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2011年02月16日

経営戦略:KFS=成功のカギとは

今日は、朴念仁です。


以前から経営の目的とは何かについて、何度もお話してきました。

経営の目的は自己資本増加を可能にする利益を獲得すること
でしたね。

そのためには、
【獲得利益>借入金元金返済額+納税額−減価償却費】となっていなければいけないと言うことでした。


それでは、KFSとは?

KFSはビジョンや経営目標を達成するための基本となる
・儲かる理由(利益の源泉)を明確にする
・他社に圧倒的な競争優位を確立する
ために、経営目的を達成するための成功の鍵を見つけることなのです。



中小企業=小さな会社のKFS確立は

低価格でも儲かる仕組み
・思いきって新興国と手を組み、圧倒的なコストダウンを実現する
・徹底的に効率化した生産でコストダウンを実現する
・限界利益(率)管理で、低価格可能な製品・商品を見つけて
 新規顧客獲得や、集客増加を実現する

価格競争に巻き込まれないで儲ける仕組み
・他社が真似できない差別化技術や特許技術、差別化サービスで
 集客増加や高収益を実現する

シェアナンバーワンになり儲ける仕組み
・他社と競合の薄い重点地域などに営業力を集中して地域一番を実現する
・重点顧客に対し圧倒的訪問回数を実現し顧客内で一番を実現する

顧客ニーズに合わせた仕様による受注生産や顧客管理で儲ける仕組み
・製品在庫を持たなくてもスピード納品できる生産体制の構築などで
 顧客満足と在庫削減を実現する
・意外性のある顧客サービスを足がかりに
 きめ細かな顧客管理による顧客満足を実現する

などの仕組みづくりが必要です。


しかしKFSは環境や競合他社の動向で変わっていく。

そこで、KFS=成功の鍵(儲かる原因)を見つけるためには、
・経営目的
・目的を達成するための最適な手段
を明確にする(ビジネスモデルの構築)必要があります。



そのためには、目的を下層に落とし込んでいくことになります。

1. 大目的を達成するための手段が中目的

2. 中目的を達成するための手段が小目的

3. 小目的を具体的な行動として展開



KFS=成功の鍵となる目的と最適な手段を見つけるためには、

事業活動を細分化し、
細分化された個ごとに、
どの事業活動を攻略し、

展開するのかを考えます。

つまり、
最小単位の個人まで、行動計画として落とし込まれていなければ
経営戦略は、全く機能しない

と言うことになってしまいますよ。


事業活動は次のように細分化することができます。
・商品力・製品力
・営業力・チャネル
・技術力
・生産力
・購買力
・情報力
・組織力
など。


ここで重要なことは、
常にライバル会社と比較して自社が優位に立てる観点から、
細分化された個別の事業活動を考えなければなりません。

儲かる理由を維持するための儲かる仕組みを構築できたら、
具体的に事業活動を展開します。

しかし、ライバル企業はそれを黙ってみているわけではありません。
必ず反撃に出てきます。

したがって、ライバルとの戦いで負けないために、
儲かる仕組みを維持するための戦略が、
比較的自由度を持って
考えられていれば、次の一手が可能になります。


つまり先程の、細分化された事業分野からひとつだけを選択するのではなく、
いくつかの選択肢を用意し、さらに複合化することで、
ライバルの反撃をかわすことができます。


また、事業を取り巻く環境が変化すれば、
KFSも変わっていかなければなりません。

したがって、常にKFSの見直しが必要となります。


実はKFSを考えることが、

選択し
差別化し
集中すること


で、自社の得意領域でナンバーワンになる、「弱者の差別化経営戦略」なのです。


弱者の差別化戦略の大切な基本」の中でも、差別化の考え方をお伝えしましたね。
次回は、少し視点を変えて、「選択・差別化・集中のカギ」をお伝えします。

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posted by 朴念仁 at 07:07| Comment(0) | 差別化経営戦略(儲けの理由) | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする

2011年02月15日

経営戦略:ドメインとコアコンピタンス

今日は、朴念仁です。


昨日の「経営戦略の立案方法が分からない」の続きです。


前回の内容は、
経営理念で明確になったビジョンを実現するために、経営戦略の立案をする。

そして、大枠の基本構想

1)ドメイン=事業領域
2)コアコンピタンス=他社に圧倒的な強み
3)KFS=主要成功要因

を明らかにすることから、経営戦略の立案が始まる。

と言う内容でした。


今回のテーマは、
ドメインを明確にして自社独自の事業領域を確立する。


経営理念のミッションとビジョンに基づき、
ライバル企業との競争で、勝利するためにどうしたらいいのか
を考えるのが、経営戦略です。


経営戦略は、自社の得意とする事業領域=ドメイン(どこで戦うのか)
を明確にすることから始めます。

自社の得意とする領域、他社に優位な領域で

@どのような顧客層の
Aどのようなニーズに向けて
Bどのようなコアコンピタンスに基づく商品やサービスを展開する

ために、限られた経営資源を集中することが必要なのです。



中小企業の場合、社長さんの
全く経験のない領域
ノウハウのない領域

をドメインとすることは、できる限り避けるべきです。

なぜなら、
何度も拙ブログで申し上げてきましたが、中小企業は経営資が源限られている
限られた経営資源はを無駄に消費せず、集中するのが弱者の戦略でしたよね。


朴念仁のツイッターでもつぶやきましたが、

バイオ関連企業の「林原」(本社・岡山市)が会社更生法の適用を申請しました。

林原は甘味料などに使われる糖質「トレハロース」や抗がん剤「インターフェロン」を
量産する世界的なメーカーで、トレハロースの世界生産をほぼ独占している。
また、他の代替がほぼ不可能という状態で、食品業界などへの影響が懸念されている。

そんな、コアコンピタンスを持つ優良企業がなぜ、会社更生法の適用申請を?

運輸・倉庫業、ホテル経営、飲食業など事業の多角化を推進したことが原因なのです。

それ見たことかと言っては失礼ですが、だからこそ中小企業は

自社の得意とする領域、他社に優位な領域で
@どのような顧客層の
Aどのようなニーズに向けて
Bどのようなコアコンピタンスに基づく商品やサービスを展開する
ために、限られた経営資源を集中することが必要なのです



さて、得意とする事業領域とは、
自社の強み領域、すなわち他社に比べて圧倒的な強みを発揮できる領域
となります。


この他社に圧倒的な強みのことを、「コアコンピタンス」と言いますが、

「コアコンピタンス」は
自社の経営の最大の武器(要)であり、
自社で必死になって、守り抜かなければならないもの、
自社で必死になって、真似されないように進化して行かなければならないもの
なのです。


「コアコンピタンス」(他者に圧倒的な強み)に基づいた自社の商品やサービスを、
どのような顧客層の
どんなニーズに
どのように展開するのか
が、ドメインを決定する鍵となります。


事業の多角化ですが

・自社のコンピタンス(強み)を活かした分野
・限られた経営資源を集中できる

のであれば決して無理なことではないと思いますが、

この場合も、借入金による多角化は、絶対に避けなければなりません。


どうしても多角化したければ、

多角化は自社の「コンピタンス」(強み)や
コアコンピタンス(他社に圧倒的な強み)を活かせる分野に限定
する。

といことですね。


それでは、
社長さんの会社のコンピタンス(強み)を発揮できない分野はどうするのか?

その答えが、アウトソーシングなのです。

@他社と差別化できない業務
A一部分を切り取って外注しても支障のない業務
B投資に多額な費用のかかり、まして借入金に頼らなければ出来ない業務
などは、むしろ積極的にアウトソーシングした方が良いのではないでしょうか。

それにより、自社のコアコンピタンスにますます集中し、圧倒的に差別化する。


例えば、韓国のサムスン電子は、液晶のガラス基板などの基幹部品は、
かなりの部部を日本から輸入しています。
日本の技術なくして、サムスンは成り立たない、などの声があります。


しかし、サムスン電子は日本のメーカーより大きな研究開発費をつぎ込んでいます。
つまり、
「アウトソーシング出来るものは日本に任せておけ」
「そのうち、日本の技術を凌駕するコアコンピタンスで名実ともに世界一になる」

なんて、戦略かも知れませんよ。


さて、ドメインは手段ではなく、
目的や機能で定義し事業領域に広がりを持たせることで、
コアコンピタンスを多角的に展開できるようになります。



例えば、書籍は、今ではいちいち本屋さんに足を運ばなくても購入できる時代で
「わが店は豊富な品揃えと即時注文体制の本屋である」
と言うコンピタンスでは通用しないし、生き残っていけないでしょう。

もし、本屋さんの経営者が
「わが店は、本屋ではなく情報発信企業である」
と言う、情報発信の差別化戦略で独自のコンピタンスがあれば、
ネットを通してなんでも販売出来るチャンスが広がるかも知れません。


富士フィルムなども、銀塩カメラに対応したフィルムのコア技術を
他分野に活かし、新しいビジネスモデルの展開をしています。

つまり、「コアコンピタンス」は多角化が可能なものなんですね。


良く言われることですが、「わが社は何業か?」の問いに、
わが社は、環境適応業と位置付ければ良い」と。

しかし、環境の変化に適応して、今まであちらを向いて商売していたが、
これからは、こちらを向いて商売すれば良いのだ、と言うことではありませんよ。

自社のコアコンピタンスを違う方向(多角化)に利用するのが
企業は環境適応業
でなければならない、と言う意味なんですよ。


お菓子屋さん、金型加工業などと位置付けたら、
コアコンピタンスが死んでしまいます。


わが社は、環境適応業ならば、

お菓子屋さんならば
「わが社はしあわせな時間のクリエーター」
「わが社は食品ならなんでも丸く包む」(和菓子の餡を包む技術を活かす)

金型加工業ならば
「わが社はミクロの世界まで固形物を加工する」

ペンキ屋さんなら
「色の調合魔術師」
「幸せを呼ぶカラークリエーター」

など、こういう定義付けが、
コアコンピタンスで環境変化に適応する考え方ではないでしょうか。


小さな会社はコアコンピタンス=他社に圧倒的な強みがなければ、
ドメインを定義づけることができない。

小さな会社はコアコンピタンス=他社に圧倒的な強みがなければ、
競争に勝てない。

しかし、コアコンピタンス=他社に圧倒的な強みがない企業は、
残念ながら他社との戦いに敗れ、生き残っていけないことになる。

小さな会社はコアコンピタンス=他社に圧倒的な強みで
環境変化に対応し、新しいビジネスが生まれる。


こんなことではないでしょうか。

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posted by 朴念仁 at 07:34| Comment(0) | 差別化経営戦略(儲けの理由) | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする

2011年02月14日

経営戦略の立案方法が分からない

今日は、朴念仁です。

今日のメインテーマは、
戦略は先ず大枠の基本構想を考える。

これが弱者の経営戦略の決定版−「スズキ」−

「モスの差別化戦略とは何?」と突然の質問にビックリ!

アサヒビール「スーパードライ」開発秘話

の拙ブログ記事で、弱者の差別化戦略の具体的な事例を取り上げてきました。


また、次のブログ記事

生き残りを掛けた弱者の経営戦略の必要性

小さな会社だからエクセレントカンパニーになる

儲からないのは場所と方法に原因があります

弱者の差別化戦略の大切な基本


では、
弱者の経営戦略の必要性
成長戦略
ランチェスター戦略

などについての説明もしてきました。


今回からは、「どのように中小企業の経営戦略を立案して行くのか
について、お話したいと思います。


その前に、社長さんは自社の経営理念を策定済みでしょうか。

経営理念は、
経営戦略を立案するために、企業の価値観の指針となるものです。


経営理念には、ミッションとビジョンの二つの要素が含まれています。

ミッションとは
・経営活動の機軸
・社員の行動規範
・社会に果たすべき使命
と言うことですが、

「何のためにその事業をしているのか?」
と言う、企業の存在理由を語っているものでなければなりません。


つまり
自社の存在意義が明確で、
経営の機軸となるものでないといけません。


ビジョンとは、ミッションを具体化したもの
・事業を通して実現したいこと
・自社の目指す将来の姿
・願望や将来の到達目標
と言うことですが、

「自社の将来のあるべき姿を問うもの」
と言う目標を明確にしたものです。


つまり
自社の事業を推進する上での行動規範となり、
社員に夢を与えられるものが望ましいと思います。


経営理念は経営の機軸となるものなので、
ミッションとビジョンなしでは経営戦略は出てきません。

また経営の方向がぶれていると感じた時、
そこに立ち返ることのできるものでなければなりません。



すでに、経営理念を策定済みの社長さんも含め、
一度、自社の経営理念の再点検をして、経営戦略を立案して見ましょう。


なお、経営理念として、
「We are ladies and gentlemen, Serving ladies and gentlemen.」
(紳士淑女をおもてなしする私たちもまた紳士淑女です)
のモットーと言われるキャッチコピーであまりにも有名ですが、

クレドと言われる「リッツカールトンのゴールドスタンダード」が参考になると思います。

ぜひ、クリックしてご一読して見てください。


経営戦略の立案とは、
経営理念で明確になったビジョンを実現するために他ならないのです。


しかし、いきなり経営戦略の立案と言っても、
どこから手をつけていいのか分からないですよね。


そこで、ビジョン達成のための大枠の基本構想を考えることから始めます。

大枠の基本構想とは
1)ドメイン=事業領域
2)コアコンピタンス=他社に圧倒的な強み
3)KFS=主要成功要因

を明らかにすることで、ここから経営戦略の立案が始まります。

拙ブログでお伝えしてきたスズキ、アサヒ、モスバーガーも皆、
ドメイン・コアコンピタンス・KFS
を明らかにして差別化戦略を取ってきたのです。


次回は

「ドメインを明確にして自社独自の事業領域を確立する」
「KFS (Key Factor for Success)=成功の鍵を見つける」


のテーマで、たぶん2回に分けてお伝えする予定です。
その後は、経営戦略の基本的ツールなどについてもお伝えしていきます。

かなり、厄介で退屈に感じられるテーマですよね。


しかし朴念仁は、
経営戦略の立案は、中小企業経営にとっての最大の難所ではあるが、
「これなくして未来はないのだ」と、あえて強調させてください。

ですから是非、
次回もまた拙ブログをご訪問いただきますよう、切にお願いいたします。

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posted by 朴念仁 at 06:40| Comment(0) | 差別化経営戦略(儲けの理由) | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする

2011年02月11日

アサヒビール「スーパードライ」開発秘話

今日は、朴念仁です。


今回は、昨日お約束した通り、
アサヒビール「スーパードライ」開発秘話
すなわちアサヒビール復活の、起死回生差別化戦略についてお話します。


その前に、日本のビール業界につての基本データをお示ししておきます。
(平成21年12月末時点)

業界売上規模:2兆9,421億円
売上高純利益率:+2.4%
前年比成長率:−4.3%
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グラフの通り

売上規模は平成16年の3兆円から、
ほぼ横這い状態を続けています。


国内のビール、発泡酒の出荷量・販売量は、
やはり年々減少傾向に。


背景には消費者の節約志向による買い控えが進んでいるからでしょう。

一方で、低価格な第3のビールは、
伸び続け出荷数量で3割を超え、発泡酒を上回りました。


そんな中、各社は新商品を続々と投入。

カロリーオフ、糖質ゼロといった健康志向のビール
「キリンフリー」などのノンアルコールビール
など、各社は新商品を続々と投入し、シェア争いに躍起となっています。


余談ですが、朴念仁としてはノンアルコールビールなぞ、飲みたくありませが、
これも、一つの社会背景なのでしょう。

経営者は、
単に自己満足や、個人的趣味・嗜好で戦略を考えてはいけないのですね。

世の中の情勢・トレンドなど、普段からの情報分析が必要だと思うのです。



さて、
ビール会社売上高シェアは、平成21年12月末時点で
次のグラフのような結果になっています。
(スイマセン、直近の比較データまだありませんでした)
beer share.jpg
しかしながら、
2010年はビール、発泡酒、第3のビールの出荷量で
アサヒビールが37.5%
キリンビールが36.7%
僅差だが2年ぶりにキリンビールから首位を奪還しました。

特に、キリンとアサヒのトップ争いは熾烈なものがあります。
そう、2番ではダメなんですよ。


さて、話は本題に入ります。

朴念仁が中小企業家同友会に在籍中、支部例会の特別外部講師として、
アサヒのスーパードライ開発担当をお招きして、
お話しいただいた講演内容を、朴念仁なりに整理し、まとめたものです。


アサヒビールの差別化戦略−スーパードライ−


差別化戦略その1 消費者志向

かつては、
市場シェアでトップなったこともあるアサヒビールでしたが、
1984年には、市場シェア9.9%まで落ち込んでしまいました。

翌年、シェア回復のために
新しいCI(コーポレート・アイデンティティ)を設定。

その基本差別化戦略が

消費者志向=「消費者の求める商品を提供する」

まあ、これがアサヒ起死回生の復活の始まりとなる、基本理念だったのですね。


1991年バブル経済崩壊までは
日本の産業構造は大量生産・大量消費システムが主流でした。

このシステムの下では、
企業が良いと考え出した商品を、消費者が選択して購買する
プロダクトアウトの発想が主流
というか、それしかなかったと思います。

時代のキーワードは、
生産性向上・コストダウンで、大量生産。
すなわち、消費者志向なんて言う観点は、ほとんどなかったでしょう。


ここに、
アサヒは顧客満足を最優先する考えの下、
消費者志向の差別化戦略を打ち出した
のですね。

今までは開発・製造部門が考えた商品を、
営業部門は売るだけという流れが、アサヒにおいても支配していました。


それでは、
アサヒは何をやったのか

→5000人の消費者志向調査
→営業部門の連夜の泊り込みの試飲


何が分かったのか

→消費者の好み
今までのビール会社が作り上げたイメージは、
キリンラガーに象徴される「重くて、苦い本格派のビールがうまい」


消費者の好みは何だったのか

「口に含んだ時の味わいと喉越しの快さ」
「コクとキレ」

ビール各社が今まで良いと考えていたものとは、全然違ったいたのですよ。


差別化戦略その2 新しいポジショニング

ビールの嗜好の変化は、
肉やピザなどの脂っこい食品を食べる機会が増えた、つまり、
日本人の食生活の変化によるところも大きかったんですね。

さらに、ポカリスエットとか酎ハイなど、
アッサリ感や、軽い飲み口を好む若者たちが、
ビールの嗜好の変化に拍車をかけることになりました。


アサヒは、この嗜好の変化を先取りしていた若年層やビジネスマンなどを
最初の市場ターゲットに、
ライバルと争うための自社のポジショニングを見つけたのです。


差別化戦略その3 新しいコンセプトによる商品の差別化

基本理念をベースに
「飲むほどにDRY、辛口、生」
「辛口、キレ、鮮度」
というキャッチコピーとともに、
「スーパードライ」がうまれたのは、皆さまご承知の通りです。


商品のコンセプトを表現するため、
広告には、現役ビジネスマンやスポーツマンを登場させ、
広告費も従来の2倍を投入しました。


パッケージも、缶を主体に開発されました。

なぜなら、キリンは
流通の系列化
ビンの回収による宅配
においてに強みを持っていたからです。

アサヒは
単身者
共稼ぎ
コンビニ
自動販売機
をキーワードに、缶ビールの普及を促進し、
スーパードライの爆発的ヒットとなったのです。


アサヒは、複合した差別化戦略により、キリンのミート戦略をかわし
1998年、48年ぶりに見事にシェアトップの座を奪還し、
その後、アサヒVSキリンは激しいシェア争いをしていますね。


アサヒビールの弱者の差別化経営戦略は、
小さな会社の経営戦略を考える上で、十分に参考になるものでしょう。

「えっ、何がっ」てですか?

弱者は

・消費者志向に徹する
・過去の立ち位置にこだわらない
・自社の存在利用を明確にする商品

で市場に生かされる。

しつこく繰り返せば、
「人が望んでもいないものを売り続けるのは、自滅行為!市場からの撤退!」


と言うことですよね。

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2011年02月10日

弱者の差別化戦略の大切な基本

今日は、朴念仁です。


弱者の差別化戦略のうち、
その戦い方は前回の「儲からないのは場所と方法に原因があります」で
中小企業=弱者は細分化された局面で戦わざるを得ない。


細分化された局面で戦うとは

1)局地戦で戦う
2)一騎撃ち戦で戦う
3)接近戦で戦う
4)一点集中主義に徹する

と言うお話をさせてもらいました。


しかし、細分化された競争局面に勝負を持ち込んでも、
相変わらずランチェスターの言う兵力数にあたる、

量的経営資源
資金力、生産設備の量、生産拠点、営業マンの数、営業拠点
などでは、大企業や上位企業には勝てません。


そのためにランチェスターの言う武器効率にあたる、

質的経営資源
商品力、技術力、サービス力、情報力、営業マンの資質、信用
などの性能を高めて、差別化戦略をとることになります。


よく、高品質などをうたい文句にしているのを見かけます。
それらは顧客にとってあたり前のことであって、差別化にはなっていません。


差別化は、「他社に比べてどのように高品質か」が、問われているのです。


競争局面の細分化と合わせて、
差別化は弱者にとっての基本的な経営戦略になります。

質的経営資源では、次のようなことが弱者の差別化ポイントとなります。


製品の差別化

自社製品の機能や、品質、性能、用途などを他社と差別化する。
→企業の技術力が鍵となる。


商品の差別化

価格、ネーミング、パッケージ、サイズ、色などで他社と差別化する。
→企画力・アイデア力・センスが鍵となる。


サービスの差別化

商品に対する販促キャンペーン、値引き、アフターサービス。
顧客にたいするサービス、情報など、アドバイス、クレーム対応。
→顧客の不満解消が鍵となる。


訪問の差別化

訪問では、質とともに回数を増やすことによる印象付けを狙う。
→時間管理が鍵となる。
社長自らがトップセールスをする。
→社長の熱意と信用と豊富な経験が鍵となる。


広告・販促の差別化

ユニークなチラシやパンフレット、DM、手紙などで差別化する。
→全社的コンセプト統一が鍵となる。
ホームページ、ブログ、FB、ツイッターなどを積極的に活用する。
→費用を掛けないで効果を得ることが鍵となる。


チャネルの差別化

今まで業界が利用してなかった(今まで社長が顧客と考えていなかった)
販売先の開拓や、競合相手と違う流通経路の確保。
→幅広い情報収集力が鍵となる。


差別化は、

・新技術
・ライバルとは違う方針
・ライバルと違うターゲット
・ライバルが気づかない新しい発想
・社長の思いの伝わる、自己満足ではないこだわり

などの要素が盛り込まれていなければなりません。



誰かが成功したので真似をするというのは、強者の戦略です。
真似をしている限り、強者に勝つ事は決してないのです。

ここで、真似が強者の戦略ならば、あなたが折角差別化しても、
強者はあなたの差別化戦略を真似してくるはずです。


つまり、弱者の差別化を無効にしてしまう戦略をとってきます。
これを弱者の差別化に対応する、強者のミート戦略
といいます。

強者は必ず数ヶ月で弱者の差別化にミートしてきます。
やがて弱者のシェアを奪い取ってしまいます。


それでは、結局弱者は弱者のままなのか。
そうではありません。

いくつか複合して差別化すれば、
・焦点がぼけたり、
・ミートするのに時間がかったりなどで、

強者のミート戦略をかわすことができます。



たまたま前回お伝えした
「「モスの差別化戦略とは何?」と突然の質問にビックリ!」の中で、

モスバーガーの
マクドナルドに対する複合化差別化戦略
の一例を取り上げました。


モスバーガーは

・立地
・顧客層の絞り込み
・厳選された材料
・ヘルシー=健康志向を謳う
・食の安全の追求
・フランチャイズ展開

などで、高価格・高品質との複合化差別化戦略を取っている
と言う内容でした。

これにより、マクドナルドとの済み分け
つまり、強者のミート戦略をかわす独自路線の差別化戦略
生き残り、成長してきた訳ですね。


また、「これが弱者の経営戦略の決定版−「スズキ」−」の中でも

スズキは、

・徹底した価格戦略
・国内の競争フィールドで顧客層を特化した戦略
・国内を避け国外の競争フィールド=インドでシェア一番になるナンバーワン戦略

の弱者の差別化経営戦略で、しっかりとそのポジションを確立した
と言う内容でした。

これらは、
ランチェスター戦略の戦いの典型的な例ではないでしょうか。


つまり、社長さんが目指すところは
弱者の差別化経営戦略により、
「小さくてもエクセレント・カンパニーになる」


こう言うことですよね!

ところで次回はまた、差別化戦略の事例と言うことで
アサヒビール「スーパードライ」開発秘話でも行っちゃいましょうかね。

これもまた、面白いですよ。
スーパードライ開発担当を講師に招き、直接聞いた話ですから。
ご期待くださいね!

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ラベル:弱者 差別化 戦略
posted by 朴念仁 at 07:34| Comment(0) | 差別化経営戦略(儲けの理由) | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする

2011年02月09日

「モスの差別化戦略とは何?」と突然の質問にビックリ!

今日は、朴念仁です。


いつも通りスカイプを使ってコンサルやっている時のことです。

いきなり社長さんが、
「朴念仁さん、モスバーガーは弱者の差別化戦略ですよね」
マクドナルドと、どう差別化しているんですか?」

「そりゃ、高品質・高価格で差別化でしょう」
と、簡単に答えておきましたが、
これでは責任ある(?)コンサルの答えじゃないですよね。


ちょうど今、この社長さんとは、来期の差別化戦略と経営計画の策定過程で、
意表を突く質問に、
一瞬たじろぐとともに、成長していることが嬉しかったですね。

その調子で、立派な差別化戦略と経営計画を策定して欲しいものです。


そんな訳で、
今回は「差別化戦略とは何か」というテーマを予告していましたが
面白そうなので急遽、
モスバーガーの差別化戦略対マクドナルド」にテーマ変更です。

それでは社長さん、あなたの質問に真面目のお答えしますよ。


量的経営資源、つまり
資金力、生産設備の量、生産拠点、営業マンの数、営業拠点で
第一位、あるいは上位企業に劣る会社は、必然的に、
弱者の差別化戦略を取らなければならない」と言うことでしたよね。

弱者の差別化戦略のうち、
その戦い方は前回の「儲からないのは場所と方法に原因があります」で

1)局地戦で戦う
2)一騎撃ち戦で戦う
3)接近戦で戦う
4)一点集中主義に徹する

と言うお話をさせてもらいました。


実は、その上で、質的経営資源、つまり
商品力、技術力、サービス力、情報力、営業マンの資質、信用
に磨きを掛け、強者と差別化して行く必要があるのです。


さて、モスは、量的経営資源においてマクドよりはるかに劣っています。

売上規模も、マクドナルド3200億円(前期は3600億)に対し、
モスバーガーは600億円程度で、マクドナルドは5倍以上です。

モス、マクドともに売上高は減少しましたが、営業利益率は向上しています。
このあたり、両社ともに経営体質の改善途上と言うところでしょうか。


マクドは、ハンバーガー業界第1位に留まらず、外食産業全体でも第1位と
モスから見れば、圧倒的強者の立場にあります。

したがって、モスバーガーの生き残り、成長戦略は
自ずと、「弱者の差別化戦略でマクドナルドに対抗する」
ことになりますよね。

あるいは、対抗するのではなく、
独自の路線を行くと言った方が適切でしょうか。


さて、皆さまもご存じのとおり
モスバーガーの差別化戦略の1丁目1番地は、確かに高価格・高品質です。


以前、1990年代ころ値下げ競争が激化した時も
(02年にはマックは1個59円まで下がった)
モスは、高価格路線を変更することはありませんでした。

その他の戦い方も

・立地
・顧客層の絞り込み
・厳選された材料
・ヘルシー=健康志向を謳う
・食の安全の追求


などで、高価格・高品質との複合化差別化戦略を取っている訳です。

特に差別化商品の基本理念が「日本的価値の充実」であり、
ここが、マクドと決定的に異なる点ではないでしょうか。

加えて、肉・野菜に対するこだわりが相当感じられます。


以前、少し触れたことがありますが、
強者は弱者の差別化戦略を無効にしてしまうミート戦略を、必ず取ってくる
と言うお話をしたと思います。
(ミート戦略とは、弱者の差別化戦略を無効にしてしまう、強者の物まね戦略)

ですから、モスの差別化戦略は、
マクドにミートされ難い、複合差別化戦略で対抗しているので
大変理にかなった、優れた弱者の差別化戦略なのでしょう。

しかし、最近かなり事情が変わってきましたが。
(ここは、後述しています)


さて、複合差別化戦略は、攻めどころの焦点がぼけてしまい
さすがの強者も二の足を踏まざるを得ない点で、
弱者は必ず、複合差別化戦略を取るべきである
と、強く確信します。
(これって、朴念仁の経験からあえて申し上げときますね)


もう1点特徴的な差別化戦略が、モスバーガーにはあります。
量的経営資源のうち、資金力においてもはるかに劣っている訳ですよね。

しかし、全国的ブランド力を高めるためには、量的資源である販売拠点を、
ある一定量築くことも重要な要素でしょう。


ここに、モスはフランチャイズ店を積極的に展開することで
資金力の少なさをカバーする戦略を採用してきました。


つまり、フランチャイズならば、店舗や設備の資金はオーナーが負担するので
モスにマクドほどの資金力がなくても、一定の店舗展開が可能となる訳ですね。

ちなみに2010年3月決算時点で
1368店舗中、フランチャイズは1303店舗。

一方、マクドは圧倒的に直営店舗比率が高いのです。


この辺は、両社の決算書の比較からでも、すぐに分かります。
全く違う財務体質になっていました。


粗利益率は、モスのほうが25%前後高いが
売上高販売管理費率は、モスのほうが25%前後も高いので

結局営業利益率は、そんなに変わらないところに落ち着いています。


また、設備などの固定資産が、どのくらい投入されているのかを見る
固定比率は74%で、モスの方が圧倒的に低いのですね。
マクドのそれは100%を超えている期もありますから。
(固定比率=固定資産÷自己資本)


しかしながら、自己資本比率はモスバーガーが77%に対し
マクドナルドは30%弱
となっています。
(自己資本比率=自己資本÷資産(総資本))
単純には言えませんが、モスってやっぱり優良企業でしょう。


この辺の指標はなかなか面白いですよね。

以前、業界の平均的指標や粗利益率を気にしても意味がない
と言うお話をしましたが覚えていますか?

モスやマクドの場合のように
業種が同じでも、戦略や業態が違えば、単純比較はできないと言うことですね。

ですから、社長さん、他社の指標に惑わされず
しっかりと自社の差別化戦略の策定と、その実行に取り組んでくださいね。


話が少しそれました。


最近の強者マクドナルドは、戦略の転換を図っています。


低価格戦略一辺倒から脱却し、
競争力のある商品開発の強化などに経営方針を転換する一方で、

低価格ながら売上の高い「100円マック」の拡充など、
中価格帯と低価格帯の商品を両立させる戦略を取っています。


また関連商品の拡大にも力を入れています。

「プレミアムローストコーヒー」。
他業界であるコーヒー店市場への進出を狙っているのでしょうか?

すると、ターゲットはやはり、スターバックス。


また、不採算店やブランドイメージを低下させる立地店を閉鎖。
その後、集客が見込める好立地へ移転する。

さらに、好立地のなかで、大変高級感のある店づくりでの実験店を出すなど、
新たなブランド戦略が伺えます。


また、地域別価格や立地別価格(上記な場合など)を導入することで、
利益率の改善とブランドイメージ向上に取り組んでいます。

実は、この辺の戦略の意味合いや、効果について、朴念仁には良く分かりません。


今後、モスバーガーが、どのような弱者の戦略で巻き返しに出るのか?

中小企業を応援する朴念仁としては、
強者の一人勝ちを許さず、存在感のあるモスバーガーとして、
弱者のお手本になる新たな戦略を打ち出すことに、期待したいと思います。

と言う結論で、今回はこれまで。


次回は、「弱者の差別化戦略とは何か」についての基本をお話しいたします。

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2011年02月08日

儲からないのは場所と方法に原因があります

今日は、朴念仁です。


拙ブログ「小さな会社だからエクセレントカンパニーになる」の記事の中で
ランチェスターの第一法則・第二法則についてお伝えしました。

中小企業はランチェスター第一法則の適用条件下

局地戦:互いの兵力数が確認できる狭い範囲
原始兵器:1 回の攻撃で1 人が1 人しか攻撃できない単発兵器
接近戦:至近距離での戦い

で競争しなければならない。

この条件下ならば、
戦闘力=武器効率×兵力数によって、弱者でも強者と互角以上に戦える。

と言う内容でした。


これを、経営戦略に置き換えて見れば、

武器効率とは質的経営資源
商品力、技術力、サービス力、情報力、営業マンの資質、信用

兵力数とは量的経営資源
資金力、生産設備の量、生産拠点、営業マンの数、営業拠点

であり、このうち質的経営資源に磨きをかけ

コアコンピンタンス
(他社に真似できない技術、サービス、ノウハウなどの核となる能力)

USP
(Unique Selling Proposition、独自の売り)

を確立することで、

KFS(Key Factor for Success)=成功の鍵を見つけ出すのが
小さな会社=弱者の差別化戦略
であると言う内容でした。


しかし、ランチェスター戦略は、
強者は1位だけで2位以下は全て弱者であると定義づけしていましたね。

すると、中小企業=弱者は、
第一法則の適用条件下で競争しても、やはり勝つことは出来ないのでしょうか?



そこで今回は
中小企業はランチェスター第一法則の適用条件下

・局地戦:互いの兵力数が確認できる狭い範囲
・原始兵器:1 回の攻撃で1 人が1 人しか攻撃できない単発兵器
・接近戦:至近距離での戦い

で戦い、「勝利するためには」について、具体的にお話して行きたいと思います。


先ず最初に申し上げたいことは、ランチェスター戦略の判断基準は、

全国でシェア1位とか、
全国で一番売れている商品である
など、競争のフィールドを全国というレベルだけに固定するものではない


ということです。


つまり、
弱者は細分化された競争局面(フィールド)で戦う。

戦うフィールドは当然全国のような広範囲ではなくて、
地域、得意先、商品などで細分化された局面を探しだし戦う。

ことになります。


その戦い方は、

1)局地戦で戦う
2)一騎撃ち戦で戦う
3)接近戦で戦う
4)一点集中主義に徹する

ということになります。


局地戦で戦うとは

・営業マンが短期でカバーできる狭い地域や、小さな商圏、特定顧客
 に限定することで、効率的かつ、集中的に訪問できる。

・小さな市場や、特定顧客において高いシェアを獲得し、
 その市場での地位を磐石にする。


一騎撃ち戦で戦うとは

・取引先が多い場合、
 得意先はかえって、取引先を減らしたいと思っているので弱者には不利となる。
 そこで、顧客内シェアが1社独占に近い状態になっているところを狙う。

・取引先が1社だけでは、
 情報量不足、仕入価格などで、顧客が不満や不安に思っている場合がある。
 また、営業マンも、マンネリに陥りやすく、御用聞き営業になっている。

・複数のライバルと戦う必要がないので、攻めるポイントがわかりやすい。

・あるいは独占商品に対抗する商品の開発をして、ぶつけて行く。


接近戦で戦うとは

・顔の見えない相手では自社をアピールできず、あなた任せの営業になる。
 したがって、エンドユーザーに直接アプローチすることが重要である。

・商社や、問屋、代理店を経由する場合でも必ず同行販売する。
 下請であっても、元請と同行して実際の注文主と面会することで印象付ける。

・チラシや、DM、アナログな手紙や葉書による案内などが効果的である。


一点集中主義とは

・局地戦であっても、その地域内を平均的にカバーするのでは意味がない。
 その中で、さらに重点地域や、重点顧客に特化して攻めるとよい。

・あるいはある特定の業種に絞り込んで一点集中すれば効果が高い。
 さらに、その中の特定顧客まで絞り込めば、より効果が高い(密度が濃い)。


以上の方法で戦うのであるが、
これに加えて商品でも細分化局面を作る戦略が、より効果的となる。

あれも、これもの商品を提案するのではなく、
自社のこれぞという商品に絞り込んで、一点突破を図る方が印象が強い。

朴念仁の失敗経験からも
弱者が大企業に対抗して、多品種で戦うことは避けた方が良いと思います。


以上が
地域、得意先、商品などで細分化された局面を創り出し競争し(戦い)
生き残り、勝利する、中小企業=弱者の経営戦略の入口であると思います。


しかし、細分化された競争局面に勝負を持ち込んでも、
相変わらず兵力数にあたる量的経営資源では、大企業には勝てません。

そのために武器効率にあたる、質的経営資源の性能を高めて
差別化戦略をとる
ことになります。

この、差別化戦略については次回以降でお話ししたいと思います。

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2011年02月05日

小さな会社だからエクセレントカンパニーになる

今日は、朴念仁です。


ロンドン生まれの航空エンジニア、ランチェスターは、
空中戦闘における、
戦闘機の数と損害量の間に、ひとつの法則があることを発見した人です。

これが、ランチェスターの第一法則・第二法則と言うものです。


第二次世界大戦の時、アメリカ軍は第一法則・第二法則をもとに、
ランチェスター戦略モデル式」を確立し、
この戦略モデル式を軍事戦略に活用し、第二次世界大戦に勝利した訳です。

さらに、この軍事戦略を日本でビジネス戦略として応用、体系化したのが、
故田岡信夫氏(1927〜1984年)です。

いわゆるこれが日本で言う「ランチェスター戦略」なんですね。


ごく簡単に

第一法則が適用されるのは、
・局地戦:互いの兵力数が確認できる狭い範囲
・原始兵器:1 回の攻撃で1 人が1 人しか攻撃できない単発兵器
・接近戦:至近距離での戦い
が条件で、

武器が同じならば、兵力数が多い方が必ず勝利することを意味している。

戦闘力=武器効率×兵力数

弱者でも、第一法則に持ち込めば、勝利することが可能です。


第二法則が適用されるのは、
・広域戦:広い範囲の戦場で戦う
・近代兵器:1回の攻撃で複数の敵を集中して攻撃できる兵器
・遠隔戦:敵と離れての戦い
となり、第二法則は、兵力数が二乗される。

武器が同じだとすれば、双方の損害量は兵力数の二乗の戦闘力の差となる。
つまり、兵力数の差が圧倒的な差を生むことを意味している。

戦闘力=武器性能×(兵力数×兵力数)

弱者は、この場合に全く勝利することはできません。
したがって、強者は第二法則により嵩にかかって攻撃してきます。



これを経営戦略に置き換えると

武器効率:商品力、技術力、サービス力、情報力、営業マンの資質、信用
兵力数:資金力、生産設備の量、生産拠点、営業マンの数、営業拠点


などとなる訳ですね。


ならば、武器効率が同じであっても、兵力数に圧倒的に劣る弱者=中小企業は
必然的に、第一法則のもとで戦う必要があると言う事になります。

第一法則により、局地戦・接近戦で戦うと言う事ですね。

一方強者=大企業は当然第二法則のもとで戦う必然があります。


ここで、ランチェスター戦略は、
強者とは一位だけ、弱者とは一位以外のすべて、と定義付けています。



さて、第一法則、第二法則、これをもう少し分かりやすい説明します。

そこで、こんな例えはいかがでしょうか?

織田信長が1575年の長篠の合戦で鉄砲隊を用い、
勝頼率いる武田軍に圧勝する以前、
日本の戦は刀・槍による接近戦による一騎打ちスタイルでした。

この場合、
兵力数に違いがあっても、両軍に同数の犠牲者が出るというのが、第一法則です。


一方、両軍がライフルのように射程距離の長い武器で離れて戦った場合、
両軍の戦闘力は兵力数の2乗×武器性能比となるのが、第二法則です。


1959年に始まったベトナム戦争の一戦闘シーンを再現します。

アメリカと北ベトナムの偵察小隊が、川を挟んで対峙し打ち合いとなりました。
アメリカ兵5人、北ベトナム兵3人とします。

この場合の戦闘力は第二法則により、

アメリカ軍の戦闘力 =5人×5人×1=25
北ベトナム軍の戦闘力=3人×3人×1=9

戦闘力格差は
25−9=16で、
生き残りの数は
アメリカ軍が√16=4人で損害は1人、北ベトナム軍が全滅と言う事になります。


現実のベトナム戦争は、北側がジャングルに潜み、
米軍の武器性能を無力化するゲリラ戦術をとったため、
長期化しアメリカの敗北となったのですが、
これこそ第一法則で戦った北ベトナム軍の見事な戦略であったといえます。


まあ、所詮これは戦闘の話だから、と言わないでください。

弱者でありながら、強者アメリカに屈しなかった戦略を
中小企業経営に置き換えたらどうなんだろうか、がランチェスター戦略の本旨ですから。


そして、中小企業がランチェスター第一法則の適用条件下

・局地戦:互いの兵力数が確認できる狭い範囲
・原始兵器:1 回の攻撃で1 人が1 人しか攻撃できない単発兵器
・接近戦:至近距離での戦い

とは、経営の場合にそれぞれどういう事なのかを、
自社の状況に置き換え、弱者の戦略として構築することで生き残りを掛ける。

こう言う事なのですから。


さてここで、経営において、

兵力は、量的経営資源
(資金力、生産設備の量、生産拠点、営業マンの数、営業拠点)

武器効率は、質的経営資源
(商品力、技術力、サービス力、情報力、営業マンの資質、信用


でしたね。


中小企業は、量的経営資源において、大企業と比べる術もありません。
だから、大企業と真っ向から勝負する戦略は、弱者の戦略と言えない訳ですね。


少なくとも、質的経営資源において大企業と同等であるならば、
局地戦や接近戦、つまり、
競争する場所の選択や、顧客層の絞り込みで勝利することが可能です。


さらに、質的経営資源で、大企業や競合先より優れたものがあれば、
上記と組み合わせる(=複合戦略)ことで、
エクセレント・カンパニーも夢ではないのですよ



この、より優れた経営資源の確立が「強み=弱者の差別化戦略」であり

コアコンピンタンス
(他社に真似できない技術、サービス、ノウハウなどの核となる能力)

USP
(Unique Selling Proposition、独自の売り)


を確立することで、

KFS(Key Factor for Success)=成功の鍵を見つけ出すのが
小さな会社=弱者の差別化戦略
であると言う事なのです。


具体的で、詳細な内容、
あるいはどのように「弱者の経営戦略」を構築するのかについては、
順次、拙ブログに掲載していきたいと思います。

簡単管理会計の最速・最強ツール9+1【こちらから
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posted by 朴念仁 at 07:30| Comment(0) | 差別化経営戦略(儲けの理由) | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする

2011年02月04日

生き残りを掛けた弱者の経営戦略の必要性

今日は、朴念仁です。


「自己資本の増加を可能にする利益額を獲得するための経営戦略とは何か」
「経営戦略を考える上での鍵は何か」


について、何回かに分けてお話して行こうと思います。
(何回になるのかは、朴念仁も検討がつきません、しかも最初はちょっと退屈かな)

取りあえず今日は、
1)経営戦略とは
2)経営戦略の必要性
の話です。

先ず、次の表をご覧ください。
jirei-csya.jpg

この表は実在したローカルな和菓子製造会社、C社のごく簡単な事業展開の内容です。
もちろん、C社なりの戦略に基づき経営計画を策定し、経営を行ってきました。

C社は、一時期自己資本比率も60%を超え、借入金もごくわずかでした。

順調な業績を背景と、社長の野心で、
増産体制を敷くために多額の借り入れをし、生産工場を新築、新規設備を導入し、
全国展開を目指す戦略に打って出ました。

結果は倒産です。
C社はかつて、地元では知られた優良企業であったにもかかわらずですよ。


商品力や技術力、価格競争力が弱かったとお考えになりますか?

実はいくつかの得意先または販売店舗において、
和菓子部門のトップシェアを獲得してきました。

事業を継続するのが困難になったのは、戦略を考える上での基本的定石や、
鍵となるものを疎かにした経営
を行ってきたからなのです。


C社の誤った戦略はやがて、
1)生産部門の異常な忙しさから品質管理が疎かになった
2)業界トップ企業のミート戦略に打ち負かされた
 (ミート戦略とは、弱者の差別化戦略を無効にしてしまう、強者の物まね戦略)
と言う結果を招いてしまいました。

つまり、小さな会社と大企業では、全く違う戦略の原則があると言うことなんです。


小さな会社がこの原則を知らずに経営を続ければ、
C社のようにやがて廃業するか、倒産する危険性はかなり大きいでしょうね!


小さな会社の戦略=「弱者の経営戦略」を考える前に、以下の事を整理しておきます。


戦略と戦術は違う。

戦略とは儲けるための目的ですが、そのために

・企業が将来に向かってあるべき姿は何かを明確にする(ビジョン)
・経営の考え方を明確にする
・他社に対する自社の優位を確立する
と言う事です。

戦術とは儲けるための手段ですが、そのために
今までの延長線上で現状のやり方や方法を改善する。

たとえば、
技術であれば、「他社に圧倒的に優位な技術を確立すること」が戦略です。

一方、他社に優位な技術を使って
製品を生産することや、生産性の向上を考えることが戦術です。


あるいは、
販売であれば、「ある地域とか特定の顧客層において、シェアナンバーワンになる
というのが戦略です。

ナンバーワンになるために、顧客訪問回数や、来店頻度を管理するというのが戦術です。

たとえば、「顧客第一主義」が戦略となっている場合、
スローガンになってしまっては戦略ではありません。

顧客第一主義という戦略を、各部門や、一人一人の社員が自己の仕事に置き換えて、
戦術としてブレークダウンできなければ、戦略はあっても機能していない
と言う事になってしまいます。

つまり、戦略と戦術は経営の両輪だと思いますよ。


さて、戦略がない小さな会社の特徴ですが、

・社長自らが陣頭指揮を執って日々の指示をしないと社員が動けない
・社長の判断変更で現場が常に混乱する
・社員は日々の業務だけに埋没していく
・社内で発生する問題はいつも今日の問題ばかりになる
・クレーム対応に社長が忙殺されている
・できない理由が「忙しいから」になる
・よい提案でも否定する社員が多い
・社員から何の提案もない
・一年中同じテーマに明け暮れるが何も変わらない
・会社全体に覇気がない
・社長が財務が嫌いである

結果、常に資金繰りに追われたり、赤字が続いたりする。

これでは、社長は、社長本来の仕事=経営ができなくなりますよね。
たとえ、今は黒字であっても、やがて赤字に転落して行くでしょう。


さあ、ここで戦略とは本来何でしょう?

戦略とは、意思決定をすることですが、軍事ならばそれで良いでしょう。
経営の場合、戦略は成長戦略でなければなりません。

成長戦略とは
競争に勝ち抜き儲けるための意思決定をすることです。

これを、経営戦略と言うのだと思います。


また、成長戦略は、環境・顧客・競合・自社の全ての要素を考慮して決定します。
このことを整理して考えるのに、SWOT分析という便利なものがあります。
いずれ、SWOT分析については詳しくお話しいたします。


さらに、 成長戦略は、経営戦略とオペレーション戦略の二つに分けて考えます。

経営戦略は、差別化により競争優位を確立することですが、
オペレーション戦略とは、経営革新により競争優位を確立することです。


例えば、
・作業標準化・効率化によるコストダウン、迅速化(スピードですね)で競争力を向上
・顧客満足・顧客思考での製品開発や、販売対応で競争力を向上
・財務内容の改善による資金充実で競争力を向上

などのことをオペレーション戦略と言います。


さて、今なぜ小さな会社=中小企業にとって戦略が必要なのでしょうか?

バブル経済以前は市場規模の拡大の時代でした。

・右肩上がりの経済成長
・大量生産・大量販売や、拡大が勝ち残りの道
・今までの延長線上で改善や効率化をすることが経営 
 つまり戦術だけで勝負すればよかった


バブル経済以後は市場の成熟化の時代になりました。

・右肩上がりの経済成長が崩壊とデフレ経済
・アジア諸国、特に最近は中国の台頭(グローバル化による競争激化)
・価格競争の激化
・消費者思考の多様化


高度経済成長期は、あらゆる産業において需要が拡大した時期です。
需要が拡大すれば、社長さんのいる業界全体の売上が拡大しました。

社長さんの会社も、市場占有率に比例して売上が伸びてきたはずです。

つまり、成長率に差があっても、誰でも、すなわち、
戦略がなくても戦術だけで成長できた時期です。


やがて、市場が成熟し低成長期を迎えました。
高度経済成長期と違って、需要は伸び悩みます。

市場占有率の高い企業が売上を伸ばし、
市場占有率の低い企業の売上は低下する傾向が出てきました。

市場占有率が上位企業の寡占化が進んだはずです。
経営資源が大きい企業が勝利できた時期です。


今の日本は成熟期もピークを過ぎ、
多くの産業が、飽和期・衰退期に向かいゼロ成長期から、デフレ期
が続いています。

現在の特色は、市場占有率トップの企業が1人勝ちし、
さらに市場占有率を高め、2位以下全ての企業が敗者となる時代です。


需要が伸びないから、全体の売上も伸びないので、売上の奪い合いになっている訳です。
だから、どの企業もかつてないほど、激しいシェア競争をしていますよね。


今は、高度経済成長期のように、ビリでも後を着いて行けば生き残れた時代ではなく、
負けは、市場からの撤退を意味しています。


経済成長のおこぼれで売上を伸ばすことのできた時代は、とっくに終焉しました。

戦略に基づいた経営を実践できる企業だけが、勝ち残ることができます。


だから、今からでも、すぐにでも「弱者の経営戦略」を構築することが必要なのです。
それこそが、生き残りの唯一の道であると、朴念仁は思っています。

序論的で退屈な話になりましたね。朴念仁もそう思いながら書いてきました。

ゴメンナサイ!
(融通の利かない性格で、ここから始めないと、なぜか気持ち悪いんです)

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posted by 朴念仁 at 07:09| Comment(2) | 差別化経営戦略(儲けの理由) | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする

2011年02月02日

これが弱者の経営戦略の決定版−「スズキ」−

今日は、朴念仁です。


前回は「日本航空にもナンバーワン戦略があったのか!」の中で
今は、企業の勝敗は一人の勝者と、その他の敗者に色分けされる、
一人勝ち競争をしている時代である。

つまり、勝者は一人(一社)の強者だけで、その他はすべて弱者である。


しかし、弱者が生き残る方法が唯一ある。

弱者が生き残るためには、
選択して、
差別化をして、
限られた経営資源を集中して、
自社の強みを見つけ、磨きをかけ、一番になることである。


この強みの事を、
コアコンピタンス:他社に真似できない技術、サービス、ノウハウなどの核となる能力
USP(Unique Selling Proposition):独自の売り
と言い、強みを生かした中小企業戦略を、「弱者の経営戦略」と定義する。


こんな話をさせていただきました。


今後は、中小企業の「弱者の経営戦略」とは、
どんな事であるのか、またそれをどのように構築したら良いのか、
などのお話をしていこうと思います。

しかし、今回は弱者の経営戦略として、不滅のモデルケースと言える、
「スズキ」の経営戦略をお伝えしたいと思います。


スズキ、弱者の差別化戦略−アルト−

1979年、スズキはアルトを発売した。
しかし、当時のスズキのシェアは国内自動車メーカー12社中見事にビリ、
2輪車部門でもホンダ、ヤマハの後塵を拝していた。


差別化戦略その1 徹底した価格戦略

アルト(ALTO)のネーミングの由来は
あるときは買物に
あるときは通勤に
あるときはドライブに
だからアルト。

ちなみにイタリア語で、アルトは秀でた、優れたという意味がある。

当時軽自動車といえば、銀行の法人担当営業が、
得意先を訪問するために選択する車のように、
商用向けに対応する車という位置づけが一般的であった。

そこに、スズキは
「女性のための軽自動車」という差別化戦略でアルトを投入した。

しかも、乗用車ではなく、商用車のカテゴリーで。

「アルト47万円」という低価格をキャッチフレーズにしたテレビCMは、
自動車業界の常識破りであった。

その徹底した価格戦略とは

1.燃費が良くて維持費が安い、購入費が安い
  → 軽自動車選択の焦点とする

2.一種類のグレードに統一した
  → 女性客が選択に迷わない
  → 生産ラインのコストダウンができる

3.商用車にすることで物品税がいらない(当時)
  → 販売価格が下がる

4.陸送費による地域販売価格の解消
  → 「アルト47万円」CMを可能にする全国統一価格

5.商用車でありながら乗用車の快適性と居住性の追及
  → 価格割安感の提供

発売まもなく、月間販売台数3500台の予想をはるかに上回る、
2万台超というヒット商品となった。


差別化戦略その2 競争フィールド−顧客層−の特化

当時の時代背景でもっとも象徴的な出来事が、第二次オイルショックである。
それによりガソリン価格は高騰した。

必然的に、燃費の良い車が求められる下地が、自動車の市場に創出された。
軽自動車にとっては追い風である。

そこに、子供の送迎用などの用途に、
女性ユーザーをターゲットとして絞り込んだアルトが発売された。

アルトの開発コンセプトは

燃費が良くて
維持費が安くて
居住性が良い

「女性のための軽自動車」

シェア、ビリの落ちこぼれスズキは、弱者であるがゆえに
競争フィールドの細分化つまり、顧客層を特化
した。


差別化戦略その3 ナンバーワンになる

スズキの競争フィールドは国内だけではなかった。
日本の自動車メーカーでは始めてインド市場に打って出た。

1983年、国内で大ヒットしたアルトの、インドでの生産を開始したのである。

インド進出を決定した条件は、国土が広く、人口が多い、
中国と違い政情が安定している、の2点であった。

決定的な理由はインドには現地自動車メーカーがあり、そことの合弁で
生産をスタートできたからである。

それでもなぜ未知数のインドなのか?

国内ではビリのメーカーが、当時の強者、トヨタやニッサンの得意とす
るフィールドを避けて、インドでナンバーワンになることを目指した。


スズキの弱者の経営戦略は、
小さな会社であっても、何処かの競争領域でナンバーワンになることができる、
また目指さなければ生き残っていけないという、示唆を与えてくれるものです。

なお、現在スズキは、インドでなおもトップのシェアを保ち続けながら、
アジアをターゲットに、日本と企画の異なるアジア戦略車を販売している。


以上、どうしようもなかった弱者のスズキは、

1)徹底した価格戦略
2)国内の競争フィールドで顧客層を特化した戦略
3)国内を避け国外の競争フィールド=インドでシェア一番になるナンバーワン戦略
の弱者の差別化経営戦略
で、
しっかりとそのポジションを確立したのです。


最近、スズキの鈴木修会長兼社長が

「インドの工場の弱点は明白です。市場が右肩上がりで拡大し、
増産に追われているから本当の改善点が見えてこない」

と言う、ある意味贅沢な悩みを語っていました。

また、スズキがさらに海外生産に大きく舵を切ったら、
地元静岡に本社を置く、中小部品メーカーさんが生き残れないのでは
の問いにこう言ってました。

スズキだって自動車業界では中小企業なんです

う〜ん。意味が深いですね!

後は、朴念仁が余計なことを言わない方が良いと思うので、今回はこれで終わります。

簡単管理会計の最速・最強ツール9+1【こちらから
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