいはウォンツを満たしきれなくなってきました。


大企業と言えども、市場や顧客層をより細分化する必要が出てきたのです。

つまり、遠隔戦でビジネスしていた大企業が
接近戦まで降りてこようとしているのではないか
と、朴念仁は感じています。


また差別化戦略は、中小企業の専売特許ではありません。

第一法則により細分化された市場・顧客層の、ある唯一の分野に向けて
経営資源を選択・集中することが中小企業の差別化戦略です。


しかし大企業も差別化戦略により選択・集中を進めています。
全市場・全顧客を今まで以上に細分化し、
細分化されたそれぞれの分野に、差別化戦略を適応しようとしています。



中小企業の一点突破の分野に、
大企業が食い込もうとしている
のが現在の状況ではないでしょうか。

人気のある××ラーメン店と同じ味のラーメン
□□パティシェの監修したショートケーキなどのメーカー品が
店頭に並ぶ時代です。

「ランチェスター戦略」で中小企業が最も差別化しなけばならない
商品開発力=武器性能も、今は大企業に先を越されている感すらあります。

専門店の味が専門店の味でなくなりつつあります。


このような時代に、
中小企業がランチェスター戦略にもう一つ加えなければならないものが
共感であると思うのです。



テレビなどで大量に集中的に発せられる広告宣伝では
消費者の共感を呼ぶことができません。

共感は、ターゲットを絞り込んだ
「あなたのための情報」を提供することから生まれます。


・消費者の認知や理解を深める
・消費者の感覚や感性に訴える
・消費者の不安を取り除き信頼を得る

そして消費者の心を開いてもらう。
これがこれからの局地戦での必勝法であ、強力な武器になると思うのです。


なお、文中に市場・顧客層の細分化とありますが
マーケティングではこれをセグメンテーションと言います。
セグメンテーションについては改めてお伝えしたいと思います。

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2011年06月15日

コアコンピタンスを活かして異業種に参入

今日は、朴念仁です。


前回の「選択と集中でシェア60%超」は
@ドメイン(市場や顧客層)=事業領域を絞り込み
Aコアコンピタンス(核となる他社に圧倒的な強み)による技術やサービスで
BKFS(成功要因)=儲けの理由を見出し
Cここに限られた資源(資金や人材など)を集中してつぎ込む
これが選択と集中による中小企業=弱者の差別化経営戦略である

と言う内容でした。


今回は、「コアコンピタンスとは何か」について考えてみたいと思います。

経営理念ミッションとビジョンに基づき、
経営行動においてライバル企業と戦い、勝利し、自社を成長させるためには
どうしたら良いのかを考えるのが経営戦略です。


小さな会社の場合、
自社の全く経験やノウハウのない領域ドメインに含むことは、
限られた経営資源を無駄に消費することになりかねないので避けるべきです。

したがって、経営戦略は自社の得意とする事業領域=ドメインを
明確にすることから始めます。



つまり、自社の得意とする領域、他社に優位な領域で
@どのような顧客層の
Aどのようなニーズに向けて
Bどのようなコアコンピタンスに基づく製品や技術やサービスを展開するために
Cどのように限られた経営資源を集中するのか

が中小企業の差別化経営戦略と言うことになります。


さらに、他社に圧倒的な強み「コアコンピタンス」は
・自社の経営戦力の要となり
・自社で守り抜かなければならない(真似されない)ものであり
製品や技術やサービスを支える核となるものであり
既存の製品や技術やサービスそのものではない
と言うことが
コアコンピタンスを考える上でのキーポイントになります。


ここで、事業領域=ドメインを大雑把に考える場合
@既存商品を既存市場で販売する
A既存商品を新規市場で販売する
B新商品を既存市場で販売する
C新商品を新規市場で販売する

のような捉え方ができます。

この4つの中でCの「新商品を新規市場で販売する」の選択は
自社の全く経験やノウハウのない領域であり
中小企業がここを事業領域=ドメインに含めることは大変危険なことです。



しかし、「新商品を新規市場で販売する」を
自社のコアコンピタンスに基づく新商品を新規市場で販売する
と置き換えてみたらどうでしょうか。

他社に圧倒的な強みのコアコンピタンスは
新規市場=新規事業領域でも、コアコンピタンスとなり得るかもしれないのです。



前回の「選択と集中でシェア60%超」の中で紹介したスズモ器工も
米を材料にした和菓子を加工する機械のコアコンピタンスを
同様に米を材料にしたすしに活かして、すしロボットを開発し
「自社のコアコンピタンスに基づく新商品を新規市場で販売する」
ことに成功した訳です。

スズモ流に言いかえれば
米を材料とする和菓子加工のコアコンピタンスに基づき
新商品であるすしロボットを
新規市場である回転ずし、コンビニ、スーパーに販売する。

と言うことになります。


他にも自社のコアコンピタンスに基づき、
新規市場を開拓しようとしている会社があります。

東京三鷹市に本社を置く武蔵エンジニアリング。

この企業は
エレクトロニクス業界で電子部品をプリント基板に付ける
接着剤の定量塗布装置である、ディスペンサを製造し販売している会社です。

このディスペンサは
@定量塗布を制御するコントローラ
Aそれに付随して用途や材料に応じたノズルなどのアクセサリ類
B塗布の自動化の目的ためのロボットディスペンサで自動塗布
C液状の材料で発生しやすい液だれの防止
などのコアコンピタンスに基づき開発され販売されています。


2010年、この液状素材をを塗布するコアコンピタンスに基づき
菓子製造メーカーを新規市場として、ある新商品を開発し販売を開始しました。


この新しい塗布装置は
例えばデコレーションケーキの表面にチョコレートで
「HAPPY BIRTHDAY」
「MERRY CHRISTMAS」
などの文字を書いたり、パソコンでデザインすれば絵も描ける塗布装置なのです。


液状であれば接着剤であろうが、チョコレートソースであろうが
どんな面にも塗布できるコアコンピタンスに基づき異業種へ参入したのです。


今後の需要拡大は今のところ定かではありませんが
すでに数台の機械が洋菓子店に納入されています。


コアコンピタンスは、既存の製品や技術やサービスそのものではありません。
コアコンピタンスは、製品や技術やサービスを支える核となるものです。


この視点から自社の戦略を見直してみると
中小企業にとってもっとも危険な事業領域=ドメインである
「新商品を新規市場で販売する」可能性が見えてくるかもしれません。

既存市場である今までの事業領域=ドメインに限界を感じているなら
自社のコアコンピタンスの発展性があるのかどうか
検討して見る価値があると思うのですが。

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2011年06月13日

選択と集中でシェア60%超

今日は、朴念仁です。


中小企業では弱者の差別化戦略は、選択と集中が大原則となります。
これなしで、存続・成長はあり得ないと言っても過言ではありません。

@ドメイン(市場や顧客層)=事業領域を絞り込み
Aコアコンピタンス(核となる他社に圧倒的な強み)による技術やサービスで
BKFS(成功要因)=儲けの理由を見出し
Cここに限られた資源(資金や人材など)を集中してつぎ込む

これが選択と集中による中小企業=弱者の差別化経営戦略です。


このためにはSWOT分析により
・自社の強みと弱み
・自社を取り巻く環境から機会と脅威

のなかからドメイン・コアコンピタンス・KFSを明らかにしていきます。


今回は選択と集中により
エクセレントカンパニーとして、業界で高いシェアを誇る会社を紹介したいと思います。
先ずは次の概略の財務状況をご覧ください。
suzumo-5ki.jpg
suzumo-soneki.jpg
suzumo-shisan.jpg
(以上はこの会社のホームページより参照)

直近の決算では
売上高 :60億9200万円
粗利益 :26億9500万円(44.2%)
営業利益:60億円(9.8%)
経常利益:61億円

総資産 :72億 100万円
純資産 :58億4000万円(81.1%)
と言う状況になっています。


高い粗利益率と言えども、驚くほど高い営業利益率を出していません
これは、お客様へのフォローを充実させるために
営業・サービス体制を強化
している現れでしょう。

したがって販売管理費が高く、
営業利益率がそれほど高くなっていない
ものと思われます。


営業利益より経常利益が大きいのは、ほとんど無借金経営となっているのでしょう。
経常利益=営業利益+営業外収益−営業外損失となります。
営業外損失は借入金の利息などですから、支払利息負担がないのだと思います。


着実に利益を積み重ねた結果、純資産の総資産に対する比率は80%を超えています。
まさに、エクセレントカンパニーです。


さて、この中小企業は、
1961年に埼玉で創業した鈴茂器工(以下スズモ)と言う会社です。


鈴茂器工という会社をご存じでしたか。

食品を加工するロボットを製作している会社なのです。
何のロボットかと言ええば、あの「すしロボ」と言う名の
寿司のしゃりを自動で握ったり、巻きずしを自動でつくる食品ロボットなのです。

そして「すしロボ」のシェアの60%がスズモの「すしロボ」です。


回転ずしや、スーパー・コンビニで販売されている寿司は
この「すしロボ」がしゃりを握り、巻いているのです。

「すしロボ」のおかげで
職人がいなくても短時間に大量の寿司生産が可能になりました。

その恩恵で、私たちは安い寿司を食べることができるようなったのですね。


「すしロボ」の第1号機ST-77型寿司ロボットは1981年に開発されました。
その後、改良を重ね、バリエーションも増やし
今では寿司職人が握るような米粒のたったしゃりが握れるようになっています。

スズモは当初和菓子を自動で作る機械を製作・販売していました。
しかし、この分野では栃木県にあるレオンと言う会社が先駆者で
業界内においても高いシェアを誇り、スズモは完全に負け組でした。



「すしロボ」開発は、減反政策によるコメ余りが契機となったようです。
・米の消費量拡大に少しでも貢献しようとする使命感
・和菓子の自動加工機械では行きの残れないと言う危機感
・創業者のチャレンジ精神

が「すしロボ」を生んだのに違いありません。

もともと和菓子も米を素材にした商品が多く
米を加工するというスズモのコアコンピタンスが、寿司に活かされたのです。
コアコンピタンスとはそう言うものなのです。


スズモは、「すしロボ」に特化し現在ナンバーワン企業として存在しています。
海外売上高比率はまだ15%に過ぎず、世界の寿司需要を考えると
今後ますます躍進が期待されるのではないでしょうか。

選択と集中とは、
@他社がまだ参入していない事業領域に自社のコアコンピタンスをぶつける
Aそして、徹底して限られた資源をつぎ込んで行く

と言うことではないでしょうか。

そして社長のチャレンジ精神と使命感がこれを支え
やがて他社と差別化されたエクセレントカンパニーに育って行くのだと思います。

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2011年03月18日

売上の意味(売上=???)

今日は、朴念仁です。


売上とは一体どういうことだと思いますか?

以前拙ブログ「究極のマーケティングはセールスをなくすこと」で

マーケティングとは
お客さんの望んでいるものを探し、それを満たすための行動や仕掛けにより
お客様が「顧客満足」を得ることで売上に結びつける。


と言う話をさせていただきました。


つまり
「売上とは、お客様の顧客満足の大きさである」
と言う事が出来るのではないでしょうか。

また顧客満足とは
・お客様に楽しんでもらえる
・お客様に喜んででもらえる

と言うことであると思います。


私の住むカバナツアンに
「ZAPP'S」と言う日本人が経営するライブハウスがあります。

現在の「ZAPP'S」がOPENする前には
「RETRO」と言うライブハウスがあり、当地域では圧倒的にナンバーワンのお店でした。

ところが今、「RETRO」は廃業を余儀なくされてしまったのです。


「ZAPP'S」の顧客満足が「RETRO」の顧客満足を超えたことが原因です。


この二つのお店はターゲットとする顧客層がほぼ一致していました。
しかし
・お店の大きさ・収容人数
・ライブハウスの生命線であるバンドと音源
・フロアースタッフの教育レベル
・フロアースタッフの数の多さ(たぶん3倍ほどの人数が投入されています)
・メニューの充実度
などにおいて、はるかに「ZAPP'S」が勝っています。


しかし、「RETRO」に比較して「ZAPP'S」の顧客満足度合いは高いのですが
十分であるかと言えば、まだまだ課題も多いように思われます。

したがって、オーナーはさらに顧客満足の充実を目指し、不断の改善を続けています。

たとえ、新たなライバルが出現しなくても、
バンド、サービス、食事の品質が向上し続けなければ(維持ではお客様は満足しない)
お客様が離れてい行く(来店頻度が低下する)
ことを良くご存じなのです。


楽しみや喜びを提供できない商品やサービスは、やがて市場から消滅します。
ライバルがより大きな楽しみや喜びを提供すれば、自社の売上は低下します。

したがって売上の意味は、売上の大きさ=顧客満足の大きさ


と言うことが出来るのではないでしょうか。


さて実は、
経営戦略立案の意味の一つは
「自社の持つ全ての経営資源を使って
 顧客満足を最大化するためにはどうしたら良いのか」
を突き止めることにあります。


ここが出来ていないと、
・お客様に楽しんでもらえる
・お客様に喜んででもらえる

事で、顧客満足を提供するのは難しいのではないのでしょうか。

だいたい、先程の「RETRO」は、
その店名からイメージされるノスタルジックな感じは
お店からも、バンドからも全く感じられないライブハウスでした。

コンセプトが明確ではないのです。

経営理念・経営戦略が欠如している証ではないのでしょうか。


最後は経営戦略の必要性まで話が及びましたが
どんな業種でも、売上の大きさ=顧客満足の大きさの認識の上に
様々な戦略を展開して欲しいと思います。

次回は
売上の大きさ=顧客満足の大きさの効果を発揮するために、
どのような観点から売上を拡大したら良いのか
売上高を、あるいくつかの要素に分解して考えて見たいと思います。
実は、かなり単純な話なのですよ。

なお敬愛すべき「ZAPP'S」のシゲさん、
勝手に事例紹介として、貴店を使わせていただき申し訳ありませんでした。

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2011年03月17日

低価格戦略でも同じ利益を確保するためには

今日は、朴念仁です。


ここ数日、震災にについて思うことなどを投稿してまいりましたが、
本日より経営ブログを再開いたします。


不景気で収入が減少した。
だから消費者の財布の中身=使えるお金が減ってしまった訳ですね。


こういった状況で、
一つの解決策として低価格戦略で対応しようとする企業が増えています。

拙ブログで紹介した
「焼酎0円居酒屋」や「女将のいない旅館」などが象徴的存在ではないでしょうか。


今回は低価格戦略の善し悪しについてのお話ではありません。


低価格戦略を採用しようとする場合、

・総原価がどう変わるのか
・利益がどう変わるのか
・客単価がどう変わるのか
・集客数がどのくらい増えるのか
・お客様のリピート率がどのくらい増えるのか
などの仮説を立てる必要があります。

これにより採算が合うのかどうか判断しなければなりません。
少なくとも採算が取れないのであれば、低価格戦略は成り立ちませんよね。


でも、ちょっと待ってください。
上記の仮説を組み立てる要素として、
「総原価と利益はどう変わるのか」と表現させていただきました。

「どう変わるのか」の意味は、
低価格(値下げ)にすれば
そ必ず利益率が低下すると決めつけたくない
からです。


損益分岐点の計算からシミュレーションをしてみたいと思います。

仮に株式会社ABCは自社製造の製品Aだけを販売しているものとします。

現状
製品Aの従来の販売価格は1,000円
月間の販売数量は10,000個
変動比率35%
固定費600万円
の場合

現状の変動損益計算書は
売上高 :10,000,000円
変動費 : 3,500,000円(変動比率35%)
限界利益: 6,500,000円(限界利益率65%)
固定費 : 6,000,000円(固定比率60%)
経常利益:   500,000円(経常利益率5%)
となっています。


ここで、低価格戦略により販売価格を20%引き下げる予定です。
もし販売数量が変わらなければ

製品Aの値下げ後の販売価格は800円
月間の販売数量は10,000個

値下げ後の変動損益計算書は
売上高 : 8,000,000円
変動費 : 3,500,000円(変動比率43.75%)
限界利益: 4,500,000円(限界利益率56.25%)
固定費 : 6,000,000円(固定比率75%)
経常利益:△1,500,000円(経常利益率△18.75%)
となり、150万円の赤字となってしまいます。


そこで、新たな販売戦略により、
値下げによる集客効果やリピート率の向上で
月間の客数の増加、つまり販売数の増加を期待することになります。



その前に現状と、値下げ後の損益分岐点売上高を確認して見ます。

損益分岐点の公式は

損益分岐点売上高
=固定費÷(1−変動費÷売上高)
=固定費÷(1−変動比率)
=固定費÷限界利益率
でしたね。


現状の損益分岐点売上高は
損益分岐点売上高
=固定費÷限界利益率
=6,000,000÷65%
≒9,231,000

値下げ後の損益分岐点売上高は
損益分岐点売上高
=固定費÷限界利益率
=6,000,000÷56.25%
≒10,667,000
となります。


ここで、値下げ後も現状と同じ利益を維持するために必要な売上高は

必要売上高=(固定費+必要利益)÷限界利益率で求められますから
=(6,000,000+500,000)÷56.25%
≒11,556,000
となります。

必要販売数量は
必要販売数量=必要売上高÷販売価格
ですから
=11,556,000÷800
≒14,445個

14,445個÷10,000個≒144.5%で
値下げ前のなんと45%も余分に販売しないと
現状と同じ利益が確保できないことが分かります。


そこで、低価格戦略を採用する場合は固定費の削減が重要な要素になります。

仮に販売価格を1,000円から800円に値下げする場合
同時に固定費を100万円削減できる場合はどうでしょうか。

固定費を100万円削減し現状と同じ50万円の利益を確保する場合

必要売上高=(固定費−固定費削減額+必要利益)÷限界利益率
=(6,000,000−1,000,000+500,000)÷56.25%
=5,500,000÷56.25%
≒9,778,000

必要販売数量は
必要販売数量=必要売上高÷販売価格

=9,778,000÷800
≒12,223個
となります。

これでもまだ22%余分に販売しなければなりませんが
20%と値下げし固定費を100万円削減した場合の変動損益計算書は
売上高 : 9,778,000円
変動費 : 4,278,000円(変動比率43.75%)
限界利益: 5,500,000円(限界利益率56.25%)
固定費 : 5,000,000円(固定比率51.14%)
経常利益:   500,000円(経常利益率5.11%)
となり、現状と同じ50万円の利益の獲得できています。


もちろん変動比率の削減が出来れば
もっと計画販売数量を低下させるか、もっと利益を生み出すこともできます。



しかしながら
低価格戦略を採用する場合、
・かなり緻密な仮説
・固定費が大幅に削減できる仕組み
が必要になるでしょう。



あわせて、低価格戦略の効果を最大限に引き出すために
AMTULやAIDMAを利用した販売戦略やマーケティングが求められます。


低価格戦略で成功しているところは
・徹底して固定費を削減する
・販売戦略を充実させる
・値下げ後の商品価値をさらに高める
・別の高付加価値商品でわきを固める
などを複合して生き残り差別化戦略を取っています。



なお、損益分岐点を利用した販売数量シミュレーションは
イベントなどで
・販促費を投入したり
・値引き販売を実施する
場合の費用対効果の仮説にも利用できます。


安易な値引、低価格戦略はとても危険です。

いきなり実施するのではなく
・限定したテストケースにより
・しっかりとした仮説と検証を繰り返す
ことで
利益の向上ができる低価格戦略が、可能になるかどうかを見極めて欲しいと思います。

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2011年03月04日

夢を実現するビジネスモデル

今日は、朴念仁です。


タイトルのビジネスモデルの意味ですが、
利益=儲けを生み出す仕組みや仕掛けのことです。

そのためにどこで、何で儲けるのか=自社の成功要因を見出さなければなりません。

また、経営戦略立案の意味は、KFS=成功要因=儲けを生み出す仕組みや仕掛け
と言うことになるのです。

そして、経営戦略の支柱となるのが経営理念なのです。


つまり経営理念は迷いが生じた時立ち返る場所、戦略の支えと言うことですね。


さて、またも、任天堂のゲーム機3DSの話です。
前回は「トヨタも任天堂もお客様の不安解消から」と言う記事で

フロントエンド商品には、
・お客様の「不安=リスク」を取り除くことでファン層を広げて行く
・ファン層に利益商品=主力商品であるバックエンド商品繰り返し購入して貰う
二つの役割があると言う話をさせていただきました。


3DSは天才技術屋社長岩田氏とパートナーである「マリオ」の生みの親宮本氏の、
30年来の夢の集大成であるらしい。

任天堂はDS、ウィ−の大ヒットで
4兆円超と言われるゲーム機市場で、任天堂ファンに支えられ首位を維持している。


もちろん、3DSは首位の堅持と利益拡大を目指し投入された訳ですね。

多くの任天堂ゲームのファンは、おそらく3DSを購入するでしょう。
そして、3DS機用に開発されたゲームソフトを購入し3DSゲームを楽しむ。


ゲーム機が売れれば、ゲームソフトが売れる
このビジネスモデルは、
中小・零細事業を営む社長さんには、垂涎の的ともいえるビジネスモデルですよね。

でも、朴念仁のような凡人には決して成しえない天才の所業でしょうからと、
諦めてしまってはいけないことを、このビジネスモデルは語っています。


3DS機と言う、フロントエンド商品に、全社の英知を結集して開発・製造・販売。
さらに、お客様の不安を解消する戦略も徹底しています。


そして、
ひとつ開発されれば後は、コピーするだけのスタンプ商品として、
高収益が約束されたバックエンド商品であるゲームソフトが、爆発的に売れる。


だから、フロントエンド商品であるゲーム機の開発・製造・不安の解消・販売に
渾身の力を込めて取り組む
のです。


得てして経営者は、バックエンドたる主力・本命商品にだけ目が向きがちになります。

しかし、
優れたフロントエンド商品が、お客様の信頼を獲得し、ファン層を拡大する。
ファンは必ず、バックエンド商品を手にする。


このビジネスモデルは、
任天堂ばかりでなく、社長さんの会社にも当てはまるのではないのでしょうか。


そして、夢を実現する強い意志(大志)と、社会に対する強い使命感が
これを支えるのだと思います。

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2011年02月28日

0円ビジネスはデフレに打ち勝つか

今日は、朴念仁です。


酒代をタダ=0円にした居酒屋の話。
つまみを2品注文すれば、焼酎が飲み放題という料金システムだそうです。

仮説として
@お客さん一人当たり7杯の焼酎を飲む。
A焼酎の原価は1杯40円から50円。
Bお客さんのつまみの注文が増える。
C集客増につながる。
D来店頻度が上がる。
これにより利益が増えるとし開店した訳ですが、

現在までの検証結果は
・お客様の追加注文が増えた結果、焼酎は想定の7杯より少なく
・連日満員で
・リピーターも多く

この結果
客単価2500円、月商800万円と言うことらしい。


結果的には高収益を上げているかもしれませんが、
もし、競合店が追随すれば低価格戦略はもろ刃の剣となるでしょう。

焼酎0円をフロントエンドとして
料理の内容や、雰囲気、接客などで他店と差別化。


つまり、複合化による差別化戦略と理念がしっかりしていれば
面白いビジネスモデルであると言えるかもしれませんね。


さて、旅館業においても様々なデフレ対応ビジネスが生まれています。

0円の話のついでに言えば、0泊2泊プランと言うのが登場しました。
お客様は昼食前に来館し、ランチとディナーを食べて帰る低価格戦略です。

この仮説のポイントは
@旅館の魅力は料理と風呂でしょうから、本格利用の前に取りあえずお試しが出来る。
A平日しか利用できないお客様の利用が見込める。
Bペットがいるため宿泊できない。
により利用客が増加する、ですが

検証結果は
ズバリ!半年後の宿泊予約サイトの、プランの取扱件数は3倍になったそうです。


その他、ビジネススタイルそのものを、全く変えてしまった旅館も登場しています。

料金は7800円。

・接客係が部屋まで案内しない
・部屋にはすでに蒲団が敷かれているとか、自分で蒲団の上げ下げをする
・部屋で食事ではなく、レストランでバイキング形式
・極みつけは、旅館の顔女将がいない

などで、コストダウンし低価格を実現しています。


既存旅館に再生のための戦略のようで、
新たな設備投資の必要がないからできる低価格のビジネスモデルでしょう。


ちなみに、私のお客様も3年前に、(コンサルの関係で詳しくお伝えできませんが)
「○○○○0円!」と言うキャッチコピーで売上を倍増させています。


このように、大胆なデフレ克服戦略で再生、活性化に取り組む企業の出現は
まさに時代を象徴しているように思います。

企業は「環境適応業」であるあらば、この戦略もまた良しではないのですか。


古い習慣や伝統に固持し過ぎて、チェンジできず
毎期売り上げが減少し、あるいは赤字が続いているならば債務超過に陥る前に、
大いなる決断で、自社のビジネスモデルの再構築が必要であると思います。

今は、「老舗の危機」の時代なのですよ。

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2011年02月25日

極小商圏に特化した戦略で零細がチャンス

今日は、朴念仁です。


時代のキーワードは色々あるでしょうが、弱小な零細商店などにとって、
少子高齢化、一人暮らしは、むしろチャンスとなるキーワードではないでしょうか。


少子高齢化が引き起こす社会現象を考えて見ましょう。


少子化で何が起きる

以前、DINKSと言う言葉がはやりました。
ダブルインカム・ノーキッズのことですね。

今は、DIOKSではないでしょうか。つまり、ダブルインカム・ワンキッズ。
どちらも、夫婦共稼ぎが常態化する、例え景気が回復してもです。

ならば、買物に行く時間帯に制約が出てきます。


高齢化で何が起きる

これはもう当然ですが、お年を召した方は、遠くの大型スーパーに行くのが大変になる。


一人暮らしで何が起きる

一人暮らしのお年寄りなら上記の理由の他、コミュニケーションの不足が発生します。
お年寄りならずとも、
料理などは面倒で、不経済になり、お惣菜や弁当の宅配需要が増える。


1)こうなると、特定郵便局の存在価値が高いのと同じ理由で、
  自転車や徒歩で行ける、おとなりの零細商店がとても役に立ってくる。

2)大型店にはない店主や店員のコミュニケーション能力を活かし、
  大型店やコンビニと差別化できる。

3)昔のような御用聞き商売による宅配が、求められるようになる。
  ただし、今の時代は、御用聞きの代りにネット利用が中心になるかも知れませんね。  おばあちゃんのPCトラブルの手助けなどで、あなたのファンになってくれます。


ここで、今まで扱っていた商品以外にも
そうしたお客さんのニーズを探りながら、品揃えを増やしていく。


日常買回り品は、あなたの宅配でワンストップ・ショッピングが出来る。
一社で出来なければ、商店街で協力して、新しい宅配ビジネスを立ち上げる。



そんな風になれば、少子高齢化、一人暮らしはチャンスではないのでしょうか?


今、零細は小さな商圏に特化した
大手と差別化する戦略展開が求められているのだと思います。

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2011年02月18日

経営戦略立案の最強ツールSWOT

今日は、朴念仁です。


過去4回に亘り、

経営戦略の立案とは、
経営理念で明確になったビジョンを実現すること。


そのためには、大枠の基本構想
・ドメイン=事業領域
・コアコンピタンス=他社に圧倒的な強み
・KFS=主要成功要因
を明らかにすること。

についてお話してきました。


詳細については、以下の記事をご覧になってください。

経営戦略の立案方法が分からない

経営戦略:ドメインとコアコンピタンス

経営戦略:KFS=成功のカギとは

経営戦略:選択・差別化・集中のカギとは


さて、それでは経営戦略はどのような筋道で立案すれば出来るのか。

その方法が、SWOT分析と言うものです。


SWOTとは

S:Strength(強み)
W:Weakness(弱み)
O:Opportunity(機会)
T:Threat(脅威)


のことで、現時点における様々な経営環境や状況を、
次の観点から社外と社内にわけて分析するものです。

経営戦略を考える時、
最も最初に行うべき、社長さんの会社の現状分析最強ツールと思います。


社内は「S:強み」と「W:弱み」を、

競合他社に対する強み、
競合他社に劣っている弱み、
自社の抱えている弱み


の観点から分析します。

具体的には
・資産(金や土地)
・商品
・製品
・サービス
・技術
・営業
・販売
・生産
・仕入
・財務
・労務
・資金繰り
・情報発信
・情報共有
など、いわゆる自社の経営資源の
競合他社に対して強みは何か、弱みは何か、自社に内在する弱みは何か
を分析
します。


社外は「O:機会」と「T:脅威」を、

顧客、
競合他社、
経営を取り巻く環境


の観点から分析します。

具体的には
・市場
・顧客
・ニーズ
・競合他社
・経済
・消費
・業界
・新技術
・トレンド
・法改正
など、自社を取り巻く様々な環境や、環境変化が
自社にとって機会となるのか、脅威となるのかを分析
します。


以上の分析結果より、

・「機会」と「強み」は積極的に展開する
・「脅威」と「弱み」は克服、改善する
という経営戦略の方向性と、

他社と差別化のための
・ドメイン=事業領域
・コアコンピタンス=他社に圧倒的な強み
・KFS=主要成功要因
が明確になります。


この分析は、非常に簡単ですが自社の状況を大枠でありながら正確に
把握できる点で、とても優れた分析であると思います。


その証拠に(?)、
私の友人が酒の席で、彼の会社の実情や悩みを語ってくれたことがあります。
次の分析表は、その話を聞いてSWOTの簡易分析表にまとめて見たものです。

swot.jpg

コンサルしている訳ではないので、本格的なSWOT分析ではありませんし、
もちろん、SWOT分析しようなどと考えて聞いてたわけでもありません。

それでも、酔っぱらっての会話中でも、これだけの事が出来るのですよ。
つまり、それだけ簡単に状況分析が出来るツールだと言いたいのです。

ぜひ、社長さんもこの優れモノのSWOT分析をお試しあれ。

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ラベル:SWOT 経営戦略
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2011年02月17日

経営戦略:選択・差別化・集中のカギとは

今日は、朴念仁です。


市場占有率トップの企業が1人勝ちする時代では、中小企業=小さな会社は
全て弱者であるという認識を持つことが大事です。

それでは弱者=敗者なのか?

そうではありません。


今は、過去の成功体験や、経営スタイルが全く通用しない時代です。

だからこそ過去の成功体験は一度捨て去って、
弱者としての新しい経営戦略を確立する必要
があります。

そのための戦略は選択して、差別化して、集中することです。

・選択し
・差別化し
・集中することで
自社の得意領域でナンバーワンになる。

これが、中小企業=小さな会社が目指す経営戦略の基本です。



選択・差別化・集中は次の順番で考えます。


選択する
小さな会社は広範囲に分散投資するだけの経営資源を持っていないため、
限られた経営資源を有効に使うために、事業・市場・顧客の選択が必要になる。


重点化する事業・ターゲット市場・ターゲット顧客の選択をするとは?

自社の得意領域でナンバーワンになるための選択のカギは

・自社の得意領域
・他社に圧倒的な強み(コアコンピタンスといいます)が活かせる
・経営資源で他社に勝っている
・他社の弱い部分
・投資効率が高い

で、商品、地域、顧客を絞り込んで選択することです。


差別化する
顧客はあふれる商品の中から何を選んでいいのかわからない。
インターネットの世界で膨大な情報が日々更新されていく、
こういう状況で顧客の選択肢を明確にすることが必要になる。


選択した事業・市場・顧客において競合他社と圧倒的な差別化をするとは?

価格競争に巻き込まれないための差別化のカギは

・他社にない価値を持っている
・他社との圧倒的な違いを顧客に伝える
・魅力的存在である(目立つ・機能的・簡単・格好良いなど)

で、競合他社と圧倒的な差別化をする


集中する
小さな会社は選択した領域で、
差別化しナンバーワンを獲得するために利用できる経営資源が限られている。


圧倒的差別化のために重点化する事業に限られた経営資源を集中するとは?

差別化のために経営資源を集中するカギは

・競争優位性が高い既存事業(既存市場・既存商品)の強化
・他社に差別化が可能な新規事業(新規市場・新商品)や成長分野の開拓
・将来性のない事業や衰退分野からの撤退
・不採算事業や商品の撤退(投資をしたからといって赤字を垂れ流すべきではない)

で、重点化する事業に限られた経営資源を集中する


選択し、差別化し、集中する戦略は、自社の製品が高い価格で販売可能となり、
高収益が獲得できることになります。


小さな会社であっても、
1)絞り込まれた選択
2)他社に圧倒する差別化
3)経営資源の集中
で、どんなに小さな領域でも、
「その領域で必ずナンバーワンになることを目指す経営」
をしていくのが、成長の鍵であると思います。



経営戦略を立案し成長するための三つのカギ
@ドメインとコアコンピタンス
AKFS=成功のカギ
B選択し、差別化し、集中する
について、3回に亘りお伝えしてきました。


次回は、これから現実に経営戦略を立案するためのファーストステップ、
SWOT分析についてお話します。

SWOT分析は、社長さんの会社の
@ドメインとコアコンピタンス
AKFS=成功のカギ
B選択し、差別化し、集中する

を簡単に明らかにしてくれる優れもの分析ツールです。

ぜひ、ご一読くださるようお願いしますね。

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