top-link.jpg

2011年06月01日

コンビニに見る衝動買い戦略

今日は、朴念仁です。


以前の拙ブログ「客単価を上げるために」で
客単価を上げる方法は
@お客様に単価の高い商品購入してもらう
A値上げする
B購入目的以外の商品をあわせて購入してもらう

の三つの方法があると言う話をさせていただきました。


Bの「購入目的以外の商品をあわせて購入してもらうとは
お客様の衝動買いついで買いを誘うと言うことですが
そのためには、「後このくらいならば・・・」と、
気軽に財布のひもを緩めてくれる価格が良い訳です。

客単価が1000円のお店であろうが、2000円のお店であろうが
財布のひもを緩めてくれる価格にさほどの差はありません。


コンビニに例を取れば100円ぐらいが
お客様に衝動買いをしていただけるのに妥当な単価のようです。


多くのコンビニは、和菓子を衝動買い商品として位置付けています。
衝動買いの定番商品として串団子、豆大福など
季節商品として、おはぎや柏餅など、消費期限の短い和菓子がその中心です。


コンビニのアイテム数約3000のうち、なぜ和菓子なのか?

これらの和菓子は100円程度か、100円以下で販売されています。
しかし、コンビニの利用者のうち、和菓子を好む高齢者の比率は高くないので
どうして和菓子が衝動買い商品なのか、疑問に感じるところもあります。

和菓子は、
・季節商品で季節感を出しやすい
・コンビニとして高齢者層を拡大したい

などの戦略があるかも知れません。
(コンビニの店長さんがこのブログをお読みでしたらコメントをください)


しかしそれ以上に100円と言うのが、
財布のひもを緩めやすい衝動買い価格に適した価格なのでしょう。


コンビニの一日あたり平均売上が
セブン・イレブンが60万円弱、ローソンが44〜45万円くらいです。
セブン・イレブンの平均来店者数は、1000人を少々超えるくらいですから
客単価は570円〜580円くらいではないかと思います。

もう100円支払っても700円まで届かない支払額となります。

では、客単価がコンビニの2倍の商売だから
衝動買い商品の価格は2倍の200円で良いのかと言えば
やはり、100円程度が妥当な価格であると思います。

理由は100円が「気軽に財布のひもを緩めてくれる価格」であると
結論付けても良いのではないのでしょうか。


ですから、「購入目的以外の商品をあわせて購入してもらう」
つまり衝動買いを誘う商品は、価格100円に設定して見てはいかがでしょうか。


次に、コンビニは衝動買い商品である和菓子を
どこで展開しているかと言えばレジ横やレジ前で販売しています。


買物を済ませたお客様が、レジ待ちの間に衝動買い商品購入を決定している訳です。
つまり、買い物の途中より、買物が終わってからの待ち時間が
お客様の衝動買いを誘うのに、一番適したタイミングであると言うことなのです。


そうなれば、場所は必然的にレジ近辺になります。


もちろん、店舗面積が許す範囲で
別の場所で衝動買い商品を紹介する場所を設置し
AIDMAにより、お客様に当該商品を印象付けさせることができれば
レジ横・レジ前での展開がより効果を生むことになります。

さて、最近コンビニの衝動買い商品で和菓子を展開しないケースがあるようです。
単価が30円程度の商品をレジ横に陳列しているようです。

今までにまして、消費者の財布のひもが固くなってきたと言うことでしょうか。

何れにしろ、客単価を上げる方法として
「購入目的以外の商品をあわせて購入してもらう」方法は非常に効果的です。


100円をキーワードに衝動買いで客単価アップを!

簡単管理会計の最速・最強ツール9+1こちらから
で社長さんの会社の儲けの理由を明らかにしましょう。


posted by 朴念仁 at 09:28| Comment(0) | マーケティング | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする

2011年05月27日

商品がヒットするマーケティング戦略

今日は、朴念仁です。


売上が拡大する、つまり業界内でのシェアが高まるためには
自社の商品・製品がヒットしなければなりません。

商品・製品がヒットするための経営戦略が、選択と集中による差別化戦略です。
そのためのマーケティングは、「市場を細分化し、顧客層を絞り込んでいく」。


大企業であれ、中小・零細企業であれ、それは同じことであると思います。
市場の細分化をマーケティングではセグメンテーションと言います。


セグメンテーションとは
@地理(地域・人口・立地など)
A人口動態(世代・性別・所得・職業など)
B心理・性格(保守的あるいは革新的性格・価格重視派・機能重視派など)
Cライフスタイル(スポーツ派・アウトドア派・オタクなど)
D使用パターン(繰り返し使用・たまに使用など) 
のように市場を細分化することです。

どの市場が自社のコアコンピタンスに最も適しており、
自社に大きな利益を与えてくれるのかを、考えるのがマーケティングです。



さて、経営戦略立案の流れは
@マーケットリサーチ(どこにどんなニーズがあるのか)
ASWOT分析(自社の強みを発揮できる事業機会と方向性)
BKFS確定(儲けを生み出す市場と事業機会)
C目標(KFSの優先順位と達成期間)
Dマーケティング戦略立案
 1.セグメンテーションにより事業領域の決定
 2.自社の向かうべき方向の決定
 3.製品開発・改良、価格、販売促進・広告宣伝などの詳細
 4.経営計画で具体的マーケティング行動計画への落としこみ
となり
経営計画の実行と進捗管理を徹底し、仮説と検証を繰り返します。


なぜこんな面倒なことをして経営戦略を立案しなければならないのか?

それは顧客の購買要因(KBF=キー・バイイング・ファクター)を探し
自社の儲けの理由、成功要因(KFS=キー・ファクター・サクセス)との
一致点を見出すことが、商品が売れるための条件だからです。



しかし、以上の考え方にも落とし穴があります。

コンセプトの似たような商品が熾烈な市場競争を繰り返すのは
@どの企業も同様な考え方で戦略の立案をする
Aそれほど画期的に他社と差別化できるだけのコアコンピタンスはない

からではないでしょうか。

だから、同じようなセグメンテーションに群雄割拠する訳です。
その結果、競争激化による値崩れが起き、コストダウンも限界に達します。

したがって、日々血のにじむような技術開発により
次の新商品の開発を繰り返すことになります。


一般的戦略立案の流れでは
既存の自社のコアコンピタンスからKFS=儲けの理由を決定します。

そして、セグメンテーションによりターゲット顧客層が絞り込まれます。
絞り込まれたターゲット顧客層に商品をぶつけて行きます。

ここに、もうひとつの落とし穴があります。

絞り込みに漏れた多数の顧客層が、市場に存在しているという事実なのです。
しかしこれら顧客層は
自社のコアコンピタンスに適していないため、排除された顧客層なのです。

しかも、この顧客層の中には市場競争無風地帯が存在する可能性があります。



セグメンテーションによる絞り込みも大切ですが
セグメンテーションにより排除された顧客層に、目を向けて見たらどうでしょう。

ただし、自社のコアコンピタンスに適していないから排除された訳です。
排除された顧客層に商品を送り込むためにイノベーションが必要になります。


イノベーションとは革新すると言うことです。
つまり今までにない新機軸・新しいもの見方や切り口が必要になります。

これは、経営改善では見えてきません。
排除された顧客層に新商品開発をすると言うのは経営革新なのです。


多くの中小・零細企業の場合
古ぼけた時代おくれのコアコンピタンスにしがみついています。

ならば一層のこと、イノベーションにより
新しい、できれば無風地帯の顧客層をターゲットにした
新しいコアコンピタンスの確立が生き残りへの道になるのではないでしょうか。


実は最近、息子に任天堂のWiiを買い与えました。
2005年に発売され翌年爆発的にヒットした商品です。

今になって購入とは、朴念仁もイノベーター理論によるところの
レイトマジョリティか、ラガートかもしれませんね。

さてWiiは以前より販売台数が落ちていると言えども
DS・3DSの中で本体では3割、ソフトでは一番の本数を販売しています。


SONYプレイステーションとWiiは何が違うのか?

PSは極限まで機能をたかめ、ターゲット顧客層は10代後半。

Wiiは、機能的な価値を落として使い易さを追求し
ターゲット顧客層はPSの使いこなせない子供や大人。


Wiiはセグメンテーションで言えば
PSが排除してる顧客層をターゲットにしている訳です。


それでなるほど、Wiiを使ってみて分かりました。
子供以上に私や妻が夢中になっています。

朴念仁は、ゲームなど全く関心がなかった人間です。
PSから見れば排除された顧客層の一人が、
Wiiによってほとんど初めてゲームに興味を持ちました。

特に、WiiSPORTSとFITNESSが面白いですね。


これなどが、自社の既存のコアコンピタンスを活かす戦略立案と一線を画し
切り口の転換によるイノベーションで、排除された顧客層に商品開発をして
成功した典型的なパターンではないでしょうか。


このような任天堂の戦略をブルーオーシャン戦略と言いますが
他に成功事例があまり見当たらないのが残念です。

ブルーオーシャンに対する戦略をレッドオーシャンと言いますが
まさに血みどろの競争とコストダウンに身を置く戦略です。


社長さん、あなたはどちらの戦略を今後自社の進む道としたいですか?

それぞれに、一長一短ありますが、偏らずに両方をバランスよく
自社の経営に取り入れくことができたら、良いのかもしれませんね。

最後に、SWOT分析をしなければ
@現在のコアコンピタンスもKFSも分かりません
A絞り込まれた顧客層も排除された顧客層も分かりません
Bイノベーションの糸口も見えません
経営戦略の基本はあくまでもSWOTなのです。

簡単管理会計の最速・最強ツール9+1こちらから
で社長さんの会社の儲けの理由を明らかにしましょう。
posted by 朴念仁 at 09:51| Comment(0) | マーケティング | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする

2011年05月25日

広告宣伝を効果的にする考え方

今日は、朴念仁です。


結論から申し上げます。

広告宣伝は
消費者のニーズに応え
消費者のウォンツを満たす
ために必要となります。



大企業はテレビ・新聞・雑誌など様々な媒体を利用して
広告宣伝費にかなり大きな予算を計上しています。

一方で特定の地域で商売をしている中小・零細規模の企業は
限られた予算で効果的な広告宣伝活動を行わなければなりません。

手段としては、地域限定のチラシ・看板などが主体となっていると思います。
ホームページ広告宣伝をしている中小零細企業は、まだまだ少ないようです。


商品が売れない理由・売上が上がらない理由
をニーズとウォンツから考えた場合
@商品を知らないので欲しいと思わない
A欲しいと思うが欲しい商品がない
B商品は知っているが欲しいと思わない

と言う分け方ができると思います。

したがって、
自社の商品をより多くの消費者に購入してもらうためには
@商品を知ってもらう
A商品を欲しいと思ってもらう
B欲しいと思う商品の開発をする

必要が出てきます。


以上のことは
@消費者の意識や知識の中に顕在化された商品やサービスに対するニーズの有無
・ニーズがある⇒商品やサービスを知っていて欲しいと思う
・ニーズがない⇒商品やサービスを知っているが欲しくない


A消費者の意識や知識の中では潜在的な商品やサービスに対するウォンツの有無
・ウォンツがある⇒商品やサービスを知らないが欲しいと思う
・ウォンツがない⇒商品やサービスを知らないので欲しいと思わない

のように整理して考えることができます。


また、同じような商品やサービスでも
それぞれの顧客でウォンツが違って当然
なのです。

例えば外食をするというニーズがあります。
この場合同じ外食でも
・レスラン
・ファミリーレスラン
・ファストフード
・立ち食いそば
などそれぞれの顧客のウォンツは全く違う訳です。

またレスランで外食するというニーズ
・高級な食材を使ったおいしいものを食べたい
・そこそこの値段でいろいろなものが食べたい
・雰囲気を味わいたい
などそのウォンツも顧客により全く違ってきます。
家族・友人・恋人・接待の誰と食事をするのかでもウォンツは変わってきます。


ニーズとウォンツは顧客自身の大小、自社あたりの大小で考える必要もあります。

高級なフランス料理レストランで年代物のワインが飲みたい
と言うウォンツがあっても、地方に行けばいくほどニーズは小さくなります。

ファミリーレストラン全体のニーズとウォンツが大きくても
過当競争になれば一店舗当たりのニーズは減少して行きます。

ベンツに乗りたいと言うウォンツが大きくても
消費者の経済状態からすればニーズは比較的小さいものです。
ポルシェやランボールギーニのニーズは極端に少ない訳です。


任天堂の3DSは、
・ウォンツがある⇒商品やサービスを知らないが欲しいと思う
・ウォンツがない⇒商品やサービスを知らないので欲しいと思わない
と言う両方の消費者に訴える商品であったから販売初日に行列ができたのでしょう。


このように自社の商品やサービスは
・消費者のどんなニーズに応えることができるのか
・どんなウォンツで購入・利用されているのか

を知っていることが必要です。


また新商品の開発にあたっては
自社が取り扱っていないニーズやウォンツは何かを探る
必要があります。


この時、広告宣伝が
自社の商品やサービスが消費者のニーズ・ウォンツに合致した内容かどうか
適切なメッセージを伝えているのかどうかで
売上の大小が決まってくるでしょう。


この辺がピンボケになっている広告宣伝は全く価値がありません。


そもそも多くの中小零細は
・限定的マーケットで
・限定的な顧客層に対し
・限定された商品やサービス

集中的に販売し、そのための広告宣伝を行う必要があります。


顧客のニーズに応えウォンツを満たす広告宣伝に一番適しているものが
ホームページであると思います。

顧客はヤフーなどの検索サイトでホームページに訪れます。
検索キーワードこそが顕在化されたニーズとウォンツなのです。

また、ホームページは多くの情報提供が可能です。
顧客のまだ知らない商品がホームページで紹介・説明されていれば
顧客の潜在的需要の掘り起こしも可能でしょう。


もちろんチラシやダイレクトメールによる広告宣伝が
必要ないと言っている訳ではありません。

それぞれの使い方を熟知した広告宣伝を、組み合わせて利用すべきです。
しかし、ただ漠然とではなく、ニーズとウォンツの観点をどうかお忘れなく!

最後に付け加えて申し上げておきます。
「私の会社は金属・機械加工、部品加工だから広告宣伝は関係ない」
ではないと思うのです。

例えばホームページで自社のコアコンピタンスを訴えることができれば
意外なところでその技術を利用したいと思うユーザーがあるかも知れません。
異業種交流ができるかもしれません。

ニーズとウォンツは発信しなければ、自社の商品・サービス・技術は
消費者やユーザーに決して伝わることはありません。

ぜひ一度、自社の広告宣伝のあり方を見直してほしいと思います。

簡単管理会計の最速・最強ツール9+1こちらから
で社長さんの会社の儲けの理由を明らかにしましょう。
posted by 朴念仁 at 10:16| Comment(0) | マーケティング | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする

2011年05月20日

ブランド力向上が弱者の差別化戦略

今日は、朴念仁です。


ブランドとは
@消費者の誰もがお店の名前や製品の名前を知っている
A消費者の持つイメージが共通している

の二つの意味に集約されます。

ブランド力とは
@どれだけ多くの消費者がお店の名前や製品の名前を知っているか?
Aその消費者はどれだけ深くお店の内容や製品の内容を知っているか?

と言うことになります。


つまり、
ブランド力形成のためには
@できるだけ多くの消費者に会社やお店や製品名を認知して貰い
A社名や製品名を聞いただけで品質、価格、使途などの特徴や個性がイメージできる

販売戦略が必要になります。


また、ブランドは消費者の心理に影響を与えます。
たぶん、ほとんど全てのブランドは「ロゴマーク」を持っています。
最近衣服のワンポイントロゴが、デザインの一部として大型化していますが
ブランド保有や着用に対する自己主張が、強くなってきた表れではないでしょうか。


ブランドは
トヨタやホンダのようにグローバルで企業の特徴が認知されている
ヴィトンやエルメスのように高級イメージが定着している
と言うことではありません。


ある特定の地域・特定のターゲート層において
@競合他社に比べて認知度合いが一番高く
A欲しいと思った時に一番最初に思い浮かべる(イメージ)ことができる
のが、中小・零細規模のブランド力です。


そして、ブランド力の向上こそが「弱者の差別化戦略」なのです。
だから販売戦略は、「ブランド力向上」を目的にしなければなりません。


ブランド力の向上のためには新商品開発より
@自社の優れた製品(または改良)の認知度を高め
A消費者の心と頭の中にイメージを定着させる

ことが、真っ先に取り組むべき差別化戦略であり販売戦略であると思うのです。


販売戦略は4P
@製品戦略=PRODUCT
A価格戦略=PRICE
B流通戦略=PLACE
Cプロモーション戦略=PROMOTION
の四つの要素から「ブランド力向上」を考えます。

製品戦略は
品質・技術・素材・サービス・ネーミング・個性・パッケージなど

価格戦略は
高価格バックエンド商品と低価格フロントエンド商品の組み合わせ・優遇条件など

流通戦略は
立地・配送・範囲・チャンネル・品揃えなど

プロモーション戦略は
販売促進・広告宣伝・対話型販売・ダイレクトマーケティング・インターネットなど


これらが複合的に差別化戦略として機能した時「ブランド力」は向上して行きます。


繰り返しますが、
ブランドは全ての消費者が対象ではなく
・特定の地域
・特定の顧客層
に対して誰もが知っていて、一番最初にイメージできるものです。


と言うことは、
社長さんが自社の製品をどんなターゲット層に販売したいのかで
ブランド力向上のための戦略が変わってきます。


まさに、
・自社のドメイン=事業領域を絞り込み
・コアコンピタンス=他社に圧倒的な強みで
・KFS=成功要因から儲けの理由を明らかにし
つまり選択・差別化・集中で一番を目指す戦略が、ブランド向上戦略
なのです。

過去の拙ブログ
経営戦略:ドメインとコアコンピタンス
経営戦略:KFS=成功のカギとは
経営戦略:選択・差別化・集中のカギとは
でこれらについての詳細をご確認ください。


どんな優れた製品であっても、隠れた名品では商売になりません。
ブランド力の向上は、
世の中=地域の特定消費者に製品を認知してもらうための販売戦略を考えます。


製品戦略で言えば、
ネーミング・ロゴマーク・キャッチコピー・パッケージ・テーマソングなどが
認知してもらい、イメージしてもらうための重要な要素なります。

そして、
・製品の価格は妥当か
・お店の立地条件や納品や物流体制はどうか
・露出度を高め、製品を説明するための広告宣伝になっているか
・消費者に魅力的で話題性のある有益な情報を発信しているか
・集客のための販売促進がなされているか
・固定客化のための対話型販売ができているか
・口コミを広めるためにファン層にどんな働き掛けや優越感を与えているか

などの価格・流通・プロモーション戦略を
複合的に展開して行きブランド力を向上させることが
弱者の差別化戦略なのです。


簡単管理会計の最速・最強ツール9+1こちらから
で社長さんの会社の儲けの理由を明らかにしましょう。
posted by 朴念仁 at 09:34| Comment(0) | マーケティング | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする

2011年05月17日

客単価を上げるために

今日は、朴念仁です。


以前の拙ブログ「売上を決定する三つの要素」で

売上の大きさ=顧客満足の大きさであるが
顧客満足は黙っていてもお客様に届く訳ではない。

したがって、商品やサービスを売るとは
・楽しみや喜びを提供できる商品やサービスを伝え
・使ってもらい
・お客様は満足を実感し
・やがてファンになって行き
・売上が増加する

ための仕組み(戦略)を構築する必要がある。

仕組みは売上を三つの要素に分解して考える。

売上を三要素とは
@顧客数
A平均単価
B購入頻度(来店頻度)
であり
売上=顧客数×平均単価×購入頻度(来店頻度)となる。

そのためには
お客さんが増え、固定客になる
AMTUL
AIDMA
などを活用することが良い。

と言う内容でお伝えしました。


今回は、このうち平均単価を上げる=客単価を上げる方法についてです。

客単価を上げる方法は
@お客様に単価の高い商品購入してもらう
A値上げする
B購入目的以外の商品をあわせて購入してもらう
の三つの方法があります。



お客様に単価の高い商品を購入してもらい客単価を上げる方法は、
お客様に密着して、会話の中から購買心理を探る接客の場合に可能です。

しかし、お客様が商品を選択している途中で単価の高い商品をお奨めすることは
押しつけになり、不愉快な思いをさせることになりかねません。

では、商品選択後に単価の高い商品をお奨めすれば
お客様の時間を無駄にするか、意志を無視してしまうことになるかも知れません。

したがって、かなり高度な販売技術と信頼関係が必要になるでしょう。


値上げして客単価を上げる方法は、
どのような業種業態でも可能であり、
以前「値上げと値下げの組み合わせで利益を出す」でお伝えしたように
販売数の増加が利益与える効果より、値上げが利益に与える効果の方が
はるかに大きいことを考えれば選択肢の重要な要素になります。

しかし、単純な値上げは客単価が上がっても
販売数の減少や顧客数の減少をもたらす危険をいつも内包しており、
失敗すると利益の減少に結びつきます。

このために、バックエンド商品は値上げするが
フロントエンド商品は反対に値下げするなど
全体としての値上げ効果と値上げイメージを薄める戦略が必要になります。


購入目的以外の商品をあわせて購入してもらう方法は、
現実的にはこれが最も容易で効果の高い方法であると思います。

いわゆる衝動買い、ついで買いは
一点あたりの商品の購入単価を上げるのではなく
余分にもう一点購入してもらうことで
客単価を増加させる仕組みを作る戦略
です。


この仕組みはAIDMAによって衝動買いを誘う
・ほんの少しの接客対応の向上
・陳列場所の工夫
・ポップの書き方
・飲食や食品販売は試食の提供

などで達成が可能となります。

例えば客単価2000円
月間購入者数3000人
平均変動比率40%
の場合

売上高は600万円
限界利益360万円

ここに衝動買い、ついで買い商品を投入しますが、
この商品は低価格の商品であることが必要です。

どのくらい低価格であれば良いのかと言えば
「後このくらいならば・・・」と、気軽に財布のひもを緩めてくれる価格です。

このお店は客単価が2000円ですから、100円〜200円くらいでしょう。
仮に衝動買い、ついで買い商品の価格を200円とした場合
月間のお客様3000人のうち30%が購入してくれるとします。

商品単価200円
変動比率40%
販売数900個
であれば
売上高は180000円増加し
利益は104000円増加します。


ところが業種によっては衝動買い、ついで買い商品を1個ではなく
・2個、3個と購入してもらう
・商品数を増やすことで2個、3個と購入してもらう
ことが可能
になります。


例えば居酒屋やレストランのように胃袋に限界のあるお店は
・デザートアイテムの充実
・仕上げの小ぶりラーメン
・テイクアウトコーナーの設置

などを客単価を上げる衝動買い、ついで買い商品と位置付ければ良いでしょう。

さて、この場合のテイクアウトですがどんな商品が良いのでしょうか。
・お店自慢のドレッシングのボトル商品
・家族への手土産となる商品(クッキーやお饅頭など)
テイクアウトは社長さんのアイデアでいくらでもあると思います。


紳士服売り場ではスーツとネクタイは別コーナーで販売します。
この時、一部ネクタイやYシャツをスーツと同じ場所に陳列し
即、フィッティングができるようにしておけば
ネクタイやYシャツが衝動買い、ついで買い商品となります。


これらをAIDMAの手法を効果的に用いて
衝動買い、ついで買い商品で客単価を上げる方法は
値上げや、高価な商品をお奨めするよりも標準的なサービスとなり
・接客員の能力による差が出にくく
・お客様の心象を悪くする危険も少ない
最も現実的な客単価UP戦略であると思います。


簡単管理会計の最速・最強ツール9+1こちらから
で社長さんの会社の儲けの理由を明らかにしましょう。
posted by 朴念仁 at 09:21| Comment(0) | マーケティング | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする

2011年04月11日

仮説と検証で可能最大売上を達成する

今日は、朴念仁です。


前回は、「競合店対策は一切するな」で、
セブン・イレブン鈴木敏文社長流の経営を参考に

「顧客のために」と考えることは、
「顧客はこういうものを求めている」という思い込みに陥り易い。


現実はどのお店も過去の経験や情報の分析により
「顧客はこういうものを求めている」という勝手な思い込みをしているから
どのお店も同じような品揃えになり、マンネリ化して行く。

だから、他店と差別化するためには
「顧客のために」ではなく「顧客の立場になって考える」

と言う発想が求められる。

と言うお話をさせていただきました。


過去の経験や情報の分析が不要であると言う事でありません。

過去の経験や情報は、どういった積み重ねで出来ているのか
大切なことであると思います。


朴念仁のお客様も
顧客情報や、商品情報が取得できる新しいレジの購入を検討しています。

過去の情報を収集して、
・顧客層や来店頻度を分析
・売れ筋商品を分析
・正確なABC分析
など、
経営の判断材料にしたいと考えているのだと思います。

セブン・イレブンもいち早くPOSシステムを導入した会社です。
ですから、顧客情報や、商品情報の分析が必要なのは言うまでもありません。


問題は、
「分析は何のためにするのか」と言うことなのです。


先ほど申し上げた
「過去の経験や情報は、どういった積み重ねで出来ているのか」
の答えがここにあると思います。


分析は、「仮説」が正しかったかどうか「検証」するために行われるべきなのです。

つまり、なんの仮説もない過去の経験や情報は
ただの結果に過ぎないので検証ができず、次の仮説へと発展して行かないのです。

分析情報は、仮説の検証のための情報であることが必要なのではないでしょうか。



一方で、仮説のためにも情報は必要ですね。
しかし、仮説は検証のための情報だけでは考えることはできません。


仮説のためには
先読み情報、あるいは先行情報を収集することが求められます。


そして仮説の目的のひとつは
チャンスロス=機会損失を低減することにあると思うのです。


チャンスロス=機会損失を低減し、可能な最大売上を獲得するために
「顧客のために」ではなく「顧客の立場になって考える」

と言うことになるのではないでしょうか。


セブン・イレブンでも、
真冬の寒い日にはおでんや、肉まんや、味付けの濃いものが良く売れるでしょう。
真夏には、ビールや冷たいソフトドリンクや水が良く売れるでしょう。

本格的シーズンインの前には、これらの商品の仕入れは控えらているはずです。
しかし、季節は三寒四温で次の季節を迎えます。


この時、天気予報という簡単な先行情報を使えば
あすは、少し寒いとなれば、おでんの仕入れを増やすことができます。

天気予報を気にしなければ、おでんの売上は機会損失を生ずることになります。


翌日、おでんの仕入数量・販売数量・ロス、そして気温を検証します。

ロスがないか、非常に少なければ、まだ機会損失があったと判断します。
ロスが大きければ、過大な仕入れがあったと判断します。

また、気温との相関関係を考慮します。

展開場所やPOPの内容に問題がなかったかなどの検証も必要でしょう。


これらを検証することで、仮説が正しかったかどうか判断し
次回の仮説へと発展させていきます。

このような仮説と検証を繰り返すことで
おでんの売上は、可能な最大売上に達して行くのではないでしょうか。



さらに、
仮説のない情報で商品をABC分析した結果と言うのも、全く疑わしいのです。
なぜなら、この情報からは機会損失情報が何も見えません。


A商品がB商品よりもっと売れているとしても
B商品の機会損失が大きいとすれば
A商品とB商品の順位は、ほんとうは逆転するのかもしれないのです。



簡単な例として説明しましたが、経営のあらゆるシーンにおいて、
仮説を立てない結果では、検証のしようがありませんね。


そして、繰り返しますが
「顧客の立場になって考える」と言う発想と
「先行情報をもとにした仮説と検証」で、

@チャンスロス=機会損失が低減され
A他社に差別化した品揃えができ
Bマンネリ化せずにお客様に飽きられない

商売ができるのではないでしょうか。



また、付け加えさせていただければ
・顧客の立場になって考え
・仮説と検証の繰り返しにより
新商品の開発も行われなければならないでしょう。



そして、パートから正社員にいたるまで全社的に
・仮説と検証ができる管理会計を導入し
・仮説と検証ができる教育と組織を作り
・進捗状況を管理できる体制をどのように確立して行くのか

が、今後の経営に求められるでしょう。



急激に変われないかもしれません。
一歩一歩の前進になろうかと思います。

そのためには、社長さん自身の粘り強さと、
強力なリーダーシップが必要になると思います。


拙ブログでも何度かお伝えしてきました。
「経営は、日々仮説と検証の繰り返し」なのです。

簡単管理会計の最速・最強ツール9+1【こちらから
で社長さんの会社の儲けの理由を明らかにしましょう。
posted by 朴念仁 at 07:05| Comment(0) | マーケティング | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする

2011年04月10日

競合店対策は一切するな

今日は、朴念仁です。


セブン・イレブン本部で部長として
新規出店を担当していたSさんが、朴念仁を訪ねていらっしゃいました。

ご自身で栽培された、無農薬のおいしい胡瓜を持ってきてくれたのです。
いや、新鮮で甘くて本当においしかったですね。

今は退職されて、ご自身がセブン・イレブンのオーナー。

しかし、店は優秀な店長に任せきりのようです。
日本3割、フィリピン7割の悠々自適の暮らしをしていますから。

こんな生活ができるのも、彼の経営者としての才覚ではないでしょうか。

もっとも、セブン・イレブン本部で重要な仕事に携わっていたのですから
店舗経営については、お茶の子さいさいと言うところでしょうね。


ここカバナツアンには、ユニークな日本人がいますが
Sさんの他にも、なかなか面白い方がいます。


以前、拙ブログでも紹介したことがありますが
朴念仁が懇意にさせていただいている
ライブハウスを(趣味で?)経営されている、こちらも同じSさん。

彼も、日本で年商400億円の企業の現役オーナー社長です。
やはり、日本2割、フィリピン8割の悠々自適組です。


朴念仁も、経営者時代は日常の仕事はほとんどなかったのですが
それでも、1日一回は会社に顔を出さないと心配でした。

彼らを見ていると、
経営とは一体何だろうと思うことがあります。


余談が長くなりました。


セブン・イレブンのSさんからお伺いしたお話です。

オーナーの伊藤正俊会長が会議の時に
「徹底して競合店をリサーチしろ」と檄を飛ばしたと言うのです。


「朴念仁さん、その10分後に鈴木敏文社長が何と言ったと思いますか?」
とSさん。

何と鈴木社長は、「競合店対策は一切するな」
こう言ったとのことです。



こんなセブンの内輪話を拙ブログで取り上げて良いものかどうか
躊躇われるほど、ちょっとすごい会議ですよね。

ただ、セブンにはそんな社風があるのかもしれません。


さて、鈴木社長の趣旨はこうだったのです。

いくら競合店をリサーチしても、それは過去の話。
似たか寄ったか、ドングリの背比べに過ぎない。

ほんとうに大切なことは、
マーケットリサーチであり、顧客や顧客層のリサーチである。



なるほど、
このような発想に今のセブン・イレブン基本理念があると思うのです。


朴念仁も、かねがね鈴木敏文氏には関心がありました。
実はこのことは、2年ほど前に、雑誌プレジデントの中で述べていました。


「顧客のために良い商品を提供しなければならない」
この考え方が商売をジリ貧経営にしてしまう。
「顧客のために」と考えることは誤りである。

「顧客のために」と考えることは、過去の経験をもとに、
「顧客はこういうものを求めている」という思い込みに過ぎない。

先程のドングリの背比べとは
「顧客はこういうものを求めているという」勝手な思い込みにより
どの店にも似たか寄ったかの商品が並び、マンネリ化して行く。



それでは、どういう発想で競合店と差別化したら良いのか?

一つは
「顧客のために」ではなく「顧客の立場で考える」と言う発想の転換。

二つ目は
いつも同じ品ぞろえでは、お客様は飽きてしまう。
どんなにおいしいものでも、毎日出されえばやはり飽きてしまう。
そのためにはお客様を飽きさせない、不断の商品開発が必要となる。



顧客の立場で考え、飽きられないものを提供し続ける。
そのために、日々仮説と検証を繰り返す。

この二つのことを徹底することで、差別化が可能になるのでしょう。


簡単管理会計の最速・最強ツール9+1【こちらから
で社長さんの会社の儲けの理由を明らかにしましょう。
posted by 朴念仁 at 06:57| Comment(0) | マーケティング | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする

2011年03月24日

売上が減少する三つの要因

今日は、朴念仁です。


前回は
売上を決定する三つの要素」で
売上=顧客数×平均単価×購入頻度(来店頻度)なので

売上を
@集客つまり顧客数を増やす仕組み
A平均単価を上げる仕組み
B購入頻度(来店頻度)を上げる仕組み
の三つの仕組みに分解して、顧客満足を獲得するのが効率的
である。

この仕組みのそれぞれの過程で、
・楽しみや喜びを提供できる商品やサービスを伝え
・使ってもらい
・お客様は満足を実感し
・やがてファンになって行く
ことで売上が増加する。

つまり
・楽しみや喜びを提供できる商品やサービスが認められ
・顧客満足を提供することが可能になり
・顧客満足を感じてくれたお客様(ファン)による口コミが生まれ
やがて好循環なサイクルが回り出す
ことになる。

と言う話をさせていただきました。


今回は「売上が減少する三つの要因」と言う全く反対のお話です。

売上=顧客数×平均単価×購入頻度(来店頻度)なのだから
@集客つまり顧客数を増やす仕組み
A平均単価を上げる仕組み
B購入頻度(来店頻度)を上げる仕組み
の三つの仕組みを実行しなければ売上が減少する、という単純な話ではありません。


この三つの仕組みを実行してもなお、売上が減少する要因があると思うのです。

売上が減少するとは、
「以前買ってくれたお客様が買わなくなってしまった」


つまり
「お客様が何らかの理由で買うのをやめた」
と言う意味ですよね。

「売上が減少=固定客が減少」と言うことなのです。


ではなぜ、どんな時に、「売上が減少=固定客が減少」が起きるのか。

@顧客側に環境の変化があって買うのをやめた
A満足はしていたが
 商品やサービスに対するニーズがなくなって買うのをやめた
B商品やサービスが以前ほど満足できなくなって買うのをやめた

この時お客様は離れて行き、売上が減少してしますのです。



@顧客側に環境の変化があって買うのをやめた場合とは
・引越しなどでその商圏からいなくなった
・ご不幸がありもう商品やサービスが利用できなくなった
・お客様が企業ならば、倒産などで会社が存在しなくなった
などです。

この場合はやむを得ない理由に相当します。


A満足はしていたが
 商品やサービスに対するニーズがなくなって買うのをやめた場合とは

・特定の年齢層に対して需要のある商品・サービスでその年齢層から外れた
 (例えば乳児向けの商品など)
・資格取得講座や習い事など、すでに習得したので必要なくなった
・生活レベルが向上し、より高付加価値の商品やサービスを求めるようになった
・その他特殊ですが、住宅建設や結婚式など人生で何度も必要ないもの
などです。

この場合はお客様が固定客である間、商品やサービスに満足していました。

ですから、たとえ今はお客様でなくなっても、顧客満足度合いが高ければ高いほど
他のお客様を紹介してくれる(口コミ)ことになるでしょう。



B商品やサービスが以前ほど満足できなくなって買うのをやめた場合とは
・固定客に対するフォローが疎かになっている
・お客様が提供している商品やサービスに飽きた
・たまたま発生してしまったクレームに誠意をもって対処できなかった
・競合他社(店)がより優れた商品やサービスの提供を開始した
などです。

実はこれが一番問題であることは、お分かりいただけると思います。
固定客はいつまでも固定客、ファンはいつまでもファンではないのです。


ファンになればなるほど、一層のフォローが必要であり、
ファンは今まで以上に大切にされたいと望んでいます。

また、お客様、人間は飽きやすく移ろい易いものです。
常に自社の商品・サービスは改善され進化し続けなければなりません。

この問題は、ライバルの同様な商品・サービスに対して
常に優位であり続けるためにも最も大切な要素であると思います。



@〜Bでお分かりいただけますように
商売において100%のお客様をつなぎ止めておくことは不可能なことです。


ですから商売とは、
常に集客の仕組みを効率よく機能させ
より高い顧客満足を提供し続けることで
「売上が減少=固定客が減少」する割合を少なくすること
である。
と言えなくもないですよね。

経営は
・売上を上げる仕組み
・売上の減少を食い止める仕組み
の両輪で回って行くのだと思うのです。


簡単管理会計の最速・最強ツール9+1【こちらから
で社長さんの会社の儲けの理由を明らかにしましょう。
posted by 朴念仁 at 09:22| Comment(0) | マーケティング | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする

2011年03月23日

売上を決定する三つの要素

今日は、朴念仁です。


売上の意味(売上=???)」では

売上とは、お客様の顧客満足の大きさであり、
また顧客満足とは、お客様に楽しんでもらえる、喜んででもらえることである。


つまり、
売上の大きさ=顧客満足の大きさと言うことが出来る。

だから、
楽しみや喜びを提供できない商品やサービスは、やがて市場から消滅する。
ライバルがより大きな楽しみや喜びを提供すれば、自社の売上は低下する。

と言う話をさせていただきました。


しかし、顧客満足は黙っていてもお客様に届く訳ではありません。

楽しみや喜びを提供できる商品やサービスを持っているだけで、
売上が伸びる訳ではありません。


したがって、商品やサービスを売るための仕組み(戦略)が必要となってきます。

仕組み(戦略)がない段階では
顧客満足ではなく、売り手、作り手の自己満足に過ぎないと思うのです。


つまりお客様に
・楽しみや喜びを提供できる商品やサービスを伝え
・使ってもらい
・お客様は満足を実感し
・やがてファンになって行き
・売上が増加する
ために仕組み(戦略)が必要になるのです。



この仕組みの一つが以前お伝えした、
お客さんが増え、固定客になる−AMTUL」であり
商品はあたりまえの単純な仕掛けで売れる−AIDMA
なのですね。


この仕組は、売上を三つの要素に分解して考えることで
分かり易く、効率よく機能することが出来ます。


売上の三つの要素とは
@顧客数
A平均単価
B購入頻度(来店頻度)


つまり
売上=顧客数×平均単価×購入頻度(来店頻度)
と言うことになりますね。

ただし、取り扱う商品やサービスによっては2要素になるかも知れません。


AMTULにしても、AIDMAにしても
@顧客数
A平均単価
B購入頻度(来店頻度)
に分けて展開させることが出来ればより効果が高まると思うのです。


@どのよう方法で顧客数を増やすのか
⇒顧客を増やす=集客のための仕組みは何か

Aどのよう方法で平均単価を上げるのか
⇒単価を上げるための仕組みは何か

Bどのよう方法で購入頻度(来店頻度)を上げるのか
⇒購入頻度(来店頻度)を上げるための仕組みは何か


以上のように整理して考えることが出来れば、
仕組みはうまく機能して、顧客満足を獲得することが出来るようになります。


例えば、ABC社は
顧客台帳より顧客数が10000人
一人当たり平均購入単価が2000円
一か月あたりに来店頻度が1回
とします。

ABC社の一か月の売上高は
売上
=顧客数×平均単価×購入頻度(来店頻度)

=10000人×2000円×1回
=20,000,000円
となります。


ここで
顧客数・平均単価・購入頻度(来店頻度)を各10%増加する戦略を実行しました。

ABC社の新しいの売上高は各10%増加ですから
売上
=顧客数×平均単価×購入頻度(来店頻度)

=11000人×2200円×1.1回
=26,620,000円
となり、約33%増加することになります。


これは、机上の空論ではなく
顧客満足獲得のために
顧客数・平均単価・購入頻度(来店頻度)に分けて仕組みを考えることで
実現可能なことなのです。


例えば具体的には以下のように仕組みを分けて考えてみます。

@集客を増やす仕組みにより顧客数が10%増加。
・チラシ
・ホームページ・ブログ
・メディアで紹介
・各種イベントに参加
・既存固定客の口コミ
などにより認知度を高めることで、顧客数を増やす(集客)。

A平均単価を上げる仕組みにより平均単価が10%増加。
・販売員の接客(声かけ)により購買目的外の商品購入を誘う(ついで買い)
・店内陳列やポップの工夫により購買目的外の商品購入を誘う(ついで買い)
・試食などにより高付加価値、高単価の商品をすすめる
などにより、平均購入単価を上げる。

B購入頻度(来店頻度)を上げる仕組みにより購入頻度が10%増加。
・固定客やファン層にDMや手紙(葉書)などによる情報発信
・固定客やファン層が来店時は必ず名前でお呼びする
・来店・購入状況の分かる顧客管理によりお客様の情報を販売員で共有する
 ⇒お客様は前回購入品の具合などを尋ねられると嬉しいのです
・突然の雨の日に備えた傘を用意するなど意外性のあるサービスを提供する
などにより、お客様は大事にされていると感じ購入頻度(来店頻度)が上がる。

また上記Bは同時に
・お客様が気持ちよく買い物できるため平均単価の増加
・特別なお客様の認識が新しいお客様の紹介に結びつき顧客数の増加
にも結びつくパワー戦略なのです。



こうすることで初めて
・楽しみや喜びを提供できる商品やサービスが認められ
・顧客満足を提供することが可能になり
・顧客満足を感じてくれたお客様による口コミが生まれ
やがて好循環なサイクルが回り出す
ことになるのではないでしょうか。


今回のような当たり前のことを着実に展開できるようにすることが、
経営戦略でありマーケティングの基本であると思うのです。

簡単管理会計の最速・最強ツール9+1【こちらから
で社長さんの会社の儲けの理由を明らかにしましょう。
posted by 朴念仁 at 10:06| Comment(0) | マーケティング | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする

2011年03月13日

ファンや口コミを生む話題性とは

今日は、朴念仁です。


大地震から3日目となりました。
被災された皆さまには、心からお見舞い申し上げます。

営々と築き上げたものが一瞬で失われ、多くの尊い人命まで奪ってしまう地震は、
日本の宿命ではありますが、同時に日本の弱点を曝け出してしまうことになりました。

しかし、福島原発事故は地震が誘発したものであっても、
人災であることは隠しきれない事実でしょう。

原発事故での政府の経過説明も遅れがちで、速やかに国民に事実を伝えていません。
ニュースを聞きながら、苛立ちが募るばかりです。

それにしても、地球の自転速度まで速めてしまった今回の大地震のエネルギーに、
あらためて自然の脅威を感じ、
自然の前に、人間がいかに非力であるのかを思い知らされた大地震と津波でした。


さて、気を取り直してこんな状況下ではありますが
戦略、マーケティングについての話を続けたいと思います。


前回、「どんなに仕掛けても売れないのはなぜ」で

・AMTULやAIDMAの仕掛けの前に大切なものは商品やサービスである。

・ファンや口コミを生み出す良い商品や良いサービスとは
 他社や他店にない話題性のある商品やサービスのことである。

・話題性こそが「ファン」や「口コミ」を生む最大の差別化戦略になる。


と言うお話をさせていただきました。


話題性=口コミを生むための要素として、
次の三つの観点があると思います。

@商品
A接客
B売り場(お店)



それでは話題性のある商品とは

・素材や製法や技術が優れている
・お客様の五感(見る・聞く・かぐ・味わう・触れる)に響く機能性
・お客様の感性や心理に訴えるネーミングやキャッチコピー

を兼ね備え、一貫したストーリーとして訴えることのできる商品であり、
やがて、話題になり他社と差別化されて行くのだと思います。



例えば誰もが知っている一般的なシュークリームを
話題性のある差別化商品として育てるためには
次のようにストーリー化して見たらどうでしょう。

「おいしさの秘密は
 北海道直送のミルクを使い
 フレッシュでとろけるクリームたっぷりの濃厚な味わい。
 本店限定販売の特製シュークリーム!」


なぜ、上記のストーリーが話題性のある差別化商品となりうるのか?

「北海道直送」や「フレッシュ」が素材へのこだわりを感じさせる。

「とろける」や「濃厚な味わい」が食感や味覚を刺激する。

「秘密は」は興味を引き、
「たっぷり」や「特製」は感性に訴え、
「限定販売」は希少価値を謳い心理に働き掛ける。

他店のシュークリームよりずっと魅力的に感じられるはずです。


こう言った要素をネーミングやパッケージに用いたり、ポップなどで説明する。

これを「AIDMA」を用いて販売すれば良いのだと思います。



さて、なぜ例えとしてシュークリームを取り上げたのだと思いますか。

・新商品開発は他社のどこも扱っていない商品である必要がない
・誰もが知っている商品は、商品に対するお客様の不安が初めから少ない
・自社に眠っている優れた商品が必ずある

と言う理由からなのです。

今、私のお客様にも
ベーシックな商品の改良をお願いしています。


どこにもあるベーシックな商品でも、

・素材や製法や技術が優れている
・お客様の五感(見る・聞く・かぐ・味わう・触れる)に響く機能性
・お客様の感性や心理に訴えるネーミングやキャッチコピー
の要素を満たし、ストーリーとして展開できれば
十分に話題性のある差別化商品として育って行くのだと思います。



その他
話題性のある接客とは
・お客様のことを覚えている
・さりげない応対
・期待通りを越えた意外性ある感動を与えることが出来る
などです。

例えば
前回来店された時に販売した商品を記憶するための顧客情報を作り

今回来店時に
「○○様この間お買い上げいただいた○○はいかがでしたか」とか
突然の雨に備え使い捨てでも良いから、傘をご用意しておくなどで

お客様は大切にされていると感じ嬉しいものです。


こう言った接客が出来るようになると
心のこもったサービスが話題性となるでしょう。


また、
話題性のある売り場(お店)とは
・いつもメンテナンスされている
・季節の演出や遊び空間で楽しめる
などの事です。

壁がはげていたり、椅子のクッションが沈んでいれば
お客様は不愉快な気持ちになるでしょう。

反対に、よくメンテナンスされいつも違う演出で雰囲気を醸し出していれば
お客様は心がウキウキして、もうひとつ余分に購入してくれるかもしれません。


これらを複合的に行う事で他社と差別化ができ、話題性を生むのだと思います。


固定客であってもお客様は飽きやすく、移ろい易いものです。
お客様を100%つなぎ止めておくことは不可能でしょう。

ですから常に
・商品・接客・売り場(お店)の品質向上を重ね
・進化して行くことで
お客様が離れて行く確立を減少させるよう努力したいものですね。


簡単管理会計の最速・最強ツール9+1【こちらから
で社長さんの会社の儲けの理由を明らかにしましょう。
posted by 朴念仁 at 08:01| Comment(0) | マーケティング | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする
×

この広告は180日以上新しい記事の投稿がないブログに表示されております。